场调研的案例

1、失败案例数据给企业带来的噩梦 上海柴远森先生出差来北京的时候，在西单买了一本市场调查的书。 3 个月以后，他 为这本书付出了三十几万元的代价。更可怕的是，这种损失还在继续，除非柴先生的宠物 食品公司关门，否则那本书会如同魔咒班般伴随着他的商业生涯。“最近两年，宠物食品市场空间增加了两三倍，竞争把很多国内企业逼到了死角。” 中国财富在 2005 年北京民间统计调查论坛上见到了柴先生，“渠道相近，谁开发出 好的产品，谁就有前途。以前做生意靠经验，我觉得产品设计要建立在科学的调研基础 上。去年底，决定开始为产品设计做消费调查。”为了能够了解更多的消费信息，柴先生设计了精细的问卷，在上海选择了 100

2、0 个样 本，并且保证所有的抽样在超级市场的宠物组购物人群中产生，内容涉及：价格、包装、 食量、周期、口味、配料等 6 大方面，覆盖了所能想到的全部因素。沉甸甸的问卷让柴氏 企业的高层着实振奋了一段时间，谁也没有想到市场调查正把他们拖向溃败。2005 年初，上海柴氏的新配方、新包装狗粮产品上市了，短暂的旺销持续了一星 期，随后就是全面萧条，后来产品在一些渠道甚至遭到了抵制。过低的销量让企业高层不 知所措，当时远在美国的柴先生更是惊讶：“科学的调研为什么还不如以前我们凭感觉定 位来的准确？”到 2005 年 2 月初，新产品被迫从终端撤回，产品革新宣布失败。柴先生告诉中国财富 ：“我回国以后，请

3、了十多个新产品的购买者回来座谈，他们 拒绝再次购买的原因是宠物不喜欢吃。”产品的最终消费者并不是“人”，人只是一个购 买者，错误的市场调查方向，决定了调查结论的局限，甚至荒谬。经历了这次失败，柴先生认识到了调研的两面性，调研可以增加商战的胜算，而失败 的调研对企业来说是一场噩梦。不完备甚至不科学的数据采集给企业带来损失的不只是柴先生自己，在这次论坛上记 者还见到了来自东北的北华饮业策划总监刘强，他们在进行新产品开发过程中进行了系统 的口味测试，却同样蒙受了意想不到的失败。简要分析： 从旁观者的角度来看，数理统计是一门科学，但如果应用不当，则可能会起到相反的结果， 跳出这些“科学”的怪圈，其实又

4、是何等的容易；“科学”也需要不同视角的仔细检验。失败的润妍我们知道， 宝洁公司是世界日用快速消费品行业最受瞩目的公司， 也是包括目前还被世 界众多的公司效仿和学习的“品牌管理”思想和管理模式的鼻祖；二十世纪末的 99 年岁末， 宝洁公司在中国市场正式推出了在中国的惟一一个自创品牌 “润妍”； 对于这个体现“东方女性的黑发美”的本土原创品牌， 宝洁公司对其寄予了 极高的期望；也倾注了极大的财力、 物力和人力进行推广；但是遗憾的是， 这个宝洁公司在 中国市场惟一原创的洗发水品牌，却在短短的两年时间后，无奈的黯然退出市场。的确，作为宝洁这样的世界级日用消费品巨头企业,尤其是在洗化用品领域更是无出其右

5、,可是它在一直很得意的中国市场推出的唯一一个原创品牌居然以黯然退市而告终，实在 令人们感到有些意外。纵观宝洁在中国市场的从当初的强势进军到如今的君临天下的风景,品味“润妍”的失利,人们不禁对宝洁一贯自负的超强品牌塑造和推广能力感到有些疑惑了。那么“润妍”的退市究竟是意味着宝洁引以为豪的品牌管理能力开始不适应新经济时 代的需要还是别有隐情让我们从头道来。宝洁公司， 是世界最大的日用消费品公司之一。在财富杂志最新评选出的全球 500家最大工业 / 服务业企业中，排名第 75 位，全美排名第 23 位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司在全球的雇员总数超过 11 万，在全球 70 多个国家设有工厂及

6、分公司，所经 营的 300 多个品牌的产品畅销 140 多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化 妆品、婴儿护理产品、 妇女卫生用品、 医药、食品、饮料、 织物、家居护理及个人清洁用品。1987 年，自从宝洁公司登陆中国市场以来， 在中国日用消费品市场可谓是所向披靡 ,一 往无前 .仅用了十余年时间 ,就成为中国日化市场的第一品牌 ,虽然后来者联合利华， 高露洁等 世界日化巨头抢滩中国市场后曾经一度在某些产品线有超过宝洁的表现,但却丝毫不减其颜色。时至今日 ,宝洁公司的系列产品 ,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水 系列更是一支独秀，出尽风头。润妍的诞生也许正是出于宝洁公

7、司对自己的洗发水产品的核心技术和市场竞争力的自 信，使宝洁产生了推出第一个本土原创洗发水品牌的冲动。其实，使得宝洁痛下决心推出“黑发美”概念品牌“润妍”的更深层的原因却并非仅此 而已。让我们把时间回溯到上世纪 90 年代中后期， 中国国内洗发水市场“黑头发”概念大行 其道，开路先锋重庆奥妮对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类。重庆奥妮在 1997 年推出新品“百年润发”植物洗发露后， 一时间在中国大地掀起了一 股“黑发美”的风潮。 影视巨星周润发的加盟使奥妮的“黑发”攻势如虎添翼， 刘德华的一 句“黑头发中国货”更把这一概念的号召力发挥到了极致， 一夜之间， 一个含金量令人垂涎 的“黑发

8、”金矿诞生了。这个金矿的诞生很快就吸引了无数的眼球。发掘出了这么一个富矿 ,于是，各路高手云集一处， 为了尽快建立自己新的利润增长点， 市场联合利华不失时机推出“黑芝麻”草本洗发露系列推向市场。 伊卡璐也把其草本精华系 列产品推向中国， 借势进军欲分杯羹。 河南的民营企业鹤壁天元也不失时机地推出“黛丝”黑发概念的产品。一个概念成就了多个知名品牌的发财梦， 也对宝洁这个在洗发水领域自诩为霸主的巨人 形成了强大的冲击 ,眼前发生的一切令宝洁不得不痛下决心。经过一番严谨的酝酿之后， 于是一个崭新的立足本土的宝洁新的洗发水品牌被残酷的竞争环 境催生，并最终将其定位确定为“东方女性的黑发美”，摆出了 “

9、黑发美”领导品牌的阵 势。2000 年 ,宝洁在中国市场强势推出其在中国市场唯一的原创品牌润妍,在经过了一连串精彩的预演后 , 润妍新鲜出炉 ,着实令整个业界为之耳目一新 .但是 ,就在宝洁接连推出润妍系列产品后 ,这个在中国市场唯一的原创品牌突然黯然退市 了.其中种种 ,令人们十分疑惑。那么润妍的产生究竟是因何而起呢？又因何而“败”？我们看到关于润妍之败在业界可说是众说纷纭， 莫衷一时。 对此笔者认为， 除了我们看 到的譬如洞悉消费群体定位失焦， 以及经销商配合乏力， 渠道无力乃至于由于宝洁总部对润 妍失去耐心之外，还有一个可说是极为重要的原因。在目前的许多关于“润妍”市场推广的文章中都提到

10、譬如“因为宝洁公司对于新品牌 开发的谨慎和对消费者研究的持续与深入”等等。 把宝洁公司从 1997 年开始酝酿“润妍” 品牌直到 2000 年才全面上市的这段时间称为“积极的消费者调研和品牌酝酿期”。其实根据笔者的了解，这里面原来还另有缘由。让我们回到 1997 年，重庆奥妮洗发水 公司根据中国人对中药的传统信赖， 率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念， 并且 在市场上表现极为优秀， 迅速取得了极为显著的市场份额 （遗憾的是该公司后来由于许多原 因，未能保持起初强劲的增长势头） 。鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出， 宝洁公司的决策层也显得异常的兴奋， 作为 一个在洗发水领域号称巨无霸

11、的公司，在洗发水的竞争上宝洁公司其能落在人后？于是此时， 宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求， 并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统 的中医理论。然而， 由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场， 尤其是当时正值宝洁公司全球总 部新官上任， 正在进行全球各单位业务战略的调整， 业务重心重点向目前获利能力较高的产 品系偏移。因此， 关于中国区针对本区市场局势提出的开发润妍的提案， 对于宝洁的全球战略业务 单位的优先级来说属于优先级比较低的项目， 因此由于这件事情就一拖再拖。 两三年后， 可 能由于整体洗发水市场竞争的不断加

12、剧， 宝洁公司因为急需新的业务增长点， 才开始大规模 地进入这个有巨大潜力的细分市场。因此由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾， 该公司无疑损失了巨大潜在市场 由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾， 宝洁无疑损失了巨大潜在市场收益， 为竞 争对手的生存、发展提供了充足的空间。虽然在业界有人说这是宝洁对于新品牌研发和推广的谨慎和认真， 但是从竞争互动反应 这个角度来看，宝洁酝酿“润妍”的这两三年时间的确在很大程度上是延误了战机。当然， 这也可能是由于宝洁对自己在洗发水领域的自信，在中国市场十余年的闯荡， 宝洁在洗发水市场已经奠定了霸主的地位， 甚至敢于说“放眼天下， 谁与争锋！”这样

13、的豪言壮语。 于是宝洁坚信自己一定会后来居上。 但是市场的反应却让宝洁的决策者结结实实的摔了一个 软跟头。所以，“润妍”产品今天的失败也不能不说是全球性决策与区域市场的特殊性所要求的 效率， 以及对市场竞争环境估计不充分的原因， 导致错过了品牌推出的最佳时机。 因此这个 原因应该算是导致“润妍”品牌失败背后的重要原因之一，润妍的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败,面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中， 润妍没能笑到最后。 作为一家在世界洗化行业稳居翘楚的企业出现 这样的失误， 的确是令人扼腕不已。 在此， 我们就引用一位宝洁原品牌经理对“润妍”品牌 黯然退市的评论来做这个点题

14、吧！ “虽然说润妍退出市场， 是因为宝洁全球战略的调整。 但 不能忽视的原因是，润妍在中国市场上并不是很成功，和预期有一定的距离。而老对手夏士莲则不以为然， 在一场校园招聘会上， 夏士莲公开明确表示相信“黑发在 中国仍是一种潮流”，也许还会有更多的日化企业仍会在这一细分市场竞相角逐。看过本文， 我们又了解到了一个导致润妍失败的一个背后的重要因素， 但是我想我们在 看一个现象时， 应该不仅仅是看这个现象的本身， 而应当透过表象看到事件的本质， 并且从 中获取成功的养分。对于宝洁在润妍研发上贻误战机的失利， 我想我们的本土企业， 特别是一些目前在本土 已经看似强大的企业更应该从中吸取教训，得到有益

15、的启示：那就是从市场竞争战略的角度来看， 任何企业的任何竞争优势都是暂时的， 因为竞争是 一个动态的过程，一旦固步自封，忽视了通过创新，或者放慢了速度， 停滞了提升竞争优势 的可保持性的步伐， 你就会给予你的对手充足的蓄势和攻击时间和机会。 那么无论你有多么 强大，你都可能难逃一败。奥美失败案例调查1995 年 11 月，达因公司总裁阎俊杰起用梅濯非经营御苁蓉，由此拉开了奥美与御苁 蓉的离离合合。据说，当时梅濯非到了广州奥美，劈头就说， “我要与你们合作，但我现在没钱。 ”奥美 的负责人闻言一愣，随即答应接触后再说。据奥美内部的人回忆，当时奥美“对于接不接这个业务有点犹豫” ，但几经接触，还是

16、开始了合作。心态决定了合作模式。 梅濯非对奥美的这种 “倾慕” 心态在达因广州行销中心的人员中 具有普遍意义， 这决定了在最初的合作中， 奥美占据了主导地位， 达因的行销人员成了学习 者，对奥美几乎言听计从。从市场调查到量化研究到制定策略直至创作广告， 一切都照奥美的理论和方法按部就班 进行。最后的结论是， “性保健”的诉求消费者接受起来会有心理障碍，应走当时基本上是 空白的“肾保健”的方向；策略是促使消费者改变态度，正视自己的健康问题。奥美由此制 作了主题为把握生命，开拓积极人生的广告片和系列平面广告。1996 年 4 月开始，达因在广西、广东、重庆 3 个市场开始了广告运动。半年间，阎俊

17、杰给梅濯非的 400 万启动资金全部用完，而市场却没有如原先预期的快速启动。据一位不 愿透露姓名的达因当年的营销人员透露， 1996 年底达因的一项市场调查显示， 3 个市场的 消费者“大部分听说过御苁蓉， 但不知道是什么” 。这位营销人员说， “奥美做的东西倒是没 错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。 ”虽然奥美一再声明“做品牌至少要 3 年”，但没有销售就没有资金投入的达因还是选择 了不再与奥美合作。用梅濯非的话说，叫做“离婚” 。时间是 1996 年 10 月。1996 年 10 月至 1997 年 2 月，达因先后起用几家本土广告公司，继续在 3 个市场投放广 告，但

18、是市场效果始终不明显。广告虽不成功， 但与奥美合作让达因认识到市场调查的重要性， 从而形成了坚持做市场调查 的习惯。与奥美“离婚”后的 1997 年 2 月，达因自己做了一次市场调查。之后根据调查结果， 达因停止了电视、 报刊广告投放， 改用报纸宣传文章、 城市小护栏广告、 招贴、售点广告等形式，用“小而多”的广告策略加强渗透。同时，加大了终端售点建设的 力度，还“像啃骨头似的在小区做促销活动” 。这样做的成效是显而易见的。 1997 年夏天成为御苁蓉销售的转折点。1997 年 7 月，销售情况转好的达因再次与奥美合作， 在全国 6 个市场展开为期 2 个月的大 规模市场调研活动。根据市调结果

19、，奥美制作了幸福家庭，健康维系影视广告及系列平 面。幸福家庭从一个小女孩的口吻来讲述他爸爸， “从小到大，家里的东西坏了都要爸爸去 修理。他爱护家里的一切，除了他自己的身体。 ”随着小女孩的叙述，画面中的爸爸由年轻 人变为中年人。接着点出“中年人种种毛病多由肾虚引起” ，然后是“御苁蓉，温补肾虚； 幸福家庭，健康维系” 。前期终端建设的基础， 加上幸福家庭 广告的拉动， 御苁蓉的销售从 1997 年 7 月每月 7 、8 百万增加到 1998 年初每月 3000 多万，每月增幅达 50 以上。据统计，1997 年全年， 御苁蓉销售量达到 2 亿元，广告投入量是 4000 万，投入比是 20；

20、此前，这个比例是 100 甚至更多。这种势头到 1998 年夏开始转变。 当时，达因“为了使自己成为规范的现代企业” ，内部开始组织结构调整和分配体制改革， 这使相当部分人的积极性受挫，进而影响到业绩。更重要的原因是广告策略也发生了巨大变化。由原来培育补肾市场，改为诉求男性壮阳。 对此策略的转变，据说主要是达因的意思。达因当时“觉得花了很多资源开发补肾市场，但 现在有很多新品牌跟进” ，“御苁蓉在前面开发的市场，有相当部分被跟进品牌收割了。 ”梅 濯非说。而另一个后来才披露的更重要原因是， 达因与北大方面就经营权问题产生了矛盾， 北大想把 经营权转给另一公司，达因决定尽快把存货销完，由此更要求

21、广告要直接有效拉动销售。 由此奥美制作了水枪篇广告。用水枪做比喻，用尿的问题带出补肾的问题。这个广告一奥美绝妙创意的广告片里，出来，销售开始下降，比正常的下降还要快。业内人评论说， 那个中年男人的水枪疲软把消费者吓跑了。当年达因的人对它的评价是， “不伦不类” ，“想 拉动销售反而阻碍了销售” 。但这个广告在奥美内部是作为“成功案例”被介绍的。因为它获得过“龙玺奖” 。 这个广告片在 1998 年底播了不到 2 个月的时间就被撤了下来，投入了几百万广告费。此 后，达因再也没投放任何御苁蓉广告，任渠道中的货在“自然销售”卖完。达因与奥美的合作也再度中断。 1993 年 3 月，达因推出新品 “柔

22、依羊胎素” ，选择了与香港 达彼思合作。江中痔康片1997 年初，一则电视广告吸引了众多广告人关注的目光。这个广告片是这样的。 起首它用刘三姐的山歌调唱 “哎， 什么苦痛难出口哎” 调人胃 口；接着，是摇滚乐背景的催促， “说吧，快说吧”；画面一转，中国传统快板急促道， “说， 你赶快说呀，赶快讲” ；然后，流行歌星深情演绎， “我想你说出来，想你说出来” ；歌剧也 来打边鼓凑热闹， “出来出来出来出来” 。各式各样艺术形式荟萃完之后， 是千呼万唤的一张底牌“江中牌痔康片，减去便血，消肿止 痛。”它在 30 秒的广告片中占了 5 秒的时间。不少广告人赞它“创意独特，形式新颖” ，从而对对它的创

23、作者奥美发出“到底是国际 4A ” 的感叹。同样独特的还有它的平面广告， 它用一只嘴巴被锁住的鹦鹉来暗喻 “生了痔疮，即 使如鹦鹉般巧言善辩的人，也是有苦说不出” 。 但是，广告播出后的一次市场调查显示，对广告片，“60 以上的消费者以为前面 25 秒的内容不是广告，以为它只是个 5 秒的广告片。 ”而对平面广告的反应则是“看不懂” 。 在两种评价的矛盾中， 江中制药厂把这波广告运动持续了 7 个多月， 前后投入了 3000 万的 广告费。这个数字还不包括地面促销活动的费用。它大多投在了中央台和几家卫视。 江中“花了几百万从山西省药物研究所购得” 痔康片， 希望它能够成为继草珊瑚含片和健胃 消

24、食片之后的第三个支柱产品，所以集中了公司的资源，全力来推广它。当时，药品市场的竞争不像现在这么激烈。 按照曾成功推出过草珊瑚含片和健胃消食片的江 中制药厂的经验，“一般广告推出34个月后，市场就会有反应，销售就会有起色。”但是， 江中痔康片却积压在销售渠道和终端，没有怎样消化。年底，江中停止了“大规模广告运动” ，而且此后再没进行过所谓的广告运动，再没投放大 众媒体。江中痔康片的销售策略也随之发生了很大的变化，从原来的OTC 渠道，变为主要在医院药房销售。与此同时，江中终止了与奥美的合作。据江中有关人员透露， 1997 年，江中全年回款约 3000 万。 3000 万的广告投入， 3000 万

25、 的销售收入。江中真成了广告中那只嘴巴被锁的鹦鹉，有苦说不出。江中内部后来进行了沉痛的反思，他们认为失败的原因有二，其中之一就是“广告有问题， 拍得很美，但销售力有限” 。奥妮皂角洗发浸膏1998 年是重庆奥妮化妆品公司总经理黄家齐最不愿提起的年份之一。它之前的 1997 年，奥妮成功推出了“百年润发”洗发水，取得了公司发展史上最辉煌的胜 利年销售收入达到 8 亿元，市场占有率 12.5 ，仅次于宝洁。奥妮成为业界和媒体 心目中“国产洗发水”的抗旗者。携带着上一年度的成功， 奥妮开始了它与上海奥美的合作。 奥妮希望奥美为它重新包装推广“皂角洗发浸膏” 。这个产品是奥妮 1994 年底推出的，销

26、量曾经达到过 3 亿多。但随着奥妮把推广重心向“奥妮首乌”及“百年润发”的倾斜，皂角洗发浸膏的销量一路下滑，年销 售量跌到只有 1000 万左右。 奥美经过市场调查和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥，爽 洁自然 “核心价值， 并以此做电视广告片的中心语。广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构 成的瀑布。这个广告片从 1998 年 3 月开始在中央台密集投放。为了与广告创意相配合， 奥美还策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布“的行销活动。奥妮花 几百万在报纸上打广告搞抽奖，组织幸运者去看黄果树瀑布。全国各地 70 多位“幸运者” 来回机票、吃住玩全包。一场活动轰轰烈烈花了 18

27、00 万。同时还有免费派送。它是整个推广活动的重要组成部分，具体内容是，在全国7 8 个主要城市，把小袋装的产品（ 6 毫升）免费发给消费者试用。水库一打开闸门，水就难以控制。直到6 月份。 1998 年 6 月 18 日。在黄家齐的记忆里永远停留着那个遥远的下午。当时，财务经理走到黄的办公室，对他说， “再这样做就撑不下 去了！”然后把一份报表放在黄家齐的面前。这份报表导致了新皂角广告在中央台投放的终止。在不到半年时间里，新皂角密集投放了约 8000 万广告（电视广告和户外广告） 。 而当年新皂角的销售收入只有 1 亿多。1800 万“看瀑布” 活动反馈回来的是一些 “幸运者” 对活动组织的

28、抱怨；免费派送活动中出现了有派送者把试用品截留出售的事。随后，奥妮与奥美的合作终止。奥妮此后再也没用过国际 4A 广告公司。 这年，奥妮持续了多年的高速增长戛然而止。销售收入开始逐年回落，一直落到 1995 年的 水平，市场占有率也从 12.5 跌至不足 4 。回落的原因是多方面的， 但作为对广告依赖性 较大的日化用品，业内人一致认为，广告是重要原因之一。奥妮当年的操作者后来总结教训， 做广告需要奥美那样的规范化操作， 但这一套流程 “能保，“在企业证你对却不能保证你好” ，“这里有行业熟悉度问题， 也有具体操作者的经验问题” 资源有限的情况下，需要的是既对又好，短期就能见效的广告” 。黄家齐

29、则直言不讳地评价， “奥美我承认它很厉害，不过它不熟悉国内企业” ，“就我自己观 察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。 ”灵丹草2000 年，云南盘龙云海公司几经周折，获得“灵丹草”项目。盘龙云海 1995 年成立，以 做排毒养颜胶囊起家，到 2000 年年销售量已近 10 亿元，被誉为“云南生物药业的骄子” 。 但因产品结构单一， 公司盈利长期依赖排毒养颜胶囊， 而国内排毒养颜市场竞争日益激烈。 盘龙云海决定改变这种状况， 所以对灵丹草寄望甚高， 希望用重拳出击迅速打开市场， 为公 司创造另一增长点。出于对国际 4A 广告公司的尊重，盘龙云海把全面广告推广代理权交给了广州奥美。 奥美为

30、盘龙云海提供了全套整合传播方案。该方案主要分为两个步骤： 首先，发动主题为“你的感受值 20 万”的广告语征集活动。希望借此能够把握消费者的感 受，征集到合适的广告语，并引发新闻炒作以提高灵丹草的知名度。当时，盘龙云海决定灵丹草 7 月 7 日先在广州上市。持续了一个多月的征集活动于是在广 州展开。广州的各大报纸都打出了征集广告， 最后采用的广告语为 “清热解毒灵丹草， 去痰 利咽快又好” 。然后， 继之以电视和报纸相结合的广告推广活动。 奥美创作了 山歌篇广告片及相关报纸 平面。该广告片的中心语就是“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好” 。创意是用云南少数民 族对山歌的方式，来诉求灵丹草可以“去

31、痰利咽” 。身着少数民族服装的演员在此起彼伏对 山歌， 却突然唱不出来了，原来是喉咙痛。而吃了灵丹草之后，演员很快又可以唱出动听的 山歌了。对于奥美的这套方案，许多广告人颇有微词。 一位化名“酷一客” 的广告人的意见比较有代 表性，他认为奥美的方案“至少存在着两方面的偏差” 。在中国广告网的论坛上，他说， “通 过新闻炒作提高产品知名度这一想法本身无可厚非， 但是寄望于用这种屡见不鲜的宣传手段 来达到新闻炒作的目的未免天真。 ”对于重金征集来的广告语， “酷一客”更戏谑道， “灵丹 草是不是在卖黄振龙凉茶呀” 。而对于奥美花 100 万请台湾名导执导的广告片，得到的评语是“广告片拍得很美，但除

32、了 美外，就再也没什么了” “没有真正解决消费者对产品的认知这一问题” 。 虽然盘龙云海方面不愿透露去年上市时的具体广告投放量，只含混说有 “几百万” 、“投放量比较大”，但广告圈风传这个数字是 800 万。半年几百万投在一个城市，而销售却是“不是 很好”。2000 年初，盘龙云海终止了与奥美的合作。 但它似乎对 “花了大价钱” 的广告片恋恋不舍， 让别的广告公司对之进行了修改，广告语也改成了“预防感冒灵丹草，治疗喉痛快又好。 ” 成功案例海尔在美国成功的奥妙前言：1999 年 4 月 30 日，在美国南卡罗莱纳州中都的一个人口为 8000 人得小镇坎姆登， 举行了海尔投资 3000 万美元的

33、海尔生产中心的奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国 制造” 标签的海尔冰箱从漂亮的成产线走下来， 海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。 海 尔成为了中国第一家在美国制造和销售产品的公司。内容：1、下棋找高手在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏找的高手是欧洲和美国。海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。 20 世纪 60 年代，索尼 在国际市场上海默默无闻， 他们每一个新生产品上市时， 都首先投放到欧美地区， 打出影响 后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为第一世界性名牌。美国家电市场名牌荟萃， 竞争激烈， 几乎是所有

34、世界名牌的竞技场。 而且在美国本土， 家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用（GE）惠而浦（Whirlpool）和Maytag这三大美国电器生产商虎视眈眈， 自然不会坐视不管， 一场商业激战在所难免。 那么，海尔靠什么来 同这些美国著名企业叫板呢2、美国市场调研1 ）需求能力1998 年、 1999 年中国出口美国的冰箱分别为 4718 万美元、 6081 万美元，其中海尔 冰箱分别占 1700 多万美元、 3100 多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点 是 28 万台，孩儿现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计， 目前在美国 180L 以上小冰箱市场中， 海尔已占到超过 30

35、% 的市场份额， 2002 年有望达到 50%; 但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法批量进军美国市场。 项目见效后， 海尔公司在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。2）消费者的需求结构目前，在美国200L以上的大型冰箱被 GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少， GE 厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔 发现美国的家庭人口正在 变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小 型冰箱。美国营销专家科特勒说： 海尔战略的另一个部分是对消费者群体的定位， 它很正确， 它 针对的是年轻人。 老一代习惯于像 GE 这样的老品

36、牌， 年轻人对家店还没有形成任何习惯性 的购买行为 ;因为他们刚有自己的公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰 箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从 60L 到 160L 的各种类型的小型冰箱 这些冰箱的需求潜力很大。成果：从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里，海尔冰箱已成功在美国市场建 立了自己的品牌。 2003 年海尔的零售巨人沃尔玛；连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱 和两种小型冷柜， 并同海尔签订了在购买 100000 台冰箱的协议。 海尔在美国最受欢迎的产 品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前， 这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25% ，在赢得新的连锁店客户之后可望增至 40% 。海尔在卧室冷柜方面也取得了成功。该 产品在美国同类型号中的市场占有率为三分之一。海尔的窗式空调机也有广阔的市场前景， 该产品已占美国市场的 3% ，2004 年的销售量有望翻番。分析：营销大师菲利普科特勒曾说过“要管理好一个企业，必须管理它的未来，而管理未来 就是管理信息”在现代市场营销观念的指引下， 企业要想在市场