医药流通企业如何进行物流规划

1、医药流通企业如何进行物流规划(1)一、市场竞争压力和政策引导，推动我国医药物流现代化目前我国医药商业的年销售收入仅为2570亿元人民币，而批发 企业多达7400多家，且仍采纳人工为主的配送模式，配送费用率高 达7.65%,净利润率仅为0.57%。2004年全国医药商业显现了 18个 省汇总性亏损，亏损而占到全国60%, 2005年这一趋势仍在连续。 高效、集约化的现代物流差不多成为医药流通企业核心竞争力重要部 分，而要想在猛烈的市场竞争中胜出，医药流通企业必须进展现代物 流。同时，依照WTO协议，2005年我国医药分销市场将完全对外资 放开。为了鼓舞国内医药物流做大做强，国家对一些大型的物流项

2、目 进行了国债贴息优待政策，旨在进展超大规模的物流企业，建立与世 界巨头抗衡的能力。有力地推动了我国医药物流现代化进程。二、实现物流现代化，医药企业必须进行物流规划建立一个现代化物流中心需要上亿甚至数亿的投入，较高的运营 成木，以及较长的投资回报期。如何才能查找到一个既能符合行业进 展的需要又适应企业现状的投入方式?选择逐步退出自营物流模式依 旧进展成第三方物流中心？物流中心的规模多大是合适的？公司是 否有足够的资源和能力取得在医药物流领域的竞争胜利？诸多咨询 题差不多上医药企业在物流现代化过程中需要回答的，进行科学的物 流规划迫在眉睫。三、企业进展规划、业务规模和竞争强度决定企业是否需要建立

3、 现代物流中心长期以来，医药企业适应于自给自足，业务范畴大多数贯穿整个 价值链。制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都建有物流中心, 但效益普遍低下。关于批发企业而己，物流是其业务的重要组成部分，是其生存的 全然，该类企业要取得长期的生存权和有利的竞争地位，必须建立现 代化物流中心。而关于制药企业和零售企业，假如没有达到足够的业 务规模，建立物流中心将分散企业有限的资源，在竞争中更可能处于 比较被动的地位，企业不一定非要将庞大的资源投入到竞争猛烈的市 场中。同时，医药物流的建设应依照业务量、周转次数进行测算来设计。 只有销售收入达到一定规模的批发企业建立物流中心，才会具有明显 的边际收益。假

4、如一个企业日进出货量不到400万元，年营业额达不 到10亿，那些销售额在10亿元之内的企业，建立物流中心的作用不 明显，而依靠第三方物流或采纳平库模式，可能更有效降低运营费用。另外，区域内的医药流通市场容量是有限的，企业只有分析区域 竞争后，确定能保证业务量充裕的前提下，建立物流中心才是比较安 全的。四、不同规模的企业物流业务应有相应的定位目前国内医药流通年营业额在百亿以上的有国药集团、复兴、九 州通三家，年营业额在50亿元以上的太极药业、广药集团等企业， 这些企业能够考虑建立现代化物流中心，成为全国性或区域性物流配 送运营商。物流中心的模式能够考虑专业化程度较高的第三方物流中 心，把物流中心

5、作为以后重要的赢利点。而关于10-50亿的流通企业，由于规模的限制，成为地区性物流 运营商是较好的选择。依照企业所在区域的竞争程度，能够考虑择机 进展成为区域内的蜘蛛王，或者与医药流通巨头建立战略联盟，以获 得长期生存的有利地位和收益率。五、如何选择物流中心运营模式1、运营模式选择一：第三方物流是医药物流以后进展的趋势综观整个物流业，少数大型企业出于构建自身的渠道操纵能力的 需要，或者本身具有相当雄厚的物流整合能力，往往选择了自营物 流”，同时己成为其核心竞争能的一部分，如沃尔玛、海尔等企业。然而，由于资源与治理的相对“稀缺性"，并不是每个企业都能建 立自己完善的“内部物流体系雹如在

6、欧美、日本等西方发达国家和地 区，绝大多数制造企业和商业企业都选择了第三方物流外包模式。从 理论上分析，相关于传统的“自营物流”模式，制造企业和商业企业假 如选择第三方物流外包模式，将能大大增强企业核心竞争能力。专业 化、现代化的第三方物流中心，有助于企业提高治理和作业效率，提 高库存周转率，降低企业运营成木，并可实现跨区域快速扩张。2、物流中心的运营模式选择：最有用的才是最好的医药流通企业需要升级现有的物流系统，但也不能一味贪大求 洋，盲目追求规模和现代化程度。比如国药股份，联合7家中外医药 企业投资数亿元建立了现代化程度专门高的物流中心。但据其年报显 示，物流中心自建立以来，一直处于亏损状

7、态。相反，北药股份的物 流中心并不是一个完全自动化的仓库，布局出现出立体化仓储式格 局，但效益专门好。九州通更是充分利用我国人力资源成本专门低的 比较优势，选择两级医药物流分销模，把现代物流与人海战术相结合, 以低成本经营发挥到极至，实现了高于行业平均水平3倍以上的利润 率。甚至连永裕新兴在东南亚所有的库都不是自动化库。可见，医药 物流的运营模式应该是：最有用的才是最好。六、如何参与物流行业整合1、医药企业需要参与行业的物流整合医药制造企业甚至零售企业经营的产品是有限的，不可能把医院 药店需要的几千个品种都生产或销售完，批发商也必须和零售商、供 应商建立伙伴关系。这种伙伴关系不仅是见而沟通，还

8、需要物流治理、 信息系统的支持。否则，物流经营者对货源单位不熟悉，对下家即零 售药店、医院药房不能够有效的治理、及时配送。配送率达不到90%, 就不可能有竞争力。因此，医药物流企业需要进行行业整合或参与整 合。2、如何参与行业的物流整合（1）医药企业之间进行整合：通过医药企业的重组联合，可优 化内部物流作业过程，提高医药流通企业的物流效率和服务水平。（2）生产与流通企业之间进行整合：能够及时准确地把握物流 淌态信息，和谐物流网点，构筑起一体化的物流网络，最大限度地节 约时刻和费用，以赢得竞争优势。对相互联系、分工协作的整个行业 链进行整合，可形成以供应链为核心的、社会化的医药物流系统。（3）流

9、通企业之间进行整合：医药流通企业之间或与医药零售 企业等共同组建大型医药物流中心，按照生产、批发、零售实施一体 化治理，可提髙物流资源治理效率。（4）区域性物流资源的整合：按照一样的规律，每天的出货量 在500万元以上就需要一个大型的医药物流中心。在区域内建设的大 型现代医药物流平台，通过医药生产企业、批发企业及相关产业的集 群经营来实现医药经营专业化、合作网络化、治理集约化、供应链系 统化、企业规模化。七、医药流通企业内部如何物流整合和治理整合，最终形成现代 化供应链1、医药企业内部需要进行物流整合和治理整合我国医药物流行业基础差，企业信息无法与社会接轨的咨询题， 生产企业、药品批发企业没有

10、统一的标准编。同样，在规模较大的医 药集团内部，业务单元之间也存在条块分割、物难畅流的现象，如国 药股份和国药控股。因此，不管是大型医药企业集团内部依旧区域性 医药生产企业、批发企业、零售企业，都必须循序渐进地提升企业内 部的运营能力，在此基础上进行整合，建立现代化物流中心。2、医药企业内部需要进行物流整合和系统整合我们对国内最大的医药集团公司的物流进行了调研，分析了物难 畅流的现状和缘故，并制定了基于四大整合的物流规划方案。由于该 集团业务覆盖全国，全国各地拥有子公司，该整合方案能够作为各类 医药企业物流规划和业务规划的参考。1、区域整合：依照不同区域的业务情形进行相应区域整合，将全国20多

11、个子 公司逐步划分为5-7个区域运营中心。各大区内设省级销售分公司， 以原有的销售公司为基础，使集团治理进一步的集中，更加规范化， 并保证平稳过渡。2、业态整合：以大区为主体，对所辖范畴内的子公司的业态进行整合。设立纯 销、批发、零售连锁的专门治理部门，作为业态整合的执行部门。对 上执行营销总公司相应业务部门的制定、大区经理批示的政策；对下 代表大区经理对各三级子公司的纯销、批发、连锁业态进行指导、治 理和监督3、产品整合：依照下属子公司经营的药品品种繁多的特点，第一将相同的品种 进行归并，专门的品种能够临时的按照原先营销模式运行。大区负责 辖区内产品编码和其他商业信息，总部负责对集团所有产品进行汇 总。各大区依照区域特点，对产品信息进行选择，确定进行区域内就 近采购和统一采购的产品，总部采购事业部负责统一产品的采购。4、物流整合和系统整合：进行流通网络整合的同时，进行子公司整合，同时进行物流整合 和信息化治理，打造成