员工成长体系讲课讲稿

1、员工成长管理体系 没有公司的成长，就没有员工的自我实现；没有员工的成长，就没有企业的长盛不衰；只有共同成长才能实现双赢。 员工成长管理的内容和目标员工成长管理的内容和目标目标：q 应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现q 应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系q 定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展q 协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础q 应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率1. 使员工从工作中得到满足感工作生活质量工作生活质量工作生活质量概述 衡量企业员工成长管理政策是否有效的重要方法之一，就是看员工的工作生活选题是否

2、得到了改善，员工是否对他们当前的工作生活质量感到满意。员工的工作生活质量包括以下内容：p工作环境p工作氛围p职业发展p沟通p组织结构p管理规范重视员工工作生活质量提高员工对工作的满意感，可以促进员工对公司发展的认同，可以增加员工对工作的责任感，最终提高了工作效率。提高工作生活质量的途径提高工作生活质量的途径加强企业员工的成长管理可以有效地提高工作生活质量 p 倡导“以人为本”员工管理概念p 强化民主管理p 尽可能为员工提供舒适、卫生、安全的工作环境工作满足感工作满足感什么是工作满足感 p 对一个人的工作或工作经验的评价所产生的五种愉快的或有益的情绪状态。p 工作满足程度取决于员工个体对工作及其

3、回报的期望值和实际值的差异。对工作的期望主要包括对工作环境、管理环境、工作重要性、工作挑战性和工作优越性等的期望；工作回报的期望主要包括对工作报酬、工作评价、工作奖励等的期望。员工期望的依据员工期望的依据员工期望p 员工期望的程度取决于员工个体横向和纵向比较。p 横向比较是员工个体将自身与自己周围的环境进行比较。如：将自己的工作与同事的工作相比较，将自己的能力与自己的朋友的能力相比较等。p 纵向比较是将自己的现在与自己的历史进行比较，从而得出自己的期望值。p 员工的期望来源于横向比较和纵向比较，由于每位员工的横躺比较 和纵向比较的对象不同，所以，期望值也不会相同。另外，横向比较 和纵向在确定期

4、望值中的贡献比例是不定的。员工更倾向于将他三角最深刻的比较作为确定期望值的基础。员工满足感调查员工满足感调查调查分析的结果将为管理者着手改善工作提供依据。常用的员工工作满足感调查方式：p 交谈法p 问卷法了解员工了解员工个性差异气质差异性格差异劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述了解你的员工 在企业中，每个员工之间都存在着差异。对待同一件事情，每个员工的心理活动、行动反应等都会有所不同。了解你的员工、了解员工的个性差异，才能提高员工成长管理的水平，更好地促进员工的成长。员工个性差异 个性心理学家麦迪认为：“个性是决定每个人心理和行为的普遍性和差异性的那些牲和

5、倾向的较稳定的有机组合”。p个性称人格。在伦理学中，人格是指人的尊严、价值和品格的总和。p个性是相对稳定的。p个性具有共性和差异两个方面。影响个性形成的因素r遗传因素r环境因素r个人因素个性理论认知理论 凯利的认知理论认为，所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特的模式或风格。这种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现实世界时所产生的结论。r 显著特性理论 奥尔波特的显著特性理论认为不同的人之所以能够能动地对刺激作出不同的瓜，是因为每个人对刺激瓜的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性。r 心理分析理论 心理分析理论认为，行为是个性中本我、自我和超我这3种方式结合运用

6、的结果员工气质差异r 员工的气质 气质是人的个性特征之一，它是人的心理活动的动力特征。心理活动的速度是指知觉的速度。气质不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变，气质是一种稳定的心理特征。r 气质的类型 粘液质、多血质、胆汁质和抑郁质r 气质与职业 变化型、重复型、服从型、独立型、协作型、孤独型、劝服型、机智型、经验决策型、事实决策型、自我表现型、严谨型员工性格差异员工的性格 性格是指一个人对客观现实的态度和在习惯化了行为方式中所表现出来的较稳定的心理特征，人的性格是受一定思想、意识、信仰、世界观的影响和制约的 。性格是行为方式、心理方式、情感方式的总和。人的性格特征主要可以从4个方面

7、进行考察：情绪特征、理智特征、意志特征、现实的态度。r 性格的类型 外向型、内向型r 性格与职业 性格与职业选择的自测表是测试性格与职业关系的最常用的一种方法。这种测试将现代职业分为四大类：人、程序与系统、交际与艺术、科学与工程。压力种类压力起因压力诊断压力控制劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述员工的压力管理 每个人在生活和工作中都会有压力，适当的压力对个人来说是有益的，但如果压力太大，就会使人产生消极的情绪。 从心理学的角度讲，压力是指员工人体在环境中受到的种种刺激因素所产生的一种紧张情绪。压力种类 家庭压力 工作压力 社会压力压力的起因 员工压力的起因

8、也叫压力源。 压力源的划分p从内容上 n生理压力源 n心理压力源p从形式上 n工作压力源n生活压力源压力诊断 员工压力的测试项目p角色模糊p角色冲突p角色负荷超载p事业生涯开发p个人职责压力的控制宣泄 宣泄是一种发泄，即通过某种途径把自己的积郁舒散。宣泄的途径很多，对于性格外向的员工可能会找个地方高声大叫，或借助某个机会与他人产生冲突等，对于性格内向的员工可能会把心中的积郁写在纸上，寄给远方的朋友。咨询 咨询是最常见的一种压力控制方式。每个人几乎都咨询或被咨询的经历。比较专业的咨询的方式是心理咨询。引导 通过引导也可以达到减轻压力的目的。对于性格内向的员工，员工管理人员就应举办一些娱乐活动来转

9、移注意力，并且培养员工的兴趣爱好，从而缓解压力。员工激励激励理论原则方法劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述员工激励激励就是指激发人的动机的心理过程。 将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人积极性和创造性，充分发挥人的主动能动作用。要对员工进行激励，首先要了解员工的需要。 根据马斯洛的需求层次理论，人们的各种需要可以归结到5个层次上，分别是：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。员工的需要产生员工的动机、动机驱动着员工去寻求目标。 当员工产生了某种需要，而一时又不能得到满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，这就是激励状态。员工激励

10、 激励过程需要心理紧张动机行动需要满足激励状态解除激励理论 马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工的吸引力，所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。激励理论激励因素保健因素消除不满意达到满意没有不满意激励因素和保健因素功能示意图激励理论 其他激励理论p麦戈莱伦的成就需要理论p弗隆的期望理论p亚当斯的公平理论员工激励的原则和方法 员工激励的原则 p原则一：激励要因人而异p原则二：奖惩适度p原则三：公平性p原则四

11、：奖励正确的事情员工激励的原则和方法 员工激励的方法 （成就激励、能力激励、环境激励、物质激励）组织激励榜样激励荣誉激励绩效激励目标激励理想激励成就激励培训激励工作内容激励能力激励政策环境激励客观环境激励环境激励员工激励的原则和方法 提高员工激励的有效性p激励来自于内因p了解员工的需求p制定有效的激励政策沟通意义影响沟通的因素沟通技巧劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述沟通的意义 沟通的概述p沟通是指信息凭借一定的符号载体，在人与人之间或群体之间传递信息，并获取理解的过程。p表现：组织内部上下之间、群体之间、人与人之间p传递信息：语言信息、身体动作、表情、态

12、度、观点、思想等。p沟通常被理解为沟通双方达成了某项协议或约定。沟通的意义 沟通的重要职能就是交流信息，沟通是管理工作的基础，是人与人之间交往的桥梁，有沟通，都有理解。良好的沟通，尤其是上下级的沟通通畅，可使员工感到自己是企业的一员，可以提高员工士气、激励工作热情，提高工作技能及实现生活目标。 沟通使员工了解整个企业目标，每个人都能尽自己最大的努力为企业工作，积极改善自己的工作绩效，提高产品质量和组织战斗力，为企业的目标而奋斗。影响沟通的因素 沟通的过程渠道、信息、译码发送信息者接收信息者信息、编码、渠道干干扰扰因因素、素、背背景景渠道、信息、译码信息、编码、渠道信息传递信息反馈沟通分类 根据

13、载体不同分类p口头信息沟通p书面信息沟通p非语言沟通 根据组织系统不同分类 根据级别不同分类 从地位变换的角度分类根据所属关系不同分类沟通的障碍 语言运用的障碍 过滤的障碍 心理的障碍 时间压力的障碍 信息过多障碍 组织机构中地位的障碍 沟通技巧欠佳的障碍如何提高沟通效率 慎用语言文字 培养员工沟通技巧 控制信息流程，控制信息的质和量 主动倾听意见 建立有效沟通渠道授权概述授权原则授权程序授权程度劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述授权概述授权概述 当公司企业发展到一定阶段，随着企业事务的日益增多，管理者已经对每件事情无法亲历亲为，这就需要授权。 授权包括任

14、务、权力和责任3个要素。 授权的原因：p将更多的时间留在自己的手中p让员工参与决策，提高员工参与感p提高决策质量p培养员工p获取员工信任授权概述授权概述 授权的障碍p认为员工缺乏相应的能力p认为员工不应参与决策p认为自己没有培养员工的责任p认为员工不愿去承担更大的责任p不愿与员工分享权力p对员工的决策总是很担心p对自己不清楚的事情产生恐惧p喜欢将自己的时间全部花在工作上，认为这样很充实授权的原则 职责和权力相符 授权要完整 授权要有层次 给予适当协助 员工参与授权 避免逆授权 授权要有控制授权的程序决定授权项目选择合适人选解释授权项目让被授权人列出计划讨论监控方法和关键点授权监控 授权的程序授

15、权流程图授权流程图 授权的程度 你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我希望和何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对反对之前，你可以继续做下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系。冲突概述冲突成因冲突的解决方法劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述冲突的概述 冲突p冲突是指两种目标的互不相容或互相排斥。p员工冲突就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。冲突的概述 冲突与组织进步的关系示意图高冲 突冲 突冲 突工作绩效低冲突的概述潜伏：冲突的条件产生被认识

16、：员工认识到了问题在存在被 感觉：员工有情绪上的反应结局（后果）：积极或消极的后果处理：员工采取行动冲突的发展阶段员工冲突的类型1、按内容分类a.目标冲突b.认识冲突c.情感冲突2、冲突分类模型示意图有益的有益的有害的有害的实质的实质的类型类型1 1有益的有益的-实实质的质的类型类型2 2有害的有害的-实实质的质的个人的个人的类型类型1 1有益的有益的-个个人的人的类型类型1 1有害的有害的-个个人的人的员工冲突的成因人的个性对有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不佳冲突的根源输入适当的例如：组织方面的改变等不适当的例如：处理不及时处理冲突的手段干涉

17、变量有益的例如：增加激励、提高能力有害的例如：组织效能达不到最佳化，组织目标被歪曲冲突的结果输出适当的例如：组织方面的改变等不适当的例如：处理不及时杜布林冲突成因模型示意图员工冲突成因 个体冲突成因p双趋型冲突p双避型冲突p趋避型冲突 员工之间冲突成因p基于信息的冲突p基于价值价值观的冲突p基于认识的冲突p基于本位的冲突 组织冲突的成因p岗位职责冲突p生产部门与职能部门的冲突p横向冲突纵向冲突冲突的解决方法 解决员工冲突的一般方法p协商法p上级仲裁法p拖延法p和平共处法p转移目标法p教育法托马斯的冲突处理模型强制合作回避克服妥协不合作 合作冲突处理模型示意图武断不武断武断冲突的解决方法 组织冲

18、突的解决方法p职权法p隔离法p缓冲法 以储备作缓冲 以联络员作缓冲 以调解部门作缓冲职业计划发展阶段员工自我职业管理职业发展计划劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述 员工进入企业后根据自身的才干和能力、自身的需要、自身的价值观等要素的综合，确定职业范围。员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展的要求和愿望，为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在职业中获得顺利的成长和发展。 为关心员工的个人成长，培养和调动员工的兴趣，发展他们的自我事业，适应现代化企业组织有效使用人才的迫切的需要，企业应积极为每个员工制定职业开发计划。所以，企业为员工

19、制定职业开发计划是必须和必要的。职业计划发展阶段 职业阶段的划分 p职业探索阶段（25岁左右）p建立与发展阶段（25岁-44岁）p职业中期维护阶段（45岁-60岁）p职业后期衰退阶段（60岁以后）员工自我职业管理 员工的自我规划p发现和发展自己的需要、能力、爱好、才干、抱负等，确定自己的工作。p接受企业各方面的培训，尽快走上工作岗位，在自己的工作岗位上根据自己的工作需求及现实状况寻找最佳位置。p确定此工作为自己的终身职业 就开始在自己的技术和专业技能上充分施展自己的才华。p在职业的后期，积极调整自己的心态，寻找新生活目标及定位，度过一个平淡的人生后期。员工的自我测评员工的职业发展计划 企业制定员工职业发展计划的重要性 关心员工的个人成长，培养和调动员工的兴趣，发展他们的自我事业，适应现代企业组织有效的使用人才的迫切需要，适应发展和变革的需要，企业应积极为每个员工制定职业开发计划。职业的动力是员工与企业之间的相互作用的最佳融洽点，所以企业为员工制定职业开发计划是必须和必要。员工的职业发展计划 如何帮助员工制定职业开发计划 职业计划的步骤 职业评测 确定计划表劳动关系劳动保护劳动争议劳动保障劳动保护职业发展计划冲突管理授权管理沟通管理激励管理压力管理了解员工概述员工