中国企业跨国并购中的文化冲突与整合

1、中国企业跨国并购中的文化冲突与整合自中国加入 WTC以来，全球化发展加剧，中国企业海外并 购步伐也随之加快。 有实力的中国企业与国外企业强强联手成为 主流， 而跨国并购中的文化冲突随之产生并日益增多， 文化整合 显得尤为必要。 但中国跨国并购仍处于初级阶段， 许多跨国公司 文化适应能力还比较弱， 所以研究中国企业跨国并购中的文化冲 突与整合方案对中国企业加速成功并购具有重要意义。跨国并购文化冲突文化整合跨文化管理一、中国企业跨国并购中的文化整合在跨国企业并购中， 并购双方的企业文化有强势与弱势的差 异，所以跨国并购中的文化整合不是简单的看作是强势文化吞并 或代替弱势文化，而应该深入了解两企业文

2、化之间存在的差异， 求同存异， 使得双方在差异中探索出具有相同价值观和经营理念 的新的企业文化。（一）文化整合的含义 文化整合是指不同的文化相互交流和接触而相互合并或分 拆、增强或减弱等方式，互相协调以达成整体认同的过程。跨国 并购中的企业文化整合是指在企业文化在各自原有的基础上进 行扬弃， 取其精华去其糟粕的过程。 对于跨国并购中的企业文化 整合而言， 文化本身没有优劣之分， 更不是其他整合部分的优胜 劣汰，而是在沟通中相互交流促进， 故而跨国并购企业之间的文 化不会因为相互冲突就出现一方替代另一方， 而是在相互冲突中 容纳、接纳另一方，形成一种新的、并购双方认同的文化。被企 业多数员工能够

3、接受的价值， 能够在最大程度上降低并购双方企 业文化差异所引起的文化冲突， 使跨国公司在国际上的竞争态势 处于上风。 跨国并购中两企业， 由于经营规模及所在国家文化背 景等方面的不同， 从而导致企业之间在文化存在明显的差异， 双 方沟通过程中在领导者的经营思想、价值观念、管理方式，员工 的工作态度等方面形成了明显的文化冲突。 因此， 企业文化的整 合是影响企业并购成败决定性因素。（二）文化整合的必要性1. 跨国并购并非只是所有权的转让 跨国并购是中国企业走向国际的惯用的资本输出方式， 通过 支付一定的资金将国外企业的有形和无形资产， 或足以行使运营 决策权的股份收买下来， 被并购方将所有权转让

4、。 而所有权的转 让只是对被并购企业形式上的管控， 企业文化作为一双无形的上 帝之手掌控着企业并购的命脉。 在以往跨国并购的案例中， 跨国 并购企业文化整合部分的成败都是并购成败的关键， 由于跨国并 购两公司员工生活工作在两种不同的文化背景下， 对待工作的态 度以及行为方式、 价值观等都不尽相同， 同一项工作由两种不同 行为方式的员工来完成， 遇到的问题无法以一个所谓“正确”的 行为准则来评判协调， 长期以往企业内部员工将会逐渐分离为两 种不同文化的“小集团”， 企业没有向心力凝聚力， 工作效率也 就不会提高， 进而影响整个团队乃至企业的发展。 并购最初盈利 的目的将成为泡影。2. 跨国并购并

5、非只是财务上的清算 无数跨国并购案例结果的成与败无不凸显出文化整合的重 要性。跨国企业并购的来年该企业具有不同民族文化背景， 不能 用国内企业并购那种单纯的资金购买企业所有权进行财务清算， 想要达到真正的控制， 需要选择正确的文化整合模式， 企业内部 的文化契合度上升， 有助于企业产生凝聚力向心力， 提高工作效 率，创造更多的价值。3. 跨国并购并非只是关注被并购企业创造价值 两个实力相等或实力悬殊， 又有着不同文化背景的企业， 通 过跨国并购进行内外部重组， 蜕变成崭新的企业， 这其中并不能 只是单纯的追求被并购企业能否创造价值，或创造价值的多少。 而是要在整合重组后按照科学正确的管理策略下

6、， 实现合理的成 本控制， 以提升产业品牌的综合国际竞争力。 采用正确的文化整 合模式，合理的完成资源配置，实现利润最大化。二、中国企业跨国并购中文化整合需考虑的原则（一）求同存异的原则中国古语曾说， “海纳百川有容乃大”。 我们必须承认文化 差异的客观存在， 差异性的存在不一定就是坏事。 世界文化本就 是由不同民族不同国家共同组成， 文化多样性是人类社会的基本 特征，正是因为丰富多样的文化， 才促进了各个民族相互学习交 流，对待有差异的文化，我们应该做到既要认同本民族的文化， 又要尊重其他民族的文化。文化整合的过程中要积极的探索双方 文化中的相同点，建立双方文化能够融合的基础， 这样并购双方

7、 的文化才能融会贯通。保留各自文化的特殊性， 发展双方都认同 的新文化。（二）建立移情的原则如果并购双方站在对方的角度上， 能够角色互换设身处地的 思量并购事宜，那么不仅是对文化整合方面， 在其他方面也将大 有助益。由于彼此的态度，使得双方心理上对彼此文化的认同感 加深，交流增多，进而跨国并购中的文化整合在双方彼此尊重、 互相信任的良好的环境下开展。（三）坚持沟通的原则跨国并购中文化整合最重要的是要加强文化沟通， 即使是国 内企业的并购，双方也不能缺少必要沟通， 更何况是与本国文化 具有很大差异的海外企业， 则更应该强调深度沟通。 跨国并购的 两个企业员工生活工作在不同文化背景的两个国家， 减

8、少消除文 化冲突的有效途径就是沟通，在沟通中相互了解，相互接受。（四）循序渐进的原则并购双方应抱有足够的耐心对待文化的整合工作，并购企业财务、技术、人力资源等也许能够在短时间内完成对接整合，而 文化整合却是一项时间线长并且艰巨的任务。任意一家企业，都会在其产业历史中积累沉淀出独有的具有企业特色的企业文化。企业文化扎根于每一位员工的行为方式和工作方式中， 任何种文 化都不会凭空消失， 两种不同文化的整合需要一个长期的发展过 程，在此期间产生新的， 适用于并购后的企业被认可的企业文化。三、结束语跨国并购是资源配置全球化最重要经营策略， 也是中国企业 介入世界经济必不可少的组成部分， 企业并购存在至今已有一百 多年的历史。自2001年加入WTC之后的几年里，中国社会主义 市场经济循序渐进的深