ITMC企管沙盘模拟经验及教训

1、itmc企管沙盘模拟经验及教训简介第一篇：itmc企管沙盘模拟经验及教训itmc沙盘模拟心得体会在沙盘对抗中，我作为公司的ceo，不仅要管理整个公司的决策，同时也管理公司的产品的生产，经历了企业从制定战略到订货到生产到产品入库的全过程，尤其是对生产线投资有了全面的认识。从中感受到了成功，也感受到了失误带来的苦果，现在简单谈一下作为是ceo的心得体会。公司第一年没有什么战略。投入了比较多的资金，抢到了本地市场老大，在投广告费投入了不少的资金，从而我们拿到两份大的订单。但是在预算后面几年的生产时出现了重大缺陷。这次的决策失误，以致后来的经营一直处于不利地位。但是第二年的时候由于广告投资失误，公司拿

2、到的订单少、而且生产线投资少，也未能有效扩大生产能力，这样公司的经营业绩不断下滑，资金的短缺连亚洲市场都没有开发完成。在第一年末借了长期贷款来扩大我们的生产能力。但是生产线投资出现了较大失误，导致产能并没有真正上去。在第二年经过对市场预测的分析后，准备生产p1和p3产品。但是公司在第四、五年的时候出现频繁的贴现，而折现费用损耗了公司太多的利润，造成了公司亏损，这可以看出在资金的运用上是欠规划的。生产p3固然是一个很标新立异的想法，但是对于计算能力，决策能力要求比较高，我在进行p3生产的时候出现了几次破产的情况，现在将主要原因总结如下：第一，直接成本太高，p1产品在开始的时候是提供给四个原料的，

3、而且有四个存货，这样在第一年的时候，可以选择较好的订单，而且广告的资金也可以多投一点，这样第一年的时候可以多拿一个订单，这样销售收入会比较高，流通资金多了，可以高买生产线，提高生产能力，从而在下一年的时候提高生产力。而p3刚开始的时候是没有原料的，同时上产p3需要r2原料，而这两种原料刚开始都没有提供。所以在生产p1的时候需要不断的下p3的原料订单，这在无形中提高了直接成本！第二，在投广告的时候需要加倍的注意，因为前三年的时候是p1为主，p3为辅，而在前三年的时候p1在市场上的竞争比较激烈。我之所以生产p3也正是出于此考虑，避开p1p3的锋芒，占据p3市场的龙头老大。p3的广告从第二年的时候就

4、会开始出现，但是我是到第三年才开始下订单。由于重心失误，基本上在前几年的时候p1的生产能力已经被我消弱了很多，因此导致了这样一种状况：p1生产能力跟不上，空有订单而无法完成，最后会被扣掉利润。而p3的生产线在前三年的时候也没有建立好，因此p3的产能也比较低，拿的订单也比较少，因此导致利润大大降低，从而企业的资金链出现很大的问题。就算能贴现撑过第三年一般在第四第五年的时候就会破产。但是如果p3先不主要生产，而先以p1为主的话，以p1养p3,这样成本会居高不下，p3并没有收获到应该有的利润。因此导致破产。第三，是生产线的问题，前几年的时候p1的生产线没有变卖，而长期贷款方面，贷了60m，但是p3的

5、生产线并没有建立太多，因此产能比较低，p3研发玩需要12m的资金，生产线全部为全自动，需要32m的资金，加起来成本为54m的资金，加上折旧，设备维护费，因此两年生产的利润基本上等于没有，导致公司的资金出现问题，从而破产。第四，p3单品策略问题，我承认p3单品生产时一个好的策略，但是我总结发现第一年研究p3，第三年投入较大的经历生产p3，以p3为主，并不是一个很好的策略，要考虑到各种因素，稍微不慎，就会出现原料不足，无法生产无法按时交货的情况，这对企业的伤害相当的大！第五，深刻体会到企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的

6、计划根据市场订单，必须与生产能力相平衡。主生产计划排定后进行原料需求订单的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，长期贷款，应付帐款，应收账款，帐期，贴现了。作为ceo，企业的各个部分我都参与过了，计算，制定策略，制作财务报表等等。ceo，对企业的持续经营起着不可估量的作用，他的决策将对企业的发展起到关键的作用。不仅应该对自己的企业现有的生产设备应该熟知，而且对生产市场有高度的敏感性和较高的预测能力，对市场的进入选择有准确的判断力，产品的定位也英做出争取的选择，在制定生产策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求，也要注意供

7、不应求！再则还应该及时去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，要处理好企业库存产品的积压，企业的的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼流通有关键的作用，定单的帐期长短直接影响企业的资金的流动，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。因此，在以后的生产经营中我必须要加倍小心，要改变策略，也必须改变策略，使企业更好的发展！第二篇：itmc沙盘模拟心得体会itmc沙盘模拟心得体会展！在沙盘对抗中，我作为公司的ceo，不仅要管理整个公司的决策，同时也管理公司的产品的生产，经历了企业从制定战略到生产到产品入库的全过程，尤其是对生产线投资有了全面的认识。从中感受到了成功，也感受到了失误带来的苦果，

8、现在简单谈一下作为是ceo的心得体会。公司第一年没有什么战略。投入了比较多的资金，抢到了本地市场老大，在投广告费投入了不少的资金，从而我们拿到两份大的订单。但是在预算后面几年的生产时出现了重大缺陷。这次的决策失误，以致后来的经营一直处于不利地位。但是第二年的时候由于广告投资失误，公司拿到的订单少、而且生产线投资少，也未能有效扩大生产能力，这样公司的经营业绩不断下滑，资金的短缺连亚洲市场都没有开发完成。在第一年末借了长期贷款来扩大我们的生产能力。但是生产线投资出现了较大失误，导致产能并没有真正上去。在第二年经过对市场预测的分析后，准备生产p1和p3产品。但是公司在第四、五年的时候出现频繁的贴现，

9、而折现费用损耗了公司太多的利润，造成了公司亏损，这可以看出在资金的运用上是欠规划的。生产p3固然是一个很标新立异的想法，但是对于计算能力，决策能力要求比较高，我现在进行p3生产的时候出现了几次破产的情况，现在将主要原因总结如下：第一、直接成本太高，p1产品在开始的时候是提供给四个原料的，而且有四个存货，这样在第一年的时候，可以选择较好的订单，而且广告的资金也可以多投一点，这样第一年的时候可以多拿一个订单，这样销售收入会比较高，流通资金多了，可以买生产线，提高生产能力，从而在下一年的时候提高生产力。而p3刚开始的时候是没有原料的，同时上产p3需要r2原料，而这两种原料刚开始都没有提供。所以在生产

10、p1的时候需要不断的下p3的原料订单，这在无形中提高了直接成本！第二、在投广告的时候需要加倍的注意，因为前三年的时候是p1为主，p3为辅，而在前三年的时候p1在市场上的竞争比较激烈。我之所以生产p3也正是出于此考虑，避开p1p3的锋芒，占据p3市场的龙头老大。p3的广告从第二年的时候就会开始出现，但是我是到第三年才开始下订单。由于重心失误，基本上在前几年的时候p1的生产能力已经被我消弱了很多，因此导致了这样一种状况：p1生产能力跟不上，空有订单而无法完成，最后会被扣掉利润。而p3的生产线在前三年的时候也没有建立好，因此p3的产能也比较低，拿的订单也比较少，因此导致利润大大降低，从而企业的资金链

11、出现很大的问题。就算能贴现撑过第三年一般在第四第五年的时候就会破产。但是如果p3先不主要生产，而先以p1为主的话，以p1养p3，这样成本会居高不下，p3并没有收获到应该有的利润。因此导致破产。第三、是生产线的问题，前几年的时候p1的生产线没有变卖，而长期贷款方面，贷了60m，但是p3的生产线并没有建立太多，因此产能比较低，p3研发远需要12m的资金，生产线全部为全自动，需要32m的资金，加起来成本为54m的资金，加上折旧，设备维护费，因此两年生产的利润基本上等于没有，导致公司的资金出现问题，从而破产。第四、p3产品策略问题，我承认p3单品生产时一个号的策略，但是我总结发现第一年研究p3，第三年

12、投入较大的精力生产p3，以p3为主，并不是一个很好的策略，要考虑到各种因素，稍微不慎，就会出现原料不足，无法生产无法按时交货的情况，这对企业的伤害相当的大！第五、深刻体会到企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，必须与生产能力相平衡。主生产计划排定后进行原料需求订单的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，长期贷款，应付账款，应收账款，账期，贴现了。作为ceo，企业的各个部分我都参与过了，计算，制定策略，制作财务报表等等。ceo，对企业的持续经营起着不可估量的

13、作用，他的决策将对企业的发展起到关键的作用。不仅应该对自己的企业现有的生产设备应该数值，而且对生产市场有高度的敏感性和较高的预测能力，对市场的进入选择有准确的判断力，产品的定位也应作出争取的选择，在制定生产策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求，也要注意供不应求！再则还应该及时去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，要处理好企业库存产品的积压，企业的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼流通有关键的作用，订单的账期长短直接影响企业的资金的流动，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。因此，在以后的生产经营中我必须要加倍小心，要改变策略，也必须改变策略，使企业

14、更好的发第三篇：erp沙盘模拟经验教训分享-08113115宋峥erp沙盘模拟经验教训分享08113115宋峥通过这学期一轮的实战模拟，积累了一定的经验教训，这里跟大家分享：在整个沙盘模拟演练过程中，我最深的一个印象是，在报告中也提到了，沙盘模拟是一个与竞争对手博弈的过程，而不能只关注本公司的生产经营无视外在的竞争环境。掌握对手的信息以及准确预先判断对手的决策十分重要，正所谓知己知彼百战不殆。了解竞争者的产品组合，以及市场策略，可以有效避免广告投放上的不必要的火拼，是公司的广告费得到有效的利用。这一点很重要，如果能够正确的选择竞争不激烈市场或者产品组合，就一定会使综合费用降低，销售额大大提高，

15、以至于在投入资金相同的情况下，公司的利润比别人高。正如在比赛中，第六组选择了国际市场，使之形成起独有的利基市场，享有市场的大部分利润。当然想要完全了解对手的行为是可遇而不可求的，所以在具体的经营上也需要做到深思熟虑步步为营，以下为本人在具体实施过程中吸取的经验和教训：在企业资金方面，贷款要根据企业的生产规模以及本得财务预算而定，既不能贷的过多，也不能过少。贷款过多会增加筹资成本，使财务费用上升。贷款不足会导致资金链的断裂。这里可以充分利用财务的记录单，轻松看出资金链是否会断裂。使用方法是：在操作前，将该年所有预计费用填好，然后纵向看每列的费用，用季初余额依次向下按顺序减去各项费用（包括加上应收

16、账款），如果剪掉该列最后一项费用后，差值一直为正，则资金链不会断裂。一旦在每列减去某项时出现小于零的情况，则资金链就在该处断裂，这时应重新考虑贷款额度。现金流是公司血液，一旦断裂只能靠贴现或出售库存填补空缺，控制不好就会导致企业破产。如，由于我前期一味追求降低财务费用，致使贷款不足，造成后期资金链的断裂。在实践过程中，影响现金流的因素有很多，其中有一个很难被察觉，即库存积压会影响流动资金。公司如果产品卖不出去或产能过剩再或者过量购置原材料，造成库存积压，表面上看所有者权益没有减少，对企业没有损害，实际上是在减少公司的现今，有使资金链断裂的危险。这里的经验是，一旦库存积压，在现今紧缺的情况下，应

17、果断停止产品生产，否则每多生产一件产品就浪费一部分现今，就是资源的不合理配置，宁可将现今投放在广告上以扩大销路，也不能投在产能过剩上。如，我们公司由于资金链断裂危机导致出售库存8个p2，损失惊人。在公司经营初期，前三年的市场开放少，产品需求量少，企业规模和产品开发尚在起步阶段，这时的年利润无法抵补综合费用，前期的亏损在所难免。但是，公司一定要注意控制所有者权益下降的速度，一旦所有者权益下降过快，可能造成后期贷款的困难。所以，在初期要在扩大规模的同时尽量减少开支。在订货会选单时，应注意保证自己老大市场的单子的数量，不要在前面拿了太多单，到自己的市场时由于产量限制不能拿单了。如果资金紧缺的话尽量拿

18、账期短的单子，这样资金回流快，可解燃眉之急。同理，在交货的时候，也要遵循这样一个原则，将账期短的单子尽量排在前面交，这样可以提高资金的利用率，一定程度上减少贷款，降低财务费用。在原材料的采购方面，按季度进货比较好，这样现金不会一下子减少太多，降低资金链断裂的风险。通过对p1、p2、p3、p4四种产品在各个市场的价格走势以及直接成本的分析，大致可以得出，p1属于狗类产品（除国际市场），在后期逐渐退出市场，p2属于金牛类产品，可以基本保证公司的利润。p3、p4属于明星类产品，在八年里利润保持相对较高。所以公司应在前两年生产p1、p2积累资金，在第三年后，待p3、p4市场需求上升之时转为利润更高的p

19、3和p4。当然，这只是常规决策，若为避免正面竞争，剑走偏锋也不失为一种好的方法。关于市场老大要不要当的问题，我认为在第一年一定要争，因为前期市场规模小，想要得到较高的销售额就要付出较高的广告费用。而市场老大可以在广告投入最少的情况下，拿到最大的订单，降低了销售成本，提高了利润。并且，由于每个市场的订单数量是极其有限的，所以市场老大一旦坐稳，可谓易守难攻，一劳永逸。最后，在八年的经营中，有两个时期是竞争比较激烈的，分别是前两年和最后两年，这两个时候为保证销售额，广告费的投入不能手软的。原因在于，前两年市场开放少，蛋糕小而六个人分，势必单子是供不应求的。而最后两年，六个公司基本都不少于6条生产线，

20、相对来说产能过剩，在各个市场又形成了火拼。所以在这两个时段需要多投些广告以保证销量。通过两个月的模拟实战，我对这门课程有了更深刻的了解，尽管比赛的最终结果并不理想，但我从中学到了不放弃，几次濒临破产都挺过来了，这两个月的锻炼将会使我终生受益。小组其他成员在本次比赛中的表现：张博扬：积极参与讨论决策王然：前期参与杨茜：前期参与吉颿：前期参与第四篇：itmc物流沙盘心得itmc物流沙盘心得参加订单竞标：在参加订单竞标前要先把地图、路线、距离、每种运输方式的周期与运费记下来。在竞标时不要一味的抢单，选择订单的时候不在于数量多，而是在于精，选择同一条线路的订单能降低运输成本与调度的时间，不要超时。在选

21、择较远的订单时要注意订单的周期，千万别违约。在参加竞单时，很是残酷，老是存在这样一个问题，为了拿到更多的单子，拼命的降价，降的少了，拿不到单子，也没有了继续下去的信心，关键是降的太多赚什么。所以要认真的计算成本，亏本的事情绝对不能做。对于一些可拿可不拿的订单完全可以以最高价格投标，投完标如果不想运这些订单可以直接用快速交货。时刻注意对手中标的价格，如果我们算出的成本比中标价格还低，下个季度就可以跟对手抢订单。对于资金的控制：破产是不被允许的，只要对资金进行控制、不出现失误完全可以撑完三年。在企业的经营过程中出现现金不足是常有的事情，这个时候就需要融资。融资的方式有短贷、长贷、贴现、订单预付，不

22、建议用民间融资。当企业现金不足时首选的融资方式是订单预付，只要把预付的订单提货下一周便可以拿到预付，单这要浪费一周的时间，注意把握订单周期。如果连提货的现金都不足那就用短贷，短贷过多会影响到长贷，所以短贷尽量少贷。长贷只有年末才能贷款，账期2年，尽量多贷。贴现要支付的费用很高除非万不得已，不然不要贴现。融资的优先选择：订单预付>短贷>贴现。第一年年末把长贷全贷完。固定资产的租赁与购买：购买固定资产会占用资金，但不会减少权益，在一开始资金不足的时候不建议购买固定资产。租小仓库就足够了，仓库本周租赁本周退租可以减少3m的工资支出。对于运输工具不建议购买，除非是第3年第4季度资金充足的情

23、况下你就大胆的买吧。订单处理：租赁小仓库经常会出现体积不够的情况，派车提货时应先提除了公路运输以外运输方式的货物，一条线路的货物一起提，一批货物一入库便分拣调度为后面的货物留空间，公路的货物最后调度。在拆分订单时要注意拆分出来的订单要同时到达目的地才能交货，也只有数量2以上的订单才能拆分。在调度的时候如果装错车可以在同城拼车那改过来。在选择线路的时候注意注意看订单的周期和能否进行同城拼车以减少运费。第五篇：itmc沙盘模拟实训报告关于itmc企业管理沙盘的实训报告一、前言1.1实训目的这次实训使我们了解企业与企业的组织架构；了解企业的运营过程，身临其境地进行操作，真正体会一个企业所面临市场竞争

24、的挑战与考验，深刻体会担任企业角色的工作和任务，以及承担经营的风险与责任。练习团队之间的沟通能力及合作能力，体验交流式反馈的魅力，学习建设积极向上的组织文化。1.2实训要求（1）、按老师的要求以四人一组的形式分好组，分别担任总裁、财务总监、运营总监、销售总监。（2）、遵守实训的纪律要求，积极参与实训，不迟到不早退，因有事不能正常参与实训的须向老师请假。1.3本人承担的主要工作cfo主要负责财务核算避免出现资金短缺导致的破产等二、实训内容综合分析2.1实训过程中发现或遇到的主要问题这次实训我担一开始我们并不熟悉操作，像一开始的广告投入没有把握好，导致没有抢到好单；只局限于开发p2市场与抢占p2市

25、场，忽略随着市场的往后发展，p2市场的价格过低，不能产生较高的收益使得公司继续发展；没有合理运用签约量多的原材料单可以延期原材料付款这一规则，使得资金周转太小，公司得不到较大的发展等等，最终导致公司提前破产。最终经过前几次的失败经验，终于研究出来一套合理的发展套路。2.2解决问题所采用的策略路线p1p3组合策略的路线该策略的基本思路是:不走大众化路线,一开始就做p3,先入为主,可能获得良好的发展。但该策略有一定的风险,就是第二年、第三年p3的订单数量比较少。如果同时有几个竞争对手采取此策略,p3的竞争会非常激烈,而生产p2的企业反而会获得良好的发展。1.产品研发策略:第一年第1季度就开始研发p3，不研发p2和p4。如果前三年发展得非常好,可考虑研发p4,在第五、六年生产p4产品,分散风险。2.生产线买卖策略。第一年在等生产线上的p1生产出来就卖掉手工线,第一年就可以买到2条全自动生产线。第一年第4季度卖手工线。第二年第1季度买1条全自动生产p3。我们并不考虑在b，c厂房建立生产线，因为在第三年属于最艰难时期，资金会出现紧缺，建立生产线要花费很多资金，厂房也要收取租金。3.广告策略。p1产品第一二年需要投入较高的广告,因为前一年我们需要抢到好的p1单子以获得较多的资金发展我的p3产品；第三年则可以逐渐放弃p1市场，p1第三年本地、区域、国内