房地产集团战略企划运营流程

1、房地产集团战略企划运营流程运营流程1战略规划管理流程1集团发展战略编制流程1流程图流程名称：集团发展战略编制流程图流程编号：ZNJT-ZL-01-01-01流程负责人：董事会分管副总战略企划中心专家团队集团职能部门产业集团信息收集阶段开始）4112提出公司意愿提出战略方向.34F1 提供职能部门 内外部信息_一提供子公司内 外部信息组织战略调研1 N战略框架制定阶段战略规划编制形成阶段拟定战略发展框架分解战略目标提供职能部门 提供子公司战略发展目标战略发展目标10r11广 二 ri'f讨论、审议<讨论、建议>w丁讨论、建议F 撰写整体发展规划 初稿2调整整体发展规划 初稿1

2、4形成整体发展规划定稿：5+下发实施1学习、实施学习、实施一一一一18174由、季度战略 评估报告匈断*r-*战略管理流程1!结束1sz2流程说明（ 1）职责分工董事会： 根据宏观环境、市场现状、公司运营情况提出集团公司发展的愿景； 审议整体发展战略规划草案。分管副总：根据战略企划中心搜集到的信息提出中期战略规划方向；讨论、 审议战略发展框架、 整体发展规划草案建议书；战略实施过程中，及时判断战略规划是否需要调整，并发出战略调整命令。战略企划中心：综合各方面的信息, 分析集团及各所属公司面临的内外部环境；负责分析、制定战略规划的框架；分解战略目标至各主要职能部门；提出所属公司及地区分战略；战略

3、汇总, 形成集团总体发展战略草案；形成整体战略发展规划；下发实施, 负责集团上下沟通，并在战略实施过程中做好检查、监督、调整工作。专家团队：对战略企划中心提出的战略发展框架进行讨论、审议， 提出相关建议； 讨论、 审议整体发展规划草案建议书、整体发展规划草案，提出相关建议。集团各职能部门：提供所属部门的各类信息；提出所属部门的战略规划；讨论、审议集团整体发展规划、提出相关建议。各产业集团：提供子公司内外部信息；提出子公司各自战略目标；讨论、审议整体发展规划、提出相关建议。（ 2）节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出工作说明董事会根据宏观环境、市 场现状、公司运营情况提 出公司发展

4、的愿景。宏观环境分析报 告、 市场现状分析报 告、 公司运营分析报 告公司发展愿景战略企划中心分管副总依 据宏观环境、市场现状、 公司运营情况提出公司的 战略方向。 战略企划中心根据分管副 总提出的战略方向进行在 全集团范围内开展深入的 战略调研战略方向战略方向搜集到的相关信息集团各职能部门、各产业 集团提供相关的内外部信 息。相关信息集团各职能部 门、各产业集团主要提供对口业务信息战略企划中心对内外部环 境进行分析。 根据内外部环境分析得出内外部环境相关 资料 内外部环境分析内外部环境分析 报告 战略发展框架分为集团职能部报告架。战略企划中心分管副总对 战略发展框架进行审核， 外部专家团队参

5、与讨论、 审议。战略企划中心根据战略性 质将其分解到具体职能部 门或产业集团。集团各职能部门与各产业 集团根据战略企划中心制 定的发展框架提出各自的 战略发展目标。战略企划中心综合集团各 职能部门或各产业集团提 出的战略发展目标提出整 体发展规划初稿。分管副总、专家团队、职 能部门、产业集团对战略 企划中心提出的整体发展 规划初稿提出建议，进行 审核。专家团队、职能部门、产业集团的审 核意见调整整体发展规划 初稿。提交董事会审核依据董事会的审核意见， 形成集团整体发展战略规 划定稿印刷下发集团职能部门与产业集团 组织召开战略规划学习、 分工实施的会议，细化分 解战略执行措施。战略企划中心主导战

6、略管 理流程，负责辅导、战略 分解、监控、评估、修订 等工作。分管副总、董事会参阅季 度、年度战略评估报告， 并据此作出判断，调整职 能部门、产业集团的战略 执行措施。战略发展框架根据分管副总审 核意见调整后的 战略发展框架分解任务单集团各职能部门 或各产业集团提 出的战略发展目 标整体发展规划草案审核意见调整后的整体发 展规划初稿建议书集团整体发展规划精装文本年度战略执行分 解报告；年度、 季度战略评估报 告；审核意见分解任务单本部门或本子公 司的战略发展目 标整体发展规划初 稿审核意见调整后的整体发 展战略初稿建议书整体发展规划定 稿集团整体发展规 划精装文本战略执行分解表年度战略执行分

7、解报告；年度、 季度战略评估报 告；调整战略报告建 议门战略发展框架和各产业集团战略发展框架48 小时内完成48 小时内完成48 小时内完成48 小时内完成7891011121314151617182集团发展战略管理流程2.1 流程图流程名称：集团发展战略管理流程图流程编号：ZNJT-ZL-01-01-02流程负责人：董事会分管副总战略企划中心职能部门产业集团年度战略落地措施组织年度战略保障性措施分解 参与参与31年度战略工作部署报告-春节报告6组织报告宣贯大会学碑也行学习、执行战略监控与评估10>评审813学碑也行I学习、执行14年度战略执行评估报告15战略修订流程2.2 流程说明(1

8、)职责分工董事会：负责审批年度战略工作部署报告(春节报告)、审批季季战略总结 与部署报告。分管副总：指导战略企划中心完成年度战略保障性措施分解工作，评审年度战略工作部署报告（春节报告）与季度战略总结与部署报告战略企划中心：依据集团20 年战略规划的总体部署及企业经营的现状，对战略保障性措施执行年度分解工作，并据此撰写与调整年度战略工作部署报告（春节报告）；负责组织召开年度、季度战略实施与总结报告的宣贯大会；负责对各职能部门、子分公司的战略执行情况进行过程监控与调研，并及时撰写季度总结与评估报告；依据常态化的调研结果，开展年度战略修订工作。集团各职能部门：依据集团20 年战略规划对于本部门的工作

9、要求，负责配合战略企划中心完成本部门年度战略保障性的分解工作；负责学习年度、季度战略实施与总结评估报告，并据此部署安排本部门的战略执行计划与内部工作分解。各产业集团：依据集团20 年战略规划对于本产业集团的工作要求，负责配合战略企划中心完成本产业集团年度战略保障性的分解工作；负责学习年度、季度战略实施与总结评估报告，并据此部署安排本产业集团的战略执行计划与内部工作分解。（ 2）节点说明流程步骤工作内容的简要描述战略企划中心依据战略规划总体部署，组织各职能部门或产业集团分解年度战略保障性措施。各职能部门、产业集团依据集团 20 年战略规划，分解下一年度的工作思路与部署安排。战略企划中心依据整合各

10、重要输入集团 20 年战略规划集团 20 年战略 规划重要输出集团各职能部门或产业集团年度工作思路与部署年度工作思路与部署工作说明3456职能部门、产业集团下一 年度工作思路与部署的基 础上，完成年度战略工作 部署报告（春节报告） 分管副总初步评审战略企 划中心提交的春节报告。 董事会审批战略企划中心 提交的春节报告。 战略企划中心在董事会的 支持下，组织召开全集团 范围内的年度战略实施报 告（春节报告）的宣贯大 会。 各职能部门、产业集团组年度工作思路与 部署春节报告初稿春节报告调整稿春节报告定稿春节报告评审建议评审建议、春节 报告定稿会议董事长亲自做报告发言各部门、产业集团年度工作计划春节

11、报告定稿织对春节报告的内部学 习，并据此详细制定本部门或产业集团下一年度的工作计划与工作分解。战略企划中心对各部门、产业集团的年度战略执行8 情况进行过程监控与调 研。战略企划中心依据季度战9 略评估报告撰写阶段性战 略总结报告。年度战略部署报告（春节报告）；各部门、产业集团年度工作计划季度战略评估报告分管副总初步评审战略企10 划中心提交的季度总结与 部署报告。 董事会审批战略企划中心11 提交的季度总结与部署报 告。战略企划中心在董事会的12 支持下，组织召开全集团13 范围内的季度总结与部署 报告的宣贯大会。 各职能部门、产业集团组 织对季度总结与部署报告14 的内部学习，并据此详细15

12、 制定本部门或产业集团下 一季度的工作计划与工作 分解。季度总结与部署 报告初稿季度总结与部署 报告调整稿季度总结与部署报告定稿季度总结与部署报告定稿战略企划中心在年底撰写14 整年度集团战略执行评估 报告依据年度战略执行的评估结果及企业经营生产的新1515 情况、新变化，调整修订集团 20 年战略发展规划。春节报告、季度总结与部署报告、各部门或产业集团的工作计划年度战略执行评估报告3 集团发展战略修订流程3.1 流程图季度战略评估报告季度总结与部署报 告 （ 如 2009年614、 930 报告）评审建议评审建议、季度总结与部署报告会议各部门、产业集团年度工作计划年度战略执行评估报告年度战略

13、修订报告对上一季度战略 执行情况进行回 顾与评估；对下 一季度工作进行 重新部署董事长亲自做报告发言流程名称：集团发展战略修订流程图流程编号：ZNJT-ZL-01-01-03流程负责人：董事会分管副总战略企划中心职能部门产业集团开始年度、季度战略评估报告战略管理流程26完成战略修订报告初稿战略报告修订7参与评审组织战略修订报告评审会参与评审参与评审10调整战略修订报告11完成战略修订报告12二学习、执行学习、执行13战略管理流程3.2流程说明(1)职责分工董事会：负责审批战略修订报告。分管副总：依据战略管理流程中的年度、季度战略评估报告，以及企业运营 的新变化，判断并审核战略修订细则表；审核战

14、略企划中心提交的战略规 划修订报告初稿；主持战略修订报告初稿的评审会。战略企划中心：依据对战略规划执行的日常监控与评估， 在固定的时节点启 动战略报告修订工作，并撰写年度战略报告修订计划书；依据年度、季度战略评估报告，撰写年度战略修订细则表；在分管副总审核通过年度战略修订细则表的情况下，具体负责战略规划修订报告的撰写工作；负责组织集团各职能部门、各产业集团主要领导评审战略规划修订报告初稿；依据分管副总、评审会专家及董事会审核或审批意见，调整战略规划修订报告，并形成终稿；组织战略规划修订报告终稿的印刷、下发工作，并时时监控、评估报告的落地执行情况。集团各职能部门：参与战略修订报告初稿的评审；对最

15、终定稿的年度战略修 订报告组织职能部门内部进行学习、落地执行。各产业集团：参与战略修订报告初稿的评审；对最终定稿的年度战略修订报告组织产业集团内部进行学习、落地执行。2）节点说明工作内容的简要描述重要输入步骤接战略管理流程，战略企划中心在日常的战略管11 理流程中，形成战略评估报告。季度、年度战略评估报告重要输出工作说明依据本年度的特殊情况，2 撰写针对本年度的战略修 订计划书年度战略修订计划书依据季度、年度战略评估3 报告，战略企划中心撰写战略修订细则表战略修订细则表战略企划中心分管副总针4 对战略修订细则表则战略修订细则表评审意见行评审战略企划中心完成内部环境的变化分析原内外部环境分析新内

16、外部环境分析依据内外部环境分析、季 度年度战略评估报告及评6 审通过的战略修订内容细 表，战略企划中心完成战 略修订报告初稿。内外部环境分 析；季度年度战略评估报告；战略修订细则表战略修订报告初稿依据五个凡事的 要求，界定本年 度战略修订的时 间计划、分工安 排等内容针对 20 年战略报告，哪些内容需要增添、 删除、修改、强调、调 整等，以表格的 形式完成修订清 单 战略企划中心依 据评审意见明确 修订内容，据此 安排下一步具体 地修订工作。重点分析发生重 大变化的环境内 容。报告主要包括三 个版块内容：一 是内外部环境分 析部分；二是战 略评估部分；三 是修订版。依据 每年实际需求，可适当进

17、行调 整。战略企划中心分管副总对7 战略修订报告初稿进行评 审。 战略企划中心依据分管副 总的评审意见调整战略修8 订报告，并组织各职能部 门、产业集团主要领导进战略修订报告初稿战略修订报告初稿2行评审。依据各职能部门、产业集团主要领导的评审意见， 进一步调整年度战略修订 报告。评审意见战略修订报告调整版提交1010 董事会审批。战略企划中心依据董事会11 意见，完成战略修订报告 定稿。 战略企划中心印刷下发给战略修订报告调 整版评审意见1213各职能部门、产业集团， 各单位据此组织安排学习 与执行计划 战略企划中心过程监控评 估、推动战略修订报告的 执行。循环至战略管理流 程。战略修订报告定

18、稿评审意见评审意见战略修订报告调整版评审意见战略修订报告定稿各单位执行计划4 专项研究流程4.1 流程图4.2流程说明(1)职责分工董事长：审批专题研究报告；分管副总：负责评审战略企划中心提交的研究计划书， 并据此判断是否需要 引入外部专家支持；负责评审战略企划中心或第三方专家团队提交的研究报告初 稿，并提出评审意见。战略企划中心：有选择的提出研究课题；负责编制研究计划书；负责与外部第三方专家的接洽与沟通；组织内部专题研究报告评审；编制专题研究报告，并根据董事长、分管副总、外部专家的审核意见对专题研究报告进行完善、修改；下发实施, 负责集团上下沟通、解释工作，并做好研究报告成果转化的实际成效。

19、相关单位经理层：在研究报告初稿形成阶段，负责参与研究报告的评审，并提出专业意见；研究报告经董事会评审通过形成相关决议以后，负责学习研究报告，并提出针对性的成果转化计划措施，认真实施。（ 2）节点说明工作内容的简要描述重要输入重要输出战略企划中心根据课题来课题来源及源及类型进行选题。类型工作说明1 课题来源有三种：集团经理层、各产业集团子公司、或者战略企划中心内部2 主要课题类型分为三类标杆企业研究；宏观环境或者行业分析；投资专题研究。战略企划中心根据选题内 容编制研究计划书。战略企划中心内部对研究 计划书进行内部会审。战略企划中心分管副总对研究计划书进行评审。分管副总根据公司及部门 实力情况分

20、析是否需要聘55 请外部专家团队协助进行 专项研究。 若需要聘请专家，由战略企6 划中心负责外聘专家咨询 团队。 公司与外部专家同公司签7 订合同。 若不需要聘请专家，由战略8 企划中心负责编制研究报 告。选题内容研究计划书研究计划书分管副总分 析判断结果相关资料及分析报告等研究计划书内部会审意 见评审意见分析判断结 果是否需要 聘请外部专 家 外聘专家意 向 签订完毕的 合同文本 初步编制的 研究报告特殊情况下，集团经理层、各产业集团子公司经理层也需要参加24 小时内完成根据董事长授权由分管副总签订合同专题研究报告撰写完成，战9 略企划中心组织研究报告 评审工作。研究计划；相关资料研究报告初

21、 稿；评审意 见如果涉及外部专家参与撰写，则评审方为分管副总、战略企划中心、外部专家、相关单位经理层等四方；如果不涉及外部专家，评审方为分管副总与战略企划中心及相关单位经理层。依据各方评审意见，战略企10 划中心或外部第三方团队 负责调整研究报告。 研究报告的调整稿提交董1111 事会审批研究报告初 稿；评审意 见 研究报告调 整稿研究报告调 整稿评审意见1213战略企划中心或外部第三 方团队依据董事会的评审 意见，继续完善研究报告。 形成研究报告定稿。 战略企划中心负责将研究 报告下发至相关职能部门 或产业集团经理层，相关单 位认真学习研究成果。 依据研究报告的研究成果，评审意见研究报告研究

22、报告定稿如有必要，战略企划中心或第三方专家团队为相关单位做专题研究报告讲解。14 相关单位据此制订成果转 化专题计划。 战略企划中心负责备案相 关单位的成果转化计划措1515 施，并据此监控研究报告成 果转化的实际成效。研究报告成果转化计划成果转化计划2企划管理流程2.1日常制度修订流程2.1流程图流程名称：日常制度修订流程流程编号：流程责任人：企划部企划部分管领导主相关职能部门伯天职能都分 管领导或产业集 团经理层制度评审小组集团董事长4-开始.41意见收集-9审、2J调研，判断是百福 要修订制度1Fc'1N结束1 31 ii1组织调研参与参与11114组织制度修订 并进行交底41F

23、"1：6 1过程跟踪、配合5拟定制度草案.指导、评审1 11 1.1NY7形成规范性的 制度文本8 乂 IM 1I , ii4配合10根据评审意见 进行修改1LTIB评审UY飞评审*121确认签发13 厂意见反馈制度发布14制度培训、推 进、执行2、流程说明（1）职责说明战略企划中心（企划部）职责：a.负责收集日常制度修订的意见、组织调研和制度修订；b.制度修订的协调工作，确定制度修订的整体思路，配合确定制度的专业修 订人员，对制度修订工作进行及时监控；c.制度的整体平衡、协调工作，保证不同制度之间的衔接性、形式上的统一 性。d.负责制度的发布。战略企划中心分管副总：负责从管理角度对

24、制度编制（修订）的必要性和 可行性进行把关，同时参与制度的评审工作。主相关职能部门：负责制度草案的编制和完善工作。主相关职能部门分管副总：负责对分管范围内的相关制度从专业角度进行 把关和评审。制度评审小组：负责制度的综合性评审工作.董事长：负责制度发布前的确认签发工作。（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1企划部（战略企划中心和产业集团企划部） 收集对制度的意见，做好记录。意见日常制度 修订意见 表2企划部根据收集的制度修订意见，与相关 负责人和对应的人员进行调研，看是否需 要修订制度。人力资源管理、财务管理、 资金管理、物资管理等重大制度的修订主 要由战略企划中心企划部负责

25、；厂业内部 业务制度的修订主要由产业集团企划部负 责。3如确实需要对制度进行修订的，由企划部 组织相关负责人和人员进行深入调研。4企划部将调研意见对相关职能部门或条线 相关人员进行交底，组织制度修订。5相关职能部门或条线根据调研意见和企划 部意见，对制度进行修订，拟定制度草案。 相关制度职能部门或条线分管领导对制度 修订进行指导，并进行评审。制度草案6企划部相关人员对制度修订做好过程跟 踪、沟通和配合的工作。7企划部根据制度编写规范，将职能部门或 条线编写的通过其分管领导评审的制度进 行内容和规范化把关，形成规范性的制度 文本，提交企划部分管领导评审。8企划部分管领导对提交上来的制度文本进 行

26、评审，如果不合格，转回企划部进行修 改；合格，则提交制度评审小组进行评审。评审意见9制度评审小组对制度文本进行评审，提出 评审意见。评审意见10相关职能部门或条线根据制度评审小组的 评审意见，对制度文本进行修订。企划部 人员配合。修订后的制度文本提交企划部 分管领导和职能部门或条线分管领导评 审。11企划部分管领导和职能部门或条线分管领 导对制度文本进行评审。不合格，继续修 改；合格，则提交相应集团的董事长进行 确认签发。评审意见12相应集团的董事长对新制度确认签发。13企划部向全集团发布新的制度。14相关职能部门或条线对新制度组织学习和 交底，并按照新的制度执行。同时，将执 行过程中的意见反

27、馈给企划部。2.2 年终制度修订流程2.2.1流程图流程名称：年终制度修订流程流程编号：流程主导部门：战略企划中心战略企划中心1开始整理，形成修订方案 （草案）»案方成形、研调、组织召开宣贯会稿初成形，订修度制整理、汇总整理，内部分工9 过程跟踪、调研 .稿定成形，审评度制14根据评审意见修订完善发布制度集团各职能部门及产业 集团各条线战略企划中心分 管领导相关职能部门分 管领导或产业集 团经理层制度评审小组提出意见提出意见N3评审Y41F审Y6召开内部会议，进行 明确分工8*10制度修订指导、审核r 1r*MfvN11一由 fMk1彳平13审 S>-i15rVNjK评

28、3;什仁VYY l结束2.2.2流程说明（1）职责说明战略企划中心职责：主持、组织整个制度的编制、修订工作：a.负责集团制度编制、修订的调研工作，形成调研意见供各级经理层、各职 能部门参考；b.制度修订的协调工作，确定制度修订的整体思路，配合确定制度的专业修 订人员，对制度修订工作进行及时监控；c.制度的整体平衡、协调工作，保证不同制度之间的衔接性、形式上的统一 性。对各产业集团企划部的制度编制、修订工作提供指导。战略企划中心分管副总：负责从管理角度对制度编制（修订）的必要性和可 行性进行把关，同时参与制度的评审工作。主相关职能部门：负责制度草案的编制和完善工作。主相关职能部门分管副总：负责对

29、分管范围内的相关制度从专业角度进行把 关和评审。制度评审小组：负责制度的综合性评审工作，并负责制度发布前的确认签发 工作。（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1战略企划中心（产业集团企划部）针对制 度在执行过程中存在的问题及需要的变 革，组织调研，面向全集团征求意见；集 团各职能部门及相关领导、产业集团各条 线及经理层人员针对制度的修订、体制机 制改革参与调研，提出切实的意见。董事长会 议要求；制 度执行存 在的问题；体制机制 改革；已发 文；对标杆企业的学 习成果调研会议纪要、制度修 订意见表时间：不超 过20天。2战略企划中心对自己掌握的、调研的以及 各个职能部门、条线提

30、出的制度修改信息 进行整理、汇总，形成制度修订方案（草 案）。制度修 订意见表制度修 订方案（草 案）»时间：不超 过3天3战略企划中心分管副总对制度修订方案（草案）进行评审，如果不合格，则战略 企划中心进行修改、完善；如果合格，进入下一制度修 订方案（草 案）»评审意见隼-轮：评审时间 不超过2 天；修订时 间可超过3天4制度评审小组对制度修订方案（草案）制度修评审意见进行评审，特别是其中涉及到重大体制机 制改革的内容。订方案（草 案）»5战略企划中心组织召开制度修订宣员会， 对制度修订相关要求进行交底、宣贯。时间：不迟 于10月底6集团各职能部门、产业集团各条

31、线根据制 度修订方案，召开内部会议，对本条线的 制度修订任务进行明确分工，责任到人。制度修 订指导方 案各条线 或部门制 度修订分 工明细表时间：不超 过3天7战略企划中心对各条线或部门制度修订 分工明细表进行整理、汇总，作为过程 控制的依据。同时，进行内部分工，明确 对应的跟踪人。各条线 或部门制 度修订分 工明细表制度修 订分工明 细表时间：2天8集团各职能部门、产业集团各条线根据制 度修订指导方案、制度修订分工明细表 进行阶段性地制度修订工作。原制度、制度修订指导方 案、制度修订分工 明细表 制度修 订备忘录XX中心（部门）制度文本（草 案）»阶段性时 间要求：11月20日 前

32、确保至 少完成全 部任务的40% 于 11 月30日前 确保至少 完成全部任务的70% 12 月10日前确 保全部完 成制度修 订的初稿工作9战略企划中心及产业集团企划部中各条块 的跟踪人及时与相应的责任人进行对接、 沟通，形成制度修订备忘录,作为制 度修订指导方案的补充，也是各部门、 条线制度修订工作的依据。同时，每周将 制度修订进展情况向上汇报。跟踪、调研 信息制度修 订备忘 录，制度 修订过程 控制周报表各阶段时 间要求前 完成10职能部门分管领导、各条线负责人、经理 层对制度修订工作进行指导。修订完的制 度经过分管领导和经理层评审后，提交企 划部。XX中心（部门）制度文本（草 案）&#

33、187;11战略企划中心对提交的各项制度文本进行整理、汇总，形成制度文本（草案）。XX中心 （部门）制 度文本（草 案）»制度文 本（草案）时间：7天12战略企划中心分管领导对制度文本（草制度文评审意见时间：2天案）进行评审。本（草案）13制度评审小组对制度文本（草案）进行 评审。制度文 本（草案）评审意见时间：10 天14战略企划中心根据制度评审小组的评审意 见对制度文本（草案）进行修订、完善。评审意见制度文 本（草案） （修订 版）»时间：2天15战略企划中心分管领导对制度文本（草 案）（修订版）进行评审。制度文 本（草案） （修订 版）»评审意见时间：1天1

34、6战略企划中心向全集团发布通过制度评审 小组评审的制度。制度文 本（定稿）制度文 本时间要求： 第二年的1 月1日前全 面公布实施2.3 制度执行管理流程2.3.1 流程图2.3.2 流程说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1制度发布以后，战略企划中心牵头组织相 关职能部门、条线人员进行每年一次的集 中制度学习，并提供答疑、咨询。各级行政 单位配合。2培训管理中心将新的制度纳入到培训体系 中，进行培训。3文化部对新制度进行宣传。4各职能部门、各条线按照新的制度执行， 并将执行过程中发现的问题反馈给战略企 划中心或相应的产业集团企划部。5各职能部门分管领导、产业集团经理层督 促本部门、条

35、线员工按照新的制度执行， 并对制度执行情况进行监督、考核。6五部三组按照新的制度进行检查监督，发 现制度问题及时反馈给战略企划中心或相 应的产业集团企划部。7战略企划中心针对制度执行情况，特别是 制度关键控制点进行检查、审计，并出具 制度审计报告。制度审 计报告根据移动 办公的频 率，每2个 月检查一次。8战略企划中心将调研所得的信息、各职能 部门和条线反馈的意见、五部三组反馈的 意见进行汇总、整理、分析，形成制度 执行意见处理表，根据处理意见意见进行 处理。如属于涉及多个部门协调的重大体 制机制问题，则由企划部牵头，组织相关 部门、条线进行研讨，拿出改革方案，报 董事长审批；如果属于制度本身

36、的小问题， 则移交给相应的部门或条线，由部门或条 线负责人对制度进行修订；如果是属于对 制度/、熟悉、不了解导致的制度/、执行， 则协助相关部门或条线负责人组织制度的 培训和学习。9各职能部门的负责人、产业集团经理层或 条线负责人根据本部门或条线在制度执行 过程中的情况，以及战略企划中心或相应 产业集团企划部提供的信息，进行分析。 如果是执行人员未理解制度的，要组织学 习、培训；如果是属于制度本身的问题的， 要牵头组织制度本部门或条线的制度修 订，企划部配合，进入日常制度修订流2.4提案管理流程2.4.1流程图2.4.2流程节点说明从接到提案人的提案建议书到战略企划中心给出反馈意见的时间不超过

37、一周。步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1提案人在办公平台“合理化建议”中填写 提案建议书，提出建议。提案建 议书2战略企划中心根据提案人的提案建议书，将意见汇总到提案建议汇总表，提交战略企划中心分管领导评审。提案建 议书提案建 议汇总表3战略企划中心分管领导对提案建议汇总 表进行评审，看对提案处理意见是否合 适。如果不合适，战略企划中心进行修改； 如果合适，进入下一步。提案建 议汇总表评审意见4战略企划中心判断提案是否属于制度问题，如果属于制度问题，则将意见反馈给 提案人，提案人进行意见签核，进入日 常制度修订流程，对制度进行修订；如果 不属于制度问题，则与相对应的职能部门 进行对接。

38、5主相关职能部门对战略企划中心转交的提 案提出处理意见并反馈给提案人和战略企 划中心。提案建 议书处理意见6提案人对处理意见进行签核。7主相关职能部门根据处理意见对提案建议 进行处理。8战略企划中心相关人员对主相关职能部门 的处理进行过程跟踪和督促。9主相关职能部门将处理结果反馈给提案 人。10提案人对处理结果进行签核。签核意见11主相关职能部门将处理结果和提案人的签 核意见提交战略企划中心归档。3责任状管理3.1经理层年度目标责任状3.1流程图流程名称：经理层年度目标责任状管理流程图流程编号：ZNJT-ZC-05-02流程负责人：考核部财务部门产开始.1 1坦，俄叶口1收集基础资料一1|_

39、. _2V草拟考核体系3V形成责任状初稿 .8收集上报反馈意见.12调整及定稿-1 组织签订、存档14 I提供月度产值1T销售额、汇收集及分析资料6一款、利润完成15 J数据报表19收集年终考核基础资料20T形成核算初稿 424彳不求当事人音川.26调整核算结果并上报'战略企划中心总监常务副总董事长4|N一 /上5 IN6一审核Y初步确定目 标数据91011*汇报并提出方案-一*1汇报*确定目标数据T责任状当事人及其上级7意见反馈30结果抄送财务31薪资兑现32归归,*16上 由4N与Y1 fc-7审，N垓Y18确定目标调 整数据25音印后传21 Jn. Y22N23审核:Y初步确定核

40、 算结果 > 心、/Li ZX- kv-t272829出方案汇报确定审核结果 YLMttJaE结束3.2流程说明(1)职责分工考核部：组织年度目标责任状的确定、 签订；组织责任状过程监控及年中目 标调整；组织年度责任状的核算及兑现。财务部：提供各子公司年度目标责任状基础财务目标数据；每月提供各子公司产值、利润等数据；薪资的兑现。战略企划中心总监：对涉及考核工作事项职权范围内的审核及协调管理。常务副总：对涉及考核工作事项职权范围内的审核及协调管理。董事长：负责责任状体系目标值的审定，负责责任状核算结果的审批。当事人及其上级：对拟订的目标责任状数据及核算结果等进行意见反馈。其它部门：财务审计

41、部：每年4月15日前，提供已经审计的各子公司上年度产值、利润 等财务数据。战略企划中心战略部：提供下年度各产业集团及子公司年度责任状目标建议 值。各产业集团及子公司计划管理员：负责每月15日前提供相关生产经营报表。流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1考核部协同战略部进行基础资料收 集企业战略规划、标 杆企业数据、行业 数据、企业历年数 据提供下年度各产 业集团及子公司 年度责任状目标 建议值12月15日前2考核部草拟责任状体系3考核部完成责任状初稿年度目标责任状 初稿4战略企划中心总监审核5常务副总审核6董事长初步审核7责任状当事人及其上级反馈意见8考核部收集反馈意见并上报

42、上级9战略企划中心总监向常务副总汇报10常务副总协调并向董事长汇报反馈 情况11董事长确定责任状目标值12考核部对责任状初稿进行修改并形 成定稿年度目标责任状 定稿13考核部组织责任状的签订并存档房地产集团为1 月初，其他公司 为农历正月十步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注五前14考核部组织月度责任状完成情况资 料的收集并进行汇总分析15考核部组织年中目标责任状目标数 据的调整各子公司月度责 任状完成情况报 表16战略企划中心总监进行初步审核17常务副总进行审核18董事长确定目标调整数据年中目标责任状 调整数据7月中下旬19考核部进行年度目标责任状完成情 况基础资料收集各子公司及财务

43、审计部等相关部 门提供责任状完 成情况资料20考核部完成责任状核算初稿房地产集团一 般为农历春节 前10天，其他 公司为7月底 日前21战略企划中心总监进行初步审核22常务副总进行审核23董事长初步确定核算数据24考核部征求当事人及其上级意见25当事人及其上级进行意见反馈26考核部收集反馈意见，整理核算结 果，并上报上级27战略企划中心总监向常务副总汇报28常务副总协调并向董事长汇报反馈 情况29董事长确定责任状核算薪资数据经批准的薪资核 算数据房地产集团为 农历春节前，其 他公司为 7月 底前30考核部将审批后的薪资数据交财务 兑现31财务部门进行薪资兑现32考核部进行资料归档3.2 部门年度目标责任状3.2.1 集团部门责任状参照经理层年度目标责任状管理执行3.2.2 子（分）公司部门责任状3.2.2.1 流程图流程名称：子（分）公司部门年度目标责任状管理流程图流程编号：ZNJT-ZC-05-03流程负责人：3.2.2.2 流程说明（1） 职责分工 考核部：组织子公司进行部门