浅论企业集团预算体系与考评制度

1、浅论企业集团预算体系与考评制度 国有算转管制理企手业段如，达何到通企过业短增期减债，从 而确保国有企业转制目标的实现， 是当今建立现代企业制度遇到的新 课题，本文从几个方面作了积极的探讨，以求得共识。现代企业制度下建立预算体系的必要性（ 一 ） 建立现代企业制度是市场经济的必然要求。 所谓企业预算，许多人认为是计划经济时代的产物，不适应市 场经济下企业发展的需要。 其实恰恰相反， 科学的预算管理是现代企 业出奇制胜的法宝，西方许多优秀企业的成功经验已证明了这一点。我国的企业改革大致经历了扩大企业自主权、上交利润包干、 利改税和承包制等四个阶段。这些改革曾一度给企业带来一定活力， 调动了承包经营

2、者和职工的积极性。 但是，十多年的改革仍然是在旧 体制框架内进行，未能改变传统的产权模式，没有取得预期效果。党的十四届 * 通过的关于建立 * 市场经济体制若干问题的 决定提出要建立产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代 企业制度。现代企业制度理论的提出，指明了国有企业改革的方向， 为企业改革思路的战略性转变提供了思想理论基础， 也是转变国有企 业改革思路的必然选择。现代企业制度的核心特征在于企业拥有包括国家在内的出资者 投资形成的全部法人财产： 即各类财产一经投入企业， 便与所有者相 分离，形成企业全部占有的法人财产企业一旦拥有法人财产权， 便成 为享有民事权利、 承担民事责任的法人实

3、体， 具有完整的经营自主权，是得到法律确立的法人权利和责任任何政府主管部门不得侵犯。 由于 法人产权和权利责任的制约， 使政府与企业的关系转变为企业自主经 营，政府依法管理政府的职能一是服务，二是监督。即政府通过搞好 基础设施建设，培育市场体系，建立社会保障制度，为企业创造良好 的发展环境； 政府通过制定和执行宏观调控政策， 调整和优化产业结 构，使社会资源得以有效配置；通过健全法制，监督市场运行，维护由此可见，建立现代企业制度是建立 * 市场经济体制的必然要 求。管理科学是企业集团建立现代企业制度的重要备件。 现代企业制 度是按照社会化大生产和 * 市场经济的要求遵循出资者的所有权， 企业的

4、法人财的原则， 而建立起来的一整套的企业产权制度、 责任制 度、监督制度和内部经营管理制度。它是一种企业体制模式，是一种 微观的经济体制。科学管理是建立现代企业的重要条件。 笔者认为， 随着 * 市场 经济的确立， 国家宏观调控体系的形成， 国家通过计划直接管理的职 能将逐步消失。 然而，宏观经济中减少计划的功能并不意味着企业内 部管理可以无序化、无计划。恰恰相反，已有的中外现代企业制度经 验表明，面对无情的市场，企业内部管理科学化是建立在一种有序的、 计划性更强的运作控制机制上的，其中包括一个有效的预算体系。（ 三） 企业集团管理科学化的有效方法就是建立预算体系现代企 业集团规模的迅速扩大，

5、 一方面有效地提高了企业的竞争能力， 但另 一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。 传统的集中管理模式由于 其决策集中， 应变能力差而无法满足迅速变化的市场需求， 这就需要 建立一种预算体系与责任控制相结合的责任预算体系因为企业集团 要适应国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈， 就必须有长期战 略目标和短期经营目标， 并要用货币的计量形式将决策目标所涉及的 经济资源的配置，以计划的形式具体地、 系统地反映出来即编制预算， 以保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻、 执行。预算是 决策的具体化。企业集团编制的全面预算要以明确的经营目标为前提， 采取分权管理和控股管理的模式将决策权进行划分

6、， 并通过适当的授 权，要求不同的受托经营的管理人员或经理编制的预算全面完整， 并 具有现实可行性通过预算来体现母子公司之间的集权分权， 子公司的 预算经公司集团董事会批准下达后， 经营者在批准预算的范围内可以 充分行使经营自主权，避免一放就乱，一抓就死的矛盾。通过全面预 算还可以将资产运行质量的监控由事后考核转为事前控制， 以达到对 子公司、参股公司、分公司的各项经济活动进行动态管理，最终实现 资本的保值增值企业集团建立预算体系的方法预算按其适用时间的长短分为长期预算和短期预算。长期预算 是一种规划性质的预算。 短期预算就是全面预算又称总预算， 是关于 企业在一定时期内 （一般不超过一年或一

7、个经营周期 ） 经营财务等方 面的总体预算。建立预算体系应遵循的原则。目标一致性原则：编制预算是以 明确的经营目标为前提， 故预算体系中的各种预算也应紧紧围绕这目 标来确定激励原则：编制预算应积极可靠，留有余地。不要把预算指 标定得过低或过高，要能有效地调动全体员工的积极性。可控性原则：在预算执行过程中，把实际与预算加以比较，揭 示出来的差异， 可以考核相关责任部门或有关人员的工作成绩， 这就 必须以可控性为原则。 重要性原则：在业务预算中涉及到的内容很多， 对于与集团经营目标影响不大的预算应予以简化。 预算管理组织和权 限。企业集团内部设立预算委员会，预算委员会下设预算工作组。 预算委员会由

8、董事长任主席，总经理任秘书长，总会计师、财务部、 综合管理部、规划发展部相关人员和二至三名高级经济师或会计师任 成员。预算工作组设在财务部，是预算委员会的日常办事机构，其主 要职责为： (1) 对预算委员会负责并受预算委员会领导； (2) 处理预算 的编制、修改、报批、下达等日常事务 (3) 定期向有关部门通报预算 执行情况； (4) 定期向预算委员会提供预算执行情况和分析报告。企 业编制的预算主要为经营预算、 投资预算、 资产存量调整预算科技新 产品开发投资预算、利润预算、现金流量预算等。1 、经营预算。经营预算是其他预算的出发点和编制依据，它反 映了公司集团生产经营规模、市场占有情况和经营

9、状况。经营预算内容很多。如销售预算、生产成本预算等等。生产成 本预算是按应发生的业务量进行编制的。 但在实际经营过程中， 企业 的业务量不是一成不变的。这就需要运用弹性预算编制方法。弹性预算的编制首先要选择和确定各种经营活动的计量位，如 产量、直接人工小时、机器工时等；然后预测确定所能达到的各种经 营话动业务量； 再按成本性态和业务量之间的依存关系， 将所有的生 产成本划分为变动成本和固定成本， 变动成本按单位成本预算和控制， 固定成本按总额预算和控制。 预算总额根据成本性态和业务量计算确 定，相应的现金流量也依此推定。其基本预算模式列示如下：销售收入预算一销售量X预计单位售价成本预算 二固定

10、成本预 算+销售量x单位变动成本预算利润预算二销售量X预计单位售价一 （固定成本一销售量X单位变动成本）对半变动成本，在进行成本换算 时有两种处理方法，一种是按一定的方法，通常有工程法、会计法、 高低点法、散布图法和回归直线法等将半变动成本分为变动和固定成 本两部分， 然后再根据成本特性编制弹性预算， 另一种方法就是直接 根据半变动成本与业务量的关系， 分别确定每一个业务量水平上应该 发生的半变动成本数额。2 、投资预算。投资预算是与经营预算直接相关的预算。因为有 投入才会有产出，如：公司集团 96 规划销售收人要实现 10亿元，这 不是通过自然增长所能实现的一定要自大的投人。 按有戈资料统计

11、建 筑行业拓展房产业务，目前比较好的投人产出比是 1： 5，则至少要 投人 15 亿。投资预算是公司集团长期投资规划的具体化。从经营角度看， 投资可分为战术性和战略性投资两种前者是指旨在改变企业经营现 状或短期获利水平而不涉及企业前途命运的投资项目， 如为降低产品 成本，提高产品质量的投资都属于战术性投资， 这种投资一般涉及金 额小、且其不确定因素少而使其面临的风险也小。 后者是指将影响企 业未米发展规模和生产能力的投资 蛔开办联营企业， 大量购进企业 股票等。这种投资金额大、 风险也犬，如自夺慎则可能引起企业的财 务难。所以对战略性投资要特别慎重，也是企业投资预算的重点。3 、资产存量调整预

12、算。 资产存量调整预算是与投资预算直接相 荧的预算因为投资涉及的资金额巨大 会与集团或企业的正常经营所 需资金产生矛盾。 但要大幅度地发展又必须要有相应的投人， 在近期 银根紧、资金市场平均利率较高时对转制后的企业集团来说不论是实 物投入还是货币投入， 其中很大的喑分资金是存量调整。 通过各种有 彤、无形资产的盘活、变现来实现资源优化配置，获得更大的投资效 益 4、科研、技术、新产品开发投资预算。科研、技术、新产品开发 投资贞算是作为投资预算的补充。 这主要是从企业集团发展后劲来 考虑的。由于一科学不断进步，商品市场的竞争日趋激烈，产品的生 命周期越来越短。企业集团的发展光有硬件2"

13、 / 上海商业（资，）投入是不行的，还需要有软件 （科研、技术、新产品开发 ）的配套。只 有不断地推出附加值高的高新技术产品， 才能使集团发挥规模经营的 优势，在市场竞争中立于不败之地。预算内容包括资金，先期投人， 预计投资总额及预期收益等。5 、利润预算。利润预算就是经济效益的预算。利润预算是在上 述诸业务预算的基础上编制的。 离开了这些业务预算， 利润预算就成 为无本之木，无源之水，失去了赖以编制的依据。利润是集团追求的 最根本的目标，也是集团在取得一定经济效益后进行自我积累用于再 投资的。在利润预算编制时涉及到销售费用预算和财务费用、管理费用 预算。销售费用预算可在分析上年度销售费用发生

14、额的基础上根据本 年度销售对象、销售地点、 销售额度以及销售机构规模，按照预算项 目采用弹性预算模式按一定销售量编制。 财务费用预算可按现金流量 的缺口，需筹资的总额和筹资的成本来编制预算。6 、现金流量预算。现金流量预算是集团财务预算体系中的中心 预算。现金流量平衡是所有业务预算的关键。没有资金作保证，一切 预算都是空的。现金流量预算是所有业务预算中现金收支量的总括，它综合反 映了企业预算期内现金流转的预计情况， 它不仅决定了企业所需资金 的总额，也决定了企业一定时期的筹资额和筹资时日。编制现金流量预算的方法主要有 3 种： 现金收支法。也称现金预算的直接编制法，它是指以预算期内 各项经济业

15、务所实际发生的现金收付为依据来编制现金预算的方法。净损益调整法。也称为现金预算的问接编制法。它是以预算损 益表中按权责发生制原则编制而确定的税后利润为现金预算编制的 出发点，通过莲笔调整处理各项影响损益和现金余额的会计事项， 把 本期的净收益数调整为本期的现金净收入的方法。估计资产负债表法。 此法是运用资产负债表基本会计方程式 ( 资产 =负债一所有者权益 ) 推算出企业一定时期现金余额的方法。企业集团预算的执行和控制各责任单位编制预算和预算委员会审核预算，董事会审批预算 的过程就是对各责任部门的经济活动进行事先审核、检查和监督，以保证各责任单位能够完成各自目标的过程。 预算经集团董事会正式批

16、 准下达后，各责任单位就应严格按预算执行，并作为集团控制整个经 营活动的依据。财务部门应对预算完成情况进行核算。核算的方法可以设置帐 册进行日常登记，月底汇总计算指标完成情况；也可只在月底直接根 据原始资料汇总计算指标完成情况。各责任部门在执行预算的过程中 应根据财务部门提供的信息数据对各自的经营活动和偏离预算的差 异及其原因进行日常的揭示，并采取措施加以改进，保证预算目标的 实现。在预算执行过程中，因特殊情况需要变更预算项目或目标金额 的，由预算编制部门根据特殊情况编制调整方案，提交预算办公室核实，再由办公室上报预算委员会批准，重大预算变动必须写出详尽报 告，报董事会批准。各责任部门无权擅自

17、调整预算。预算调整可每年 安排一次，一般定在七月份。预算业绩的评价和考核预算业绩评价的作用。企业集团编制的预算不是传统上的控制支出的工具，而是使公 司集团的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。 通过编制预算列 示的计划数与实际经营成果进行比较， 揭示差异，用作考核评价集团 所属各子公司、 分公司及总公司职能部门的经营业绩， 也能为今后更 有效率地经营提供决策。预算业绩评价考核指标的设置。1 、成本中心的评价考核指标可用预算成本差异额和预算成本差 异率，计算公式如下： 预算成本差异额一预算成本一实际成本预算成 本差异率一预算成本差异额宁预算成本x 1002利润中心的评价考核 指标企业集团为确保

18、集团总利润目标实现， 可按总目标要求达到的平 均资金利润率来衡量各责任单位目标利润制的合理性， 计算公式：平 均资金利润率一集团目标利润+集团的资总额X 100当利润目标确定 并纳入利润预算后， 就可按各利润中心实际实现的利润情况来考核其 经营业绩。 考核指标及其计算如下： 预算利润完成百分比一实际实现 的利润额+预算利润额X 100超额完成利润数一实际实现的利润数一 预算利润 3、投资责任单位的平均考核指标(1) 投资效果评价指标适用于集团内各投资责任单位 A、对投资 项目收益和成本的测算， 决策人员应根据成本一效益原则对投资项目 进行评估。B 、资本边际效率，所谓资本边际效率，是指那个能使

19、投资预期 收益现值恰好等于资本投资支出的贴现率。 这就要求企业在进行投资 规划时，其边际收入应等于边际成本 (2) 经营业绩评价指标适用于子 公司A 、投资报酬率是利用利润和投入资本的关系来衡量各责任单位 在完成企业集团为使一定的投入资本获得最高限度利润的能力。 能常 计算公式有两种：资产总额报酬率=(净收益+利息费用)宁资产总额X 100资本报酬率一净收益+所有者权益X 100。B 、剩余利润。由于投资环境较差或竞争较激烈，投资利润率可 能较低的投资单位， 可用另一指标剩余利润来 考核，即只要投资单 位所取得的净收益大于其资本成本或企业规定的最低投资报酬即可。预算业绩评价考核的信息(-) 经济信息的记录和会计核算1 、建立和健全原始凭证，主要是设计原始记录的格式和内容， 规定原始凭证的填制和传递等。 原始凭证的登记和使用必须遵循下面 几点基本要求：真实性；正确性；及时性。2