如何让绩效考核不流于形式

1、知识讲解如果把薪酬划分为基本工资、短期激励和长期激励的话，绩效奖金则属于短期激励。绩 效奖金和基本工资的不同在于：基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某个岗位工作的一种报酬；短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期 激励的作用是激励员工。从这个角度来讲，绩效奖金在薪酬激励中处于较为重要的位置。本文将对绩效奖金设计中的几个基本问题作一些探讨。问题一：绩效奖金起到的激励作用具体来说，绩效奖金的作用包括：引导员工行为，关注特定的绩效目标和结果，将员工个人目标与公司目标相结合，支持企业文化和行为变革， 吸引和保留高绩效员工，降低薪酬 成本。绩效奖金的作用机制示意如下:目

2、标绩效奖金绩效奖金基本工瓷基本工逹图-1:绩效奖金示意图问题二：绩效奖金的适用范围/或延伸这个问题研究的是谁可以参加短期激励方案？短期激励方案将被局限在高官层 到中层 /或覆盖全员？是否需要界定出对公司经营业绩有着直接影响的核心员工？如何考虑 新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？例如，某公司由于尚未建立完善的绩效考核体系， 仅将绩效奖金运用于管理人员和营销人员，其它人员并未涉及，这也是一种权衡的考虑。问题三：基本工资和绩效奖金的总额水平20/80 原则指出，企业要根据行业特点和发展阶段，谨慎选择重点激励对象，即对于不 同的群体，应该瞄准不同的薪酬市场水平， 以使薪酬激励效用的最大化。 例如，某

3、公司结合 公司的薪酬策略和各岗位的工作特点，分别确定现金总收入如下：高官层：市场的 50 分位中层管理者：市场的 50 分位销售类、研发类：市场的 75 分位其它类（制造、采购、职能等）：市场的 50 分位问题四：基本工资和绩效奖金的组合比例在确定现金总收入 （基本工资和绩效奖金）的总额的基础上， 接下来需要确定基本工资和绩效奖金的组合比例。 针对不同的岗位人员，由于其对业绩的影响程度的大小不一，基本工资和绩效奖金的比例也会有所不同。 这时需要分层分类考虑， 一般来说， 一线人员（直接 业务人员） 对业绩的影响最大， 二线人员 （间接业务人员） 次之，职能人员最低； 级别越高， 对绩效的影响也

4、越大。 相应地， 对业绩的影响程度越大， 短期激励占总现金收入的比例应越例如，某公司根据工作性质及承担的责任确定不同层级的绩效奖金和基本工资的比例如下：-总监级：50 :50-经理级：40 :60员工级：30 :70问题五：选择什么样的指标与奖金挂钩对绩效奖金影响最大的因素就是绩效目标的完成情况，一般情况下，指标可以分为公司指标、部门指标和个人指标， 因此，该问题考虑的是：绩效奖金除了与个人绩效指标挂钩外， 是否还需要与公司指标或者部门指标挂钩。举部门经理的例子来说，若绩效奖金与公司指标完成情况挂钩，优点是可以增强部门间的协作性，让部门经理共担经营的风险与收益；而缺点是个人对公司绩效的影响程度

5、不大，有可能弱化了个人绩效导向。问题六：绩效奖金的来源绩效奖金的来源解决的是根据什么因素来决定奖金池多少的问题，奖金池的大小与经营策略密切有关，通常需要董事会来决定。一般有几种方式来决定绩效奖金的来源：1、固定公式：例如，董事会下达销售额指标，当公司超额完成该指标时，根据利润率情况加以分类，按净利润相应比例（经验值）提取绩效奖金。表-1固定公式法确定奖金池（举例）利润率提取净利润的比例(,5%)05%,8%)8%8%,10%)12%10%,)15%2、与历史业绩比较：如果超过去年的业绩水平，则发放业绩奖金。3、同业比较：预先选择目标比较的同行业公司，通过与目标企业的业绩比较，决定绩 效奖金的发

6、放。综上所述，将以上几个基本问题弄清楚，有助于更好地设计好绩效奖金，进一步发挥绩 效奖金的激励作用。案例回放张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。”这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差， 虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑， 可我

7、们也没闲 着！"说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。"其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢， 可是我们就这么几条枪， 而且一有需求个个都说是特急的事儿， 你们都是领导你们说我该听谁的吧。 "张童喝了口水，缓和了一下情绪。"大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一， 我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了， 所以对其他的单子的支持只能 是尽力而为了。 华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话， 在初期我也专门抽 出了一个人为这事忙乎了好几天， 其实后期的问题完全是出在客

8、户一方， 要解决就要派人去 客户那做现场调试， 可我们根本就抽不出人来呀。 对你区域来说， 这个单子可能关系到你今 年的年终奖， 可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出， 如果因为人保的单子影响了 总行的入围，这个责任又该谁来负呢？ ""今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我 觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去， 根本没有什么时间做技术储备和超前研发， 就算让我们挺过了今年， 那明年、 后年怎么办？II说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。散会之后，张童感觉稍

9、稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。 “没有功劳也有苦劳嘛”有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会 上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜， 公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂帐。其他部门给在张童的印象里， 公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。 总结大会 上，领导总是以几句类似于信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献'之类的概括性 极强的话一笔带过。 至于技术人员的考核， 人事部参照的是业务部门的考核体系， 只不过稍 微更改了几项技术指标。 去年， 人事部在信息部门的绩效考核中又

10、增加了一项： 信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单： 既然信息中心的自我定位是服务部门， 那 么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。张童很不服气。 他总觉得人事部的做法不妥。 但究竟怎么考核才算科学、 公平？他也说 不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！” 张童时常感慨。前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过 程中有哪些问题？他一头雾水。 跟人事部的人提起来， 他们的反应居然是： “有这个必要吗？ 多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更

11、合理的考 核方法。 不用平衡计分卡， 也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样， 一青二白。 ”话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓 的更合理的考核方法'在哪儿呢？”半年考核很快就要到了， 张童很想在这之前给自己部门的 人一个说法。今日思考 （1）结合本案例，谈谈你的想法？案例解析 案例中的张童面临着很困难的局面， 但仔细思考一下我们便会发现， 造成这种形势的根 本原因在于该公司信息中心的员工数量绝对不足， 而非绩效考核不尽合理。 该公司目前处在 一个快速变化的时期， 各种各样的工作摆在信息中心的面前， 他们目前的人力完全应付不了， 即便找到

12、一种科学合理的绩效考核制度， 也不能让他们走出窘境。 所以， 张童当前最迫切的 工作的是招聘新人和加强对现有人员的培训。回到绩效考核的主题。从案例中可看出，该公司对信息中心的考核存在三大错误。首先是考核周期过长。 绩效考核的一大作用是牵引和导向， 即通过考核使得被考核者了 解自己应该努力的方向。 案例中对信息中心的考核以半年为周期， 显然不利于公司领导、 信 息中心和其他部门负责人及时进行沟通，找出工作改进的方向。其次， 考核方法不合理。 信息中心是支持部门， 不象业务部门那样可以通过容易获取的 数据非常明白地看出绩效水平，很明显，对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。再次，其他部门打分法不

13、合理。由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分 以决定绩效水平，这样的例子在国内企业屡见不鲜。这事实上体现了 360 度考核的思想， 但一旦 360 度考核的结果被用于薪酬的决定等方面，考核难称准确。所以，我们在很多企 业常常看到， 在年末组织的互评活动中， 信息中心、 人力资源部和财务部等服务性质的部门， 往往是得分最低的几个，个中原因不言自明。如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。 可以说， 没有 一种固定的模式， 而应视企业特点和所处发展阶段而定。 就案例中公司来说， 我们建议采取 以工作计划为主的考核方法， 按月进行考核。 该公司处在一个快速变化的时期

14、， 既有长远的 战略目标需要达成， 又必须维护好要求多多的大客户。 在这样的情况下， 支持部门的工作一 定会充满着太多的变数，显然难以采用惯常的 KPI 考核法，原因在于相邻两月所需要考察 的关键绩效指标很可能会大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。采用工作计划考核法， 需要在年初或考核周期开始前，由被考核部门负责人提出部门工 作计划，经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后提交给人力资源部或公司管理委 员会等机构；人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定，对各部门工作计划进行分类；部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划；考核期结束后部门负责人与员工进行沟通，并根据员工工作计划的完成情况进行打分；人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息