高级人力资源管理师考试知识点汇总

1、第一章 人力资源规划战略人力资源管理一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”以下哪些说法是正确的？战略是指导战争全局的计划和规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是根据形势变化而制定的行动方针和斗争方式。多选题：战略性人力资源管理的特点：1、 它代表了现代企业的一种全新的管理理念。2、 它是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、 它是现代人力资源管理发展的更高阶段。4、 它对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。单选或多选题：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高

2、级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。战略性人力资源管理是现代人力资源发展的必然结果罗伯特欧文，最早创建了工作绩效评价系统，并提出一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父”。泰勒在科学管理时期，从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企为劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定

3、额学以及工业工程学的先河。泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。（举例：搬石块）把人当成工具。梅奥创立霍桑试验，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说，他认为，员工是“社会人”，企业中存在着“非正式的组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满意度来鼓舞士气。把机器变成人。（举例：把车间的灯光亮度进行调节，以调动员工的激情，失败告终）美国心理学家“马斯洛”的需要层次理论。 心理学家“赫兹伯格”的激励保健双因素理论

4、。社会心理学家麦格雷戈创立的XY理论。除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派，这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理理论。也就是说，现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容：一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而后者又能是对前者在理论上的高度概括和总结。它既来源于实践又高于实践，并能够指导人们的人事管理实践。1923年美国出版了“人事管理学”的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发

5、行。从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段有以下几个特点：1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道。2、管理工作的范围不断扩大和深入。3、企业雇主的认知发生了重大变化。4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。“人力资源管理”一词早在20世纪20年代就已经开始出现。企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。这一切都是基于一个客观事实，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。战略性人力资源管理基本

6、特征的分析（简答题或案例题里的应用）理解和应用，看书。五种理论：1、一般系统理论。2、行为角色理论。3、人力资本理论。4、交易成本理论。5、资源基础理论（重点掌握）。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即：物质资源、人力资源和组织资源。总之，不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，有什么特点？1、 组织性质的转变。2、管理角色的转变。3、管理职能的转变。4、管理模式的转变。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表

7、现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家。再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机的结合起来，制订出适应企业内外部环境内和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈

8、，最终保障战略规划目标的实现。现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点。战略性人力资源管理衡量标准的确立：5条1、基础工作的健全程度。2、组织系统的完善程度。3、领导观念的更新程度。4、综合管理的创新程度。5、管理活动的精确程度。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。企业战略的一般特点：6条1、目标性：企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求，企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企

9、业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。2、全局性。3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。4、长远性。5、纲领性。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划，是实现战略规划目标的保障计划。6、应变性。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。人力资源战略还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性。二

10、是它的可变性、可调性。人力资源战略的第三个意义重点掌握：有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位、企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。人力资源战略的构成：1、总体战略。2、业务战略。3、职能战略。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略，一种是技术开发型的长期发展战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定

11、两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者是注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，采用内涵扩大再生产的发展模式。企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克故制胜，获得并保持竞争优势的策略。独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。企业竞争策略与人力资源策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的，一是物

12、质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好，企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的，企业的发展

13、和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。人力资源战略规划的主要影响因素：（注意看一下，有可能是技能题或简答题）五个重要因素决定着产业竞争状态：1、新进入本行业者的威胁。2、产业内部现有公司的竞争.3、替代性的产品或服务的威胁，4、购买者的谈判条件和实力。5、供应商的谈判条件和实力。由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，应当将重点放在劳动力市场，国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。目前我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则或标准，基本上是本行业或本企业经过较长时间的尝试认为比较可行的方法，采用这些

14、例行的规则，可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性。一般而言，企业劳动力的补充存在着两种来源，一是外部劳动力市场，二是企业内在劳动力市场。企业内部环境和条件企业文化，就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分四类：1、家族式企业文化。强调人际关系。 2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 3、市场式企业文化。强调市场导向。 4、官僚式企业文化。规章至上。企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，中间层是企业制度文化层。最内层是企业精神文化层。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。是现化企业生存与成功之本。总之

15、，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景，明确企业的主要任务，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。企业人力资源内部能力分析的内容包括：1、企业人力资源的现状分析.2、企业组织结构的分析。3、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分

16、析。4、企业文化的分析。一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择。企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。企业人力资源战略规划的实施：（简答题）5条1、认真做到组织落实。2、实现企业内部资源的合理配置。3、建立完善内部战略管理的支持系统。4、有效调动全员的积极因素。5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略实施战略实现战略目标制定新战略”的循环。企业集团的概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生

17、产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。填空：1865年在德国首先出现了卡特尔1882年在美国出现了托拉斯康采恩是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。因为康采恩含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。企业集团的基本特征：1、 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、 企业集团是以产权为主要联系纽带。3、 企业集团是以母子公司为主体4、 企业集团具有多层次结构。绝对控股：绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例额超过50%；相对控股：是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比列超过30%的企业就被称为集团控股成员企业。协作企业：是指集团公司或子公司

18、以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间非产权关系。企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。企业集团的产权结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。这种机制就体现在由股东大会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；股东（主

19、要是法人股东）对董事会、经理人和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员得激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人对股东的行为方式。公司最高权利机构-股东大会来表达。股东大会是聪明能干高的权力机构。董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权利中心。所以，董事会和经理人员之间是一种委托代理关系。现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般有股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接指派监事会成员。企业集团既有

20、经济关系，又有行政关系。企业集团的特点：1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性。3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层性正确处理集团利益关系的几个基本原则：1. 坚持等价交换原则 2.坚持共同协商、适当让步原则。3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4、坚持平等互利的原则。国外企业集团管理体制的类型：1、 欧美型：这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”三级组织结构形式，包括“母公司-子公司-工厂”和集团本部-事业部-工厂”两种变化形式。母公司的主要职能是：生产、经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；

21、财务管理（包括税后利润分配）；投资的协调与控制；子公司高级职员的聘任。2、 日本型：这一类型企业集团实行“经理会-公司-工厂“三级组织结构形成。经理会职能主要有：在集团成员公司之间进行调整整合；决定集团成员公司组成共同投资公司；决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；决定成员公司领导层得人事问题。企业集团的组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成一级这些企业、部门和人员之间关系的形成。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础核心企业：各国企业集团的核心企业具有多样性，

22、对美国、英国、德国的财团和日本的几个大财团来说是银行，对法国、韩国的企业集团和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，而对我国的企业集团来说，则属于后者。一般来说，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。 控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命；首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力，如日本松下集团、丰田集团；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。 控股子公司被核心企业控股的程度在各国是各不相同的，可以是1%-100%. 企业集团组织结构层次功能，通过层层控股

23、、环状持股和资金借贷关系加以联结。（三种方式。） 环状持股性联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。组织结构的影响因素与变化趋势：（54页）（组织类型案例题或分析题，建议看管理方面的书，看二级组织类型，直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母公司、子公司。基本上后一个是前一个的补充，大家要知道这些组织类型的缺点。企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型。企业系列企业集团协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列企业集团这种组织结构形式的优点是

24、：管理层次少，工作效率高；控股系列企业集团的缺点：这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。控股系列企业集团的优点：在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展公关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经

25、营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作。企业集团组织机构的有效运行应采取以下措施：1、 对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2、 对各级组织机构的工作效率进行评定3、 对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进

26、行定期或不定期的监督检查。直线与参谋的关系，实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系。组织集权与分权的关系实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。人力资本的含义特征定义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。填空：人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。人力资本具有以下几个方面的基本特征：1、人

27、力资本是一种无形的资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增性4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性企业人力资本的定义：可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。填空：（彼得.德鲁克）认为管理的三个更广泛的职能是（管理企业）（管理经理人员）和（管理员工及他们的工作）。人力资本管理与人力资源管理的关系人力资本管理既包括经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物资资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。人力资本不是（先天）就有的，而是主

28、要通过（后天）的投资形成的。事实上人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，因为它强调人的经济价值大水的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用。人力资本管理与人力资源管理的差异性：人力资本管理应该包括：所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。填空：狭义的人力资源管理主要包括（经理班子成员）、（高级管理人才）和（高级技术人才）企业集团的人力资本管理

29、：既包括对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理企业集团的人力资本管理既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括集团总公司对基子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及多数员工和由集团公司或其他母公司派谴到子公司、控股公司、参股公司的董事等企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大

30、化简答：企业集团人力资本管理的内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点，企业集团是以母子公司为主体组成的企业联合体，所以母子公司之间的人力资本管理也必然是企业集团人力资本管理的主要部分4、人力资本管理具有多种层次结构。企业集团人力资本战略与其他企业战略不同之处：人不同之处在于，人力资本战略与其他战略交织在一起，人力资本管理不是企业集团

31、单一独立的职能，它是实施所有企业集团战略的主要手段。人力资本战略作为企业部门职能性战略的重要组成部分，必须与其他各个职能战略紧密地联系在一起制定人力资本战略的基本方法：制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等填空：一般来说，人力资本管理的费用支出是以个人、小组和单位来确定的企业集团人力资本战略的实施，四个相互联系的重要阶段：1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段常见的战略实施模式有以下五种：1、指令型，这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2、变革型3、合作型4、文化型，这种模式强调企业

32、集团的所有员工都参与战略的制定与实施，其不足在于对员工素质要求高5、增长型人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和动作效率上，因为这样可以保持将注意力结集中在最初确定的重要问题上。第二章 招聘与配置胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。胜任特征的定义的几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。胜任特征模型的概念：采用科学的研

33、究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。胜任特征模型的含义：1.它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上结构模式。2.胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3.胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。岗位胜任特征及其模型的分类（一）岗位胜任特征的分类1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术

34、胜任特征、人际胜任特征和概念特征分析。2.按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。（二）岗位胜任特征模型的分类1.按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。2.按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人员规划：对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。（二）人员招聘：对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要

35、。（三）培训开发：岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。（四）绩效管理：1.胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2.胜任特征模型的建立为了完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。作用：无论是对员工个人来说，还是对企业来说，岗位胜任特征模型都是一面镜子或是一把尺子，可以进行相互检测，不但要在日常的管理工作中完善员工绩效考评指标和标准，还要在总体是注重长期培训开发战略规划的制订，指导各个层级的员工从企业发展的要求出发，结合自身优势和特点制订职业生涯规划，进一步健全和完善企业绩效考评管

36、理体系，从而为员工创造素质的增值机会，促进企业员工与企业共同发展。构建岗位胜任特征模型的基本程序（一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料（四）建立岗位胜任特征模型（五）验证岗位胜任特征模型。构建岗位胜任特征模型的主要方法属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拨法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。（一）编码字典法：是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。（二）专家评分法：主要以德尔菲法为主，德尔菲是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征

37、指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗胜任特征的方法。（三）频次选拨法：频次选拨法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。（四）t检验分析：t检验分析与频次选拨法相类似，但利用t检验可以得到比较满意的结论。（五）相关分析：相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。（六）聚类分析：聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各个点彼此距离的远近，将这些点划分为类。（七）因子分析：因子分析的原理与聚类分析相似，其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。沙盘的起源：威尔斯1895年一书面一举成名。瑞士荣格

38、学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘的正式创立者。她在1962年的国际分析心理学会议上正式提出了“沙盘游戏”的思想1985年发起成立了国际沙盘游戏治疗学会，标志着沙盘游戏治疗体系的形成。可见，早期沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。沙盘推演测评法的特点：1、场景能激发被试的兴趣。2、被试之间可以实现互动。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。沙盘推演测评法的操作流程：1.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游戏规则4.实战模拟5.阶段小结6.决

39、战胜负7.评价阶段。公文筐测评范围：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力。公文筐测试的特点：1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4、考察内

40、容范围十分广泛。5、情境性强。试题的设计程序：1.工作岗位分析。2.文件设计。3.确定评分标准。心理测试的含义：在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对这个人行为作出评价。心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。个性的四个基本特征：1.独特性。2.一致性。3.稳定性。4.特征性。人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素。能力的含义：个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理

41、特征。心理测试的特点：1.代表性2.间接性3.相对性。职业能力测试：是指通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力测试和特殊能力测试。目前，国内外最具有影响也最具权威性的智力测试主要有比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。目前应用较广泛的职业兴趣测试有：斯特朗-坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统问卷、库德职业爱好调查表。在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、职业自我探索量表。心理测试的四个基本条件：1、标准化2、信度（1.重测信度高2.同质性信

42、度高3.评分者信度高）3、效度（测试效度的方法主要有：结构效度、内容效度、效标关联效度）4、常模选择测试方法时应考虑的因素：1、时间2、费用3、实施4、表面效度5、测试结果制定招聘规划的原则：1、充分考虑内外部环境的变化2、确保企业员工的合理使用3、组织和员工共同长期受益。人员招聘的内部环境分析：1、组织战略、2、岗位性质、3、组织内部的政策与实践企业吸引人才的因素分析：（一）良好的组织形象和企业文化。（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡。企业吸引人才的其他途径和方法：（一）向应聘者介绍企业的真实信息（二）

43、利用廉价的“广告”机会（三）与职业中介机构保持密切联系（四）建立自己的人际关系网（五）营造尊重人才的氛围（六）巧妙获取候选人信息。人才选拨的程序和方法：（一）筛选申请材料（特别是如何判断个人简历、履历和推荐信的真实性。建议关注以下几个方面的问题：1. 学历2. 职业生涯发展趋势3. 履历的真实可信度4. 自我评价的适度性5. 推荐人的资格审定及评价内的事实依据。6.书写格式的规范化7. 求职者联系方式的自由度（二） 预备性面试（预备性面试主要应关注以下五个方面的问题：第一，对简历内容进行简要核对，第二，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化，第三，通过谈话考察求职者概括化的思

44、维水平。第四，注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息。第五，与岗位要求的符合性）（三） 职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试（主要特点：情景模拟性，结构化面试是评价中心的主要方法之一）（七）背景调查（背景调查时须遵循以下原则：第一，只调查与工作有关的情况，二，重点调查核实客观内容，第三，慎重选择第三者，第四，评估调查材料的可靠程度，第五，利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。）企业员工的流动种类：1自愿流出2非自愿流出3自然流出。晋升的作用：1.由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人

45、力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。2.企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力地工作。3.科学合理的企业内部晋升制。4.企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。晋升与工资待遇上的三种情形：1、职务和工资同时晋升、2、职务晋升而工资不晋升3、工资晋升而职务不晋升。以年功为依据的晋升策略有两方面的优势：一是操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。二是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可有效降低员工流失率。实施晋升策略应采取的措

46、施：1.管理者应该强调企业内部晋升政策2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4.企业定期公布内部岗位空缺情况5.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6.企业员工晋升过程的正规化。员工调动的含义：是指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。员工调动的目的：1.员工调动可以免租企业调整组织结构的需要。2

47、.员工调动可以使晋升渠道保持畅通3.员工调动可以满足员工的需要4.员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法。工作岗位轮换的益处：1）能唤起员工的工作热情，可以避免员工士气低落，工作效率下降。 2）作为学习过程，可以使员工全面了解整个生产流程，增进对其它岗位工作的了解，从而增强合作意识3）可以增加员工就业的稳定性和安全性。4）可以成为员工寻找适合自己的工作岗位机会。5）可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。6）对有毒有害的工作岗位实施岗位轮换制度，可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程

48、。晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动，而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。员工违纪采取措施：1.谈话，即批评。2.警告。在发出警告的时候，应特别小心。3.惩戒性调动和降职。4.暂时停职。企业员工流动率统计调查的基本内容：1.企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、竟能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。2.公园家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间，带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。3.员工

49、个人发展方面流动的因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会，回到学校深造，到军队服役，为政府工作，转到同类行业，自己决定重新创业等4.其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期不符合要求，员工拒绝降级使用和调任。员工不能胜任岗位工作，员工眼中违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。企业员工总流动率可以采用以下公式进行计算：员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100%按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：1主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100%2被动离职率=某时期内被动离职的

50、员工总数/同期的员工平均人数×100%3员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100%员工留存率与流失率：1.员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100%2.员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数×100%员工变动率主要变量的测量与分析：（一）对员工工作满意度的测量与分析评价（二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价（四）非工作影响因素及其对工作行为的影响（五）员工流动的行为倾向群体批次分析法的优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等

51、多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析上。第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计1、 企业员工培训开发系统的构成2、 培训开发本身是一个系统。因此，培训开发的系统思想包含二方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用。3、 有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展垛出发，积极通过学习训练等手段提高

52、员工的工作能力，知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程，企业正是通过 这个过程，最终满足企业和员工的需要。4、 员工培训开发需求分析系统是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题，它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。5、 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求兼顾企业资源条件及员工素质

53、基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。6、 培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。第二单元 培训开发规划的制订一、 企业员工培训开发的发展趋势1、 加强新技术在培训中运用；2、加强对智力资本的存智和运用；3、加强与外界的合作；4、新型培训方式的实施与开发；二、企业培训开发职能部门的组建模式（一）、学院模式1、优点A、培训师是他们所负责培训领域的专家；B、培训部门计划很容易拟订，计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定2、缺点A、应用

54、学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织的需要；B、学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容，也就是说并未与经营中的实际总是或需要联系起来。（二）客户模式1、优点：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。培训师必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容，以适应这种需求。2、缺点A、在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能B、大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证

55、（三）、制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部素质，这是制订企业培训规划的前提和依据。（四）、经营战略对培训开发工作的启示（表31）重点看经营战略和战略重点（五）、影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）（六）、企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计（七）、企业人力资源素质结构类型表（表32）重点看1、2

56、、5、8条三、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其招待主体是企业下属的各个部门（一） 年度培训计划的内容1、 培训组织机构的建设2、 培训项目的运作计划3、 资源管理计划4、 年度培训瞀5、 培训开发机制建设（二） 年度培训计划制订的基本步骤1、 前期准备2、 培训调查与分析3、 年度培训计划主体内容的确定4、 年度培训计划的审批以及开展 第三单元 企业培训文化的营造一、 培训文化的发展过程1、 萌芽阶段；2、发展阶段；3、成熟阶段；二、 学习型组织：是指一个通获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。创建学习型组织的目的就是

57、要想方设法使员工全身尽地投入，持续不断地坚持学习班，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。三、 学习组织的特征1、 愿景驱动弄的组织2、 组织由多个创造型团队组成（重点） 学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位3、 自主管理的扁平弄组织4、 组织的边界将被重新界定5、 注重员工家庭生活与职业发展的平衡6、 领导者扮演新的角色7、 善于不断学习的组织（重点）（1） 员工个人终身学习：终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。 总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成