关于海尔SBU的大讨论你选择SBU还是目标管理

1、关于海尔SBU的大讨论你选择SBU还是目标管理？ 总裁杂志第5 期发表了本刊记者江山采访海尔集团CEO张瑞敏的专题文章，文章题目为“海尔的SBU运动”。本文发表后，本刊记者和网友对此进行了热烈的讨论。 案例背景：20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”的观点，这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，5年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，现在，他们叫SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。 海尔的SB

2、U运动一文参见总裁杂志第5期，或登录至中国管理传播网阅读全文。在网站上讨论时论题如下： 海尔的SBU与目标管理有何异同点？ 是不是每个部门、每个人都要面向市场？职能部门怎么搞SBU？ SBU会不会造成人人自危、以邻为壑，与现代的人本管理、学习型团队等管理思想怎么对接？ 海尔的SBU经验是否具有推广价值？ 限于篇幅，此处摘编的内容主要针对第一个问题，评“海尔的SBU运动”许泽人SBU一定要细化到个人？ SBU（Strategy Business Unit）是目标管理的基础单位，在这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。就是说

3、这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率（投入产出比）的潜力。 从理论上说，这种单位甚至可以细化到每个员工。美国新自由主义经济学早在20世纪70年代就提出过每一个人都可以是一个企业，因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标，都希望实现尽可能大的投入产出比。但是从企业经营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。什么是目标管理？ 目标管理(MBO, Management by Objective) 是GE自上个世纪40年代开始的管理实践，后经德鲁克于1954年在管理实践中理论上提升为系统的管理方法。 目标管理首先是

4、管理理念的创新，即从传统的人治管理到法治管理，或者说从大经理（上级经理）管小经理的威权和指令式管理到团队根据需求、依靠资源、按照规则来实施自我管理。 其次，目标管理要求组织行为要相应创新。组织行为（Organization Behavior）包括组织制度和运行机制。因为企业之所以产生是为了降低交易费用，也就是内部资源是共享的。目标管理机制把企业总目标分解为可操作的团队目标，同时也把可分解的资源量化（分解）到团队。 但是，还有很多重要的资源是不能够和不应该分解的，如品牌、信息和各种支持服务。所以，目标管理的基本单位之间必须依靠制度来约束，即相互之间承担责任和义务，以满足各自的经营活动的需要。体现

5、在组织结构上就是网络化，可以实现任意的点对点的联结和沟通（Communication）。体现在运作机制上就是内部契约化。 最后，实施目标管理的方法论要有所创新。一方面，目标管理的宗旨是追求高效的投入产出比，即在目标不能改进时尽可能地减少资源的消耗，或在投入的资源一定时尽可能地提高目标价值。目标管理与传统的计划管理的区别在于前者是动态即可调整的。 一般来说，目标管理是以预算管理为主要工具，而财务预算是建立在销售预算的基础之上的，销售预算又是建立在市场预测的基础之上的。正因为市场需求在不断变化，所以市场预测也在不断调整，所以阶段性目标也要不断调整。这在技术上可以通过滚动预算来解决。 另一方面，目标

6、管理的精髓是自我管理，虽然有制度保障即内部契约化，但更重要的是激励机制。企业管理是人力资源的运用，与其他资源的消耗不一样，人力资源在使用过程中可以增值。也就是说目标管理的基本单位可以通过创新来提升资源的使用效率，这需要对资源的使用代价有合理和稳定的界定，而创新的激励来自于收益和成本之间的剩余的分享。 可见，目标管理的有效实施是建立在学习型组织的基础上。只有一个较完整的团队才能形成有效的学习型组织，才能作为一个实施目标管理的基本单位。目标管理的中国实践 本人作为目标管理在中国大陆的最早实践者，在目标体系的设置、内部契约的制定和激励机制的设计都有比较成功的经验。 在上个世纪90年代初，香港招商局蛇

7、口工业区作为深圳最大的企业集团（年营收为25亿）实施了对下属子公司的目标管理，时称“剩余收益制”。其中的关键就是剩余收益，借鉴了GE的财务管理指标，也就是超过资本成本（Capital Cost）的部分。而资本成本是以该企业前三年的平均资金利润率为基准，全年的资金占用平均余额乘上平均资金利润率为全年上缴的基数，剩下的作为剩余收益经营层可以分享。 要增加剩余收益分享，一方面必须增加营业收入，另一方面，只有加快流动资金的周转和减少不必要的开支。这里，可弹性占有和使用的资源（流动资产）虽然受到已有的固定资产投入所产生的生产能力所限制，但更重要的是按照合理稳定的价格有偿地使用。所以经营层有积极性挖掘生产

8、潜力，提高资金使用效率，因为目标和回报都是可控的。更多网友观点：SBU是一种自觉的、改善性的目标管理 王荣（大连 某IT企业经理）： SBU显然与目标管理不同，前者在很大程度上是一种自觉的、改善性的目标管理，它可以使个人目标在一定的指导基础上，很好的与公司的总体目标达成一致，并且，也与其他SBU有很强烈的约束和被约束的关系。SBU的理想状态是： 每个人都是各自SBU的老板导致自我管理； 我的奖励来自于公司导致SBU目标必须与公司目标一致 有的SBU是我的用户导致我必须提高品质 有的SBU是我的供应商导致我要他提高品质SBU是形散而神不散 罗道中（重庆 某大型民企人力资源部经理）： 1、海尔的S

9、BU与目标管理有何异同点？应该说海尔经常可以拿出一些很有创意性的东西出来，也非常地具有针对性。对SBU我认为它与目标管理的本质是一致的，即都是为了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。我个人感觉SBU是形散而神不散，初看起来每一个员工都是独立的，形是比较散，但仔细一想他的独立是相对于其他人，他还是这个企业的一员，还是为了这个企业的共同发展目标而努力。如果说区别我认为只是形式上的区别。SBU是内部协调工作市场化运作的表现 朱国文（山东 临沂市建设监理公司总监理工程师） 是否每一个人、每一个部门都要面对市场，我认为尚不能下定论，但是作为职能部门搞SBU是一条很好的思路。职能部门的管理是一个

10、复杂的过程，多职能共同管理多部门，职能制不好解决，矩阵制工作量较大，且容易产生矛盾不利于调动积极性。所以内部模拟市场化值得推广。 海尔的内部流程再造理论实际上是高度市场化的理论，是将内部协调工作市场化运作的表现。SBU虽好，却换不回市场 星空 （广州 某大型广告公司研究部经理） SBU绝对是个好东西，不用讨论都知道，符合营销的全部原理与规则;符合现代企业的各种规范与科学;符合人性;符合历史发展的规律。 海尔营销之成功，归结就是一点：牢牢抓住消费者，其他的靠消费者拉动（例如经销商之类），这个原理一点不深奥，脑白金的史玉柱就曾经总结过“70%的精力在消费者，30%的精力在渠道”。当然史总也没法和张

11、总比，他可能不相信SBU，他把脑白金都卖了。 家电营销之困难有目共睹，TCL、乐华都在做渠道转型，内部调整，这很正常，只是希望海尔不要把希望寄托在SBU身上，这个东西虽好，却换不回市场；虽科学，却做不大企业。SBU的本质就是一切市场化 孙云东（青岛 某管理咨询公司总经理） 本人有幸今天生活在青岛，对海尔的管理关注的时间较长，从1995年开始关注、剪辑青岛日报刊登的关于海尔的文章。所以，对今天的话题想多说几句。 张瑞敏，过得不容易！可还是在坚持！就像一个驾驶员，开着一辆需要大修的汽车，持续的跑在路上，不断的超车，朝着自己心中的目标，冲！当然，危险的情况是不断出现的，但总是能化险为夷，直到今天！

12、海尔的流程再造到现在已经做了6年，但是还未做完，还在继续。以上这些看似和我们要谈的3个话题无关，其实是一个大的背景。 SBU不是海尔张瑞敏先生的独创，而是在1997年11月在青岛黄金海岸大酒店举行的“第五代管理研讨会”上由亚洲企管顾问集团总裁白崇贤教授提出、传授的。张瑞敏的学习力是人所共知的，即“拿来主义”，一切好的东西拿来为我所用！ 相同点：都是管理手法，为更好的实现企业的经营目标而用之于企业的管理手法。 不同点：目标管理是用被动管理的方法，给每个员工指定工作目标让其在规定的时间内完成，经理人是扮演管理者的角色，对员工是“我要你干”，其缺点是不能发挥员工的积极性。 SBU是领导手法，在总的经

13、营目标下，和员工协商，员工自己制定工作目标，经理人扮演的是领导者的角色，让员工感到是“我要干”，证明给你看我有多棒！优点是可以充分发挥员工的自主性和潜能！SBU就是将企业内部市场化 胡晓奇（北京 中国人民大学在校MBA） SBU是内部市场化的一种组织结构，目的是将市场竞争的压力传递到企业内部，打破企业内部官僚化、僵硬化、反映慢的不利因素，从而调动企业员工的积极性，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。 它和目标管理的主要目的是相同的，都是通过目标层层分解、指标考核为导向，来激励员工，促使员工投入参与到企业的经营活动中。但两者的性质，或者说程度是有所不同的。 SBU是将企业内部市场化，每个业务

14、单元都变成了市场中的交易主体，试图通过市场调节的力量（看不见的手）来达到合理配备资源、提高单元效率，从而促进整个企业效率的目的。这种组织变革是深层次的，是很彻底的。而目标管理，应该说并没有涉及到企业的组织形式，组织原来是直线职能制，现在还是。只不过是目标分解、责任分解、落实到人罢了，是一种管理方法，而不是组织变革的一种。 SBU是实现既定目标的一种手段 游昌乔（福建 科康技术有限公司营销总经理） 目标管理是战略层面的东西，SBU是战术层面的东西。SBU是实现既定目标的手段。实际上我认为SBU 所指的市场是一种广义的市场，即面对其它部门，特定的部门都是在推销自已，都是在为其它部门提供服务。与其说

15、是程序的变化，还不如说是观念的变化，与其说是制度的变化，还不如说是考核和激励方式的变化。 既然SBU只是一种战术手段，因此它和现代的人本管理、学习型团队等管理思想当然是不矛盾的，实际上人本管理及学习型管理组织等管理思想，是提升SBU战术的手段，是武装SBU的工具。“小老板”制不利于整合企业合力 徐微（江西 某民营科技集团公司董秘） 我个人理解SBU与目标管理不尽相同，就是目标责任与考核绩效是否一致的问题。我认为目标管理是个系统工程，它能将企业长期发展与短期目标有益结合，兼顾个人与企业利益并以此推动目标实现企业的发展。而“小老板”制是否会使员工更多的注重短期效应？不得而知，从团队建设角度看，“小

16、老板”制，它更不利于整合企业合力。 如何以SBU来考核职能部门？我想这比较难，职能部门职能应定位于服务、协调与监督，如要市场化则必须强化其服务职能，换句话来说就是必须被需要！那么在这种情况下如何实现其监督职能呢？监督与服务如何兼顾与考核呢？ 当今社会更多的是团队与团队竞争，也即群聚与群聚的竞争，如果说把一个整体分为无数个小团队来做的话，我想这反而将事情复杂化了，这种管理方法，也许张瑞敏可以做得很好，但中国其它企业老板是否也能做得到呢？SBU是一种更高级的管理模式 王新珂（北京 某电子公司销售工程师） 我是青岛人，而海尔是青岛的骄傲对于海尔有着一种特别的感情。 海尔的SBU与目标管理有何异同点？

17、 相同处是都是存在一个目标，不同处是员工参与的积极性、自主性不一样。 目标管理是促使企业内部团结，明确奋斗目标。重视了团队整体作战思想的提高，忽视了提高员工个人能力的提高。 SBU是在企业内部竞争的基础上合作，重视提高员工自身的能力，只有一个个单位都能适合市场，才能驾驶企业这条船航海。让企业内部随着市场的瞬息万变，而具备随机应变。是每个人都具备，不只是企业这条船，是每个船上的水手都能冷静的面对惊涛骇浪。海尔3万个SBU的利与弊 陈毅聪（成一虫）北京 2002年曾因发表海尔的真相：居危思进一文而被海尔集团控告侵权，后双方庭外和解。 最近媒体发表海尔新体制：3万 海尔SBU管理模式令人耳目一新，从

18、媒体介绍来看，也取得了很好的成效，值得学习。凡事有利必有弊，笔者还是有一些疑问： 1、变成SBU后，内部协调压力加大，管理难度上升。根据经济学理论，企业之所以成立，就是为了节省市场交易费用，尽管它不得不牺牲一定的行政管理费用。海尔SBU后，行政管理费用仍在，同时因为实行内部模拟市场化营运后，市场交易费用还上升了（不一定是货币化的费用，也包括员工之间做交易时的协调成本等）。当然，海尔的工作效率与产出也可能上升了，扣除费用后，SBU改革不一定没有净收益。 2、变成SBU后，员工面临“压力与动力双管齐下”，纵然收入可能增加，员工总福利也不一定会增加（操心的事多了、风险大了、人际关系更复杂了等）。而愿

19、意加入大公司工作的多数员工，其就业偏好很可能不是SBU。 3、有些岗位的绩效目标很不好确定，灵活性也可能不够，是否需要有一定的弹性？不可控制的客观因素造成对绩效的影响，员工也得承担责任，有时显得僵化，容易损伤员工积极性，而且可能超过员工承受能力。比如，假使年初定了钢板价格，后来市价大涨，员工SBU用尽办法也可能无法抵消涨价带来的损失。 4、非标杆部门与员工，员工素质与积极性可能不足，公司对他们的支持可能不够。有些岗位不容易进行市场量化。 5、员工以市场手段来利用和调动公司资源，理论上可行，实践中难度较大。公司内部的权力壁垒和利益壁垒无论如何也会存在。如果没有把SBU协议拟定好或设定一定的弹性，

20、如果相关同事及领导素质不够高而且利益冲突足够大，普通员工（非标杆员工受关注较少，得到支援也较少）如何可能调动公司内部资源？你敢索赔么？领导终归还是你的领导，海尔SBU之后，上下级关系仍然存在。 6、员工招聘自己的助手，面向社会承揽与公司工作无关的业务，可能会面对以下冲突：公司内本职工作与公司外其它客户业务的冲突（因为客户许下的利益可能高过公司分配的利益）；SBU所聘助手与公司人力资源体系、企业文化等的冲突（例如，SBU所聘助手算不算公司职员，他们能否借用公司的办公资源，等等）。 SBU管理模式的提出，目的是想兼具“内部企业化”和“外包市场化”的双重好处战略目标的统一与劳动效率的提高。因此，SBU能否成功的关键之一在于，提高劳动交易的效率（即，提高对员工的管理能力，提高员工素质），减少模拟市场的交易费用（使员工间、部门间的协调成本得到有效控制），避免“内部企业化”和“外包市场化”带来的双重弊端行政费用、交易费用双双上升。否则，我们可以说，这样的SBU不具备必要条件。此时，SBU可以不是细化到每个人，而是先从一个部门、班组做起；SBU也可以不在整个公司推广，而是仅在部分岗位推行。SBU就是利润中心 古董（浙江 某软件公司总