实施六西格玛管理方法的六个步骤

1、实施六西格玛管理方法的六个步骤 摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉的不满和绝望四处扩散。运营成本持续攀高，导致利润令人懊丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满足度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满足。摩托罗拉产品的质量和牢靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也供应了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发觉，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规

2、划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所供应的劳力，而且发挥他们的才智和学问。 从其顾客那里，摩托罗拉熟悉到自己必需变革全部运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满足。 从日本企业那里，他们则学习到：让公司全部员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们熟悉到，简化设计会产生更高水准的质量和牢靠性。摩托罗拉的领导层把全部这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划专注于顾客满足度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将转变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的

3、认知看待四周事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你全部的运营活动都将毁灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 一、确立问题和度量指标 首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应当满意三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。 企业中同交付产品或服务有关的全部互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么状况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务

4、流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。 做到这一点的有效方法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思索这样一个例子：在某家公司，每个人都期望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们期望管理信息系统（MIS）部门马上将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满意"马上修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应当界定为"20%的故障修复恳求需要15分钟以上

5、解决。" 这样，度量指标就必需来自所界定的运营问题。假如你的运营问题是"20%的故障修复恳求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应当是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的恳求数量"除以"所处理的故障修复恳求总数"。 在传达共识方面，你必需展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必需和顾客达成共识，让他们熟悉到你正在做正确的事情。 二、建立改进团队 开头实施六西格玛项目时，你必需排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消退顾客得到有缺陷产品或不满足服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺当运行（通常为项目发起

6、后6-9个月）后，有效的团队就必需到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为支配问题给团队成员解决。 在建立团队之前，你必需获得各级管理者的共识。高层主管必需熟悉到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必需意识到他们必需情愿反思自己领导下属的方式。 组建团队时，你必需正确地组合具有不同教育背景、经历和学问的人员。必需训练团队成员把握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应当由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入寂静，不再为团队活动或成功出力。 当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己

7、在产生详细结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。 提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是熟悉到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应当参与争论、决策，并共享项目的成功。 三、辨识问题的潜在原因 到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开头实施改进行动之前，你必需确定：是否需要全部的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能铺张时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消退不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。 做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一

8、次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往简单偏离正轨。 有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在连续六西格玛的随后步骤之前，你必需重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。 下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试试验室必需完成牢靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括

9、必需进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而试验室未能始终如一地满意顾客的期望。 该工作团队于是通过牢靠性试验室，创建了处理牢靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观看到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，铺张了大量时间。他们于是将争论集中在延迟现象和现象出现的原因上。 该团队支配了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。从前做出的打算是，由牢靠性试验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。 然后，调度员问及是否有方法让试

10、验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此特别了解特定产品部件何时需要提交试验室。大家全都同意，每周将一份报告送交试验室调度员。 该团队成功做出的决策，将处理牢靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必需行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。 四、探询根本原因 现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时支配去做；行动事项，特殊是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。 行动计划是拥有

11、自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发觉全部根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发觉需要做的新事情和必需收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。 收集新奇信息的工具是"核查单"，其目的是确定你准备收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应当很好地了解，怎样依据数据所显示的信息打算自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必需事先确定如何传达信息。 五、让改进措施长期化 团队协作转变了企业文化。让各级员工齐

12、心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。全部运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。 成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。假如你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证明，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满足度，内部冲突就变得不必要了。 当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓舞员工不假思考执行命令的文化气氛转变为鼓舞员工全面运用自身技能，不断思考更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生特别积极的变化。 六、展示并庆祝改进的成果 要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。 在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是非常重要的。企业必需陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。 每个团队都必需找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部供应的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。 必需在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以确定。作为经理人，你能赐予的最珍贵