策略管理_集团策略_佐佳

1、術業必有專攻術業必有專攻 業精于專業精于專 方顯卓越方顯卓越集團策略績效管理集團策略績效管理上海佐佳國際諮詢集團首席管理顧問秦楊勇2010年9月4日中國南京頭腦風暴 集團管控本質目標是什麼？集團管控應當以什麼為核心、導向？序序號號觀點觀點產生產生年代年代主要觀點主要觀點佐佳諮詢點評佐佳諮詢點評1治理論上個世紀90年代初期關注焦點是“如何按照現代企業管理制度要求理順出資人、董事會與高層經理、其它利益相關方之間的關係”只是順應了92年中國企業集團大量組建的大時代背景，理順了在組建企業集團初期所關注“委託與代理”關係。2組織架構論上個世紀90年代中期把集團管控聚焦在“集團組織架構”的設計上。部分研究

2、人員甚至認為“完善組織架構就是集團管控的解決之道”。將組織架構作為集團管控的起點、甚至是導向顯然有失偏頗，因為組織架構是順應了集團組建後分工，但不能解決集團公司發展中的所有問題。3預算中心論2000年預算是一個集團管控的核心，是集團公司運行的導航器，集團所有經濟活動都必須服從服務於財務預算。預算不可能是集團管控追求的終極目標，它只是實現集團策略目標的管控手段之一。4集分權論2003年認為管控本質問題是母公司與分子公司的“責權體系、分權介面”，強調“組織模式、組織架構、權責體系、業績評價”等四個方面體系內容設計。屬於組織架構論的升級版，“權責是集團運作規則的外化表現，但絕對不是管控的核心、起點；

3、否則會使得集團管控變革演變成母公司與子公司之間的權力鬥爭5風險內控論近年來隨著企業內部控制基本規範及中央企業全面風險管理指引出臺後出現的一種觀點，它強調建立“基於風險與內控的集團管控”目前中國無論是“風險”還是“內控”尚處於“合規性探索”階段。將風險內控作為管控的起點，會使得管控體系建設淪落為應付外部利益相關方監察與索證的工具。“集團管控核心”認識上的五種錯誤思潮 集團管控本質目標是:提升集團策略執行力,以支援集團大策略目標的實現(管控是架接策略+執行橋樑)集團管控本質目標張目 集團策略規劃集團策略圖、卡、表SBU策略圖、卡、表職能策略圖、卡、表集團管控模式治理模式管控準則與邊界劃分組織定位集

4、團人力資源與企業文化集團人力資源規劃核心人才管理外派人員控制人力資源管理輸出子公司人力資源控制投資並購人力資源管理集團本部人力資源管理分層文化管理體系策略管控流程制度財務審計管控流程制度供應管控流程制度組織架構設計風險管控流程制度生產管控流程制度研發管控流程制度管控流程與組織架構集團管控體系架構圖附件1集團管控體系的主線集團管控體系的主線集團策略績效管理集團策略績效管理關注三大問題1、集團策略績效管理不是傳統的所谓以策略為導向的績效管理2、與單體公司相比，集團策略績效管理更加關注三大問題的解決重要觀點：重要觀點：問題1：如何在多元化策略、多層集團架構及高度組織策略協同的要求下，選擇一個簡單而有

5、效方法描述策略？問題2：如何構建策略執行的責任機制，確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地？問題3：如何設計策略與績效管理運作體系，確保集團策略績效管理持續運行？集團與單體公司策略與績效管理巨大差異序號序號差異差異說明說明1多元化集團往往涉足不同產業，因此在策略規劃與績效評價上面臨多元化的挑戰。集團涉足產業越多，對集團總部的能力要求就越高，要求集團總部擅長多產業的策略管理與績效管理2多層次集團三層乃至多層組織架構，給集團總部在策略控制與績效監督、評價上帶來更大挑戰。集團總部必須關注隨著組織層級增加帶來的管控力度衰減的問題。3動態業務管理產業業務組合、產融結合等集團盈利模式，給集團公司的策略

6、管理與成績效管理帶來更多的不確定性，集團總部往往會面臨大量的新的產業進入帶來策略績效管理的難題4決策複雜集團通過參股、控股、獨資等方式進行策略擴張，集團旗下子公司的股權結構多樣性決定了母公司對子公司在策略與績效管理決策上的複雜性5組織策略協同策略績效管理強調縱向與橫向的策略協同，集團不僅僅面臨部門與部門、崗位與崗位之間的協同，更為重要的是集團總部還要關注集團與分子公司、分子公司之間的組織策略協同為什麼要關注三大問題問題1：如何在多元化策略、多層集團架構及高度組織策略協同的要求下，選擇一個簡單而有效方法描述策略？問題2：如何構建策略執行的責任機制，確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地？問題

7、3：如何設計策略與績效管理運作體系，確保集團策略績效管理持續運行？集團策略績效管理關注三大問題集團策略績效管理體系模組形成多元化、層次多元化、層次化化架構下集團總部更需要簡單、直觀、有效地傳達自身的策略意圖；集團更需要展现組織策略協同組織策略協同子公司決策複雜化、層次子公司決策複雜化、層次化、動態業務管理化、動態業務管理等特性，要求集團能規範策略決策與績效評價流程為防止層次化層次化帶來管控力度的減弱，集團總部更需要明確、落實分子公司策略執行的責任為什麼要關注三大問題集團策略績效體系架構模組一：平衡計分卡集團策略規劃模組二：組織績效評價、員工績效評價模組三：集團策略績效管理運作體系集團策略績效管

8、理五步法(一)第一步1、前期準備2、平衡計分卡集團策略規劃3、組織績效與員工績效評價指標設計4、集團策略績效管理運作體系設計5、實施切換 五步法一:”前期準備”活動一般內容開展前期宣傳，組織培訓與學習編制推進計畫組建集團策略績效管理團隊策略績效管理實施前調查1234集團策略績效管理五步法(二)第二步1、前期準備2、平衡計分卡集團策略規劃3、組織績效與員工績效評價指標設計4、集團策略績效管理運作體系設計5、實施切換 傳統財務指標考核的局限性 1、財務指标無法評估未來的績效表現； 2、導致經理關注短期財務行為，忽視企業長期利益； 3、只關注財務指標，企業競爭力下降，財務資料會不良變化； 4、無法全

9、面反映組織績效；平衡計分卡起源平衡計分卡原始表格結構 平衡計分卡在全球實踐發展-主流策略績效管理工具的交鋒1、平衡計分卡2、目標管理3、策略KPI （Key Performance Indicator）4、利益相關者計分卡5、經濟增加值產生於1990年的優秀思想，2009年已經發展成熟的策略管理工具2003199220001996l “過去75年來最強大的管理工具”.l 全球財富1000強中超過70%的企業已經實施了平衡計分卡l 全球財富500強中超過90%的企業已經實施了平衡計分卡2005平衡計分卡全球實踐發展-從績效到策略 平衡計分卡中國實踐發展-從績效到策略“主觀評價” 綜合考察多個方面

10、，包括結果，工作能力、態度等。 不能真正反映員工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調劑。 開始打破平均主義 依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應“績效管理” 強調客觀、量化的考核標準來考核員工 強調以策略為導向，但沒有強調自覺地規劃管理策略 最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”,KPI考核“獎罰調劑”“策略績效管理” 由於強調主動、自覺地規劃、管理策略，所以

11、將策略管理內容納入體現之中 包括策略管理與績效管理全部內容 典型代表工具為BSC平衡計分卡在中國-糟糕的認識誤區錯誤認識1：平衡計分卡僅僅是一個績效考核的工具錯誤認識2：平衡計分卡太複雜,不適應於中國企業錯誤認識3：平衡計分卡在中國沒有應用案例錯誤認识4:平衡計分卡與KPI、目標管理水火不容 策略地圖平衡計分卡從策略地圖到平衡計分卡再到策略行動計畫表三張表轉換策略行動計畫表股東價值收入增長生產率品質客戶運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規劃集團策略平衡計分卡-集團策略規劃的利器集團多層次的組織架構決定了有不同層級圖、卡、表開發集團策略業務單元/子公司策略總部職能策略集團策略地圖平衡計分卡策略

12、行動計畫表業務單元/子公司策略地圖平衡計分卡策略行動計畫表部門/職能策略地圖平衡計分卡策略行動計畫表策略層級圖、卡、表文件平衡計分卡-集團策略規劃的利器（續）集團策略SBU策略職能策略集團不同層面的策略關注點 集團業務有所為而有所不為集團業務有所為而有所不為? ? 業務組合、集團盈利模式業務組合、集團盈利模式：1、非相關：財務協同、降低風險2、相關：產業協同、規模效應 母合效應母合效應1、業績評價、預算管理等2、管理與技術輸出如何在現有產業中有效競爭如何在現有產業中有效競爭? ? 價值定位低成本、差異化、聚焦人力資源、企業文化、資本運營等如何人力資源、企業文化、資本運營等如何協同集團與分子公司

13、價值創造協同集團與分子公司價值創造? ? 各職能具體目標與實施計畫集團策略地圖分析思路（多產業）財務內部運營學習成長客戶產業一產業二產業業務組合、產融結合、盈利模式集團策略財務指標集團整體內部運營如何支持財務指標實現？如何支援產業組合發展關鍵策略舉措關鍵策略舉措關鍵策略舉措人力資本準備度資訊資本準備度組織資本準備度集團策略人才、資訊化策略、文化創新策略集團策略附件2、3、4業務單元策略地圖分析思路（事業部/子集團/子公司）財務內部運營學習成長客戶品質、性能、使用成本市場佔有率1.市場成果度量與增長方式2.客戶價值主張業務單元的策略財務指標確定業務單元內部運營如何支援關鍵財務指標與客戶價值主張實

14、現關鍵策略舉措關鍵策略舉措關鍵策略舉措人力資本準備度資訊資本準備度組織資本準備度業務單元如何協同集團策略人才、資訊化策略、文化創新策略業務單元策略附件5、6職能策略部門策略地圖分析思路（人力資源/財務/品牌/）財務內部運營學習成長客戶部門內部客戶價值主張部門使命策略目標1策略目標三策略目標2部門外部客戶價值主張內、外部客戶的價值主張部門的策略結果性指標確定部門主導的流程、職能內部運營如何支援部門大目標與客戶價值主張實現關鍵策略舉措關鍵策略舉措關鍵策略舉措人力資本準備度資訊資本準備度組織資本準備度部門人才培養、部門職能相關資訊化、公司文化建設在部門落實附件7、8集團策略績效管理五步法(三)第三步

15、1、前期準備2、平衡計分卡集團策略規劃3、組織績效與員工績效評價指標設計4、集團策略績效管理運作體系設計5、實施切換績效兩個層面組織層面績效員工層面績效u集團層面、集團職能部門層績效u二級子集團、子集團職能部門績效u三級孫公司層面績效u集團職能部門、子集團部門員工績效u三級孫公司員工績效績效評價基礎知識（一）組織績效與員工績效績效指標兩大類型關鍵業績指標工作目標設定一般與策略指標相關的量化可用計算公式計算指標定量的指標可能與策略相關,也可能不相關無法用計算公式計算定性類、任務類指標績效評價基礎知識（二）指標兩大類型KPI與GS(關鍵業績指標與工作目標設定) 操作步驟涉及方法或工具第一步：初步收

16、集被考核人的績效指標 1.1平衡計分卡指標抽取 1.2崗位職責、臨時工作任務補充（五因素分析法）第二步：指標篩選與實操性檢查指標實操性檢查原則第三步：撰寫指標解釋表指標解釋表第四步：設計指標權重、指標賦值，填寫績效考核表權重互動式分析表績效考核表組織績效評價-績效考核表設計步驟附件9 方法與工具五因素分析法按照時間、成本、數量、品質、風險控制五因素法進行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發電機設備點檢的技術規範檔撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過技術檔規範4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產品推介會，會議資金控制在 2萬元之內，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會議3在20

17、06年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調動任務社保檔案調動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制， 要求品質為無重大錯漏項及資料差錯，説明公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作。財務預算1風險品質數量成本時間計畫描述計畫完成評價因素計畫涉及職能序號在2006年9月9日前，完成鍋爐、發電機設備點檢的技術規範檔撰寫，要求能基本獲得公司技術委員會一次性通過技術檔規範4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產品推介會，會議資金控制在 2萬元之內，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調動任務社保檔案調動2在2006

18、年12月15日前，完成公司財務預算的編制， 要求品質為無重大錯漏項及資料差錯，説明公司領導一次性順利完成集團公司預算質詢工作。財務預算1風險品質數量成本時間計畫描述計畫完成評價因素計畫涉及職能序號現場互動某集團人力行政部崗位指標現場推導（運用五因素分析法） 1.該指標是否與整體策略目標一致？該指標是否與某特定策略目標相違背？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰略目標的實現？2. 該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3. 該指標是否可信？是否有穩定資料來源支援指標資料？資料能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？資料處理是否引起指標計算不準確？4.

19、 該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？5. 該指標是否可低成本獲取？有關指標資料是否可以從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高於其價值？6.該指標是否可理解？是否用通用商業語言定義？能否以簡單明瞭的語言說明？是否有可能被誤解？方法與工具指標實操性檢查六項原則 方法與工具指標解釋表方法與工具權重互動式分析表層差法連續計分法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345方法與工具評價指標計分方法 操作步驟涉及方法或工具第一步：初步收集被考核人的績效指標 1.1直屬上級考核指標分解（價值樹模型） 1.2崗位職責、臨時工作任務補充（五因素分析法）第二步：指標篩選與實操性檢查指標實操性檢查

20、原則第三步：撰寫指標解釋表指標解釋表第四步：設計指標權重、指標賦值，填寫績效考核表權重互動式分析表績效考核表員工績效評價-績效考核表設計步驟方法與工具價值樹分解模型縮短採購週期，以提高銷售預測準確性確保生產計畫與執行準確性改善預測模式，以確保銷售預測準確性確保生產計畫與執行準確性調整、監控庫存結構減少設備損壞等生產故障延誤時間生產物流規劃、改善實施銷售預測準確性行銷計畫制定與實施成果合理的客戶資信度評估應收帳款額度控制確保銷售預測準確性在產品周轉產成品周轉應收帳款原料、外協件周轉流動資金周轉核心衡量指標關鍵部件遠距採購週期縮短率責任人供方開發員/部門經理生產計畫經理銷售經理庫存成套率周生產計畫

21、調整頻次銷售預測準確率生產計畫完成率設備可動率物流規劃通過及時性生产經理銷售預測準確率銷售經理C301行銷網路建設達成率倉庫主管生产計畫經理生產部設備主管紅旗銷售公司經理05年暫不考核內部運營策略物流改善計畫達成率提高生產效率，縮短生產節拍生產節拍提升銷售收入集團策略績效管理五步法(四)第四步1、前期準備2、平衡計分卡集團策略規劃3、組織績效與員工績效評價指標設計4、集團策略績效管理運作體系設計5、實施切換 集團策略績效管理運作系統設計集團策略績效管理制度設計集團策略績效管理表單設計集團策略績效管理流程設計集團策略績效管理運作系統設計的主要內容 1、集團策略績效管理整體框架；2、集團需要建立什

22、麼樣的分層組織保障機制，確保策略績效管理實施？3、集團分層的策略規劃、追蹤、修正整體流程如何運作？4、如何在前期手工模式下規範策略 KPI與GS資料處理傳遞流程？5、如何有效跟蹤策略目標與計畫，執行策略績效的指導與回饋？6、如何防止策略KPI與GS指標中的“數據造假”？7、如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？8、如何處理組織與員工績效考核申訴？9、為確保集團策略績效管理正常運作，要何種組織紀律保障？集團策略績效管理運作系統的九大問題一、集團策略績效管理整體流程架構介紹集團策略規劃集團策略規劃 策略目標 策略行動計畫第一步目標設定第一步目標設定 關鍵績效指標 目標值與權重 行動與支持計畫第二步

23、指導與回饋第二步指導與回饋 環境 資源 能力第三步考核第三步考核 層差法層差法連續計分法連續計分法正態分佈法正態分佈法第四步第四步 績效回報績效回報 績效獎金/薪酬標準 崗位調整 培訓發展等將策略落實為年度計分卡結合計分卡,收集考核目標對階段性目標與計畫實施進行評估通過會議回顧等方式跟蹤目標與計畫將計分結果與薪資等回報對接 二、集團需要建立什麼樣的分層組織保障機制，確保策略績效管理實施？控股集團高層控股集團策略管理部控股集團人力資源部二級子集團高層子集團策略管理部子集團策略管理部三級子公司高層子公司策略管理部子公司人力資源部發約人受約人集團層子集團層子/孫公司層注意其與管控模式（邊界劃分）的連

24、結室和崗位分解9月策略管理流程策略環境掃描總部部門分解6月7月2010策略環境分析總結分子公司BSC調整和更新更新室和崗位BSC20098月部門BSC更新10月11月季度質詢評價09Q4季度BSC子公司分解更新集團策略圖/BSC年度經營計畫集團年度經營計畫公司策略圖/計分卡更新集團年度預算年度公司預算子公司/部門下達BSC下達分子公司/部門BSC12月1月評價09Q3季度BSC評價09Q2季度BSC整合原有策略管理流程，建立基於BSC的策略管理流程三、集團分層的策略規劃、追蹤、評價、修正流程如何運作？ 四、如何規範資料處理傳遞的流程？ 數據提供責任單位資料需求部門報表提供時間要求報 表 實 際

25、 提 供 日期報表提供人（簽字）報 表 簽 收 人 （ 簽字）資料收集期間No.績效指標資料績效指標資料2007 年4月1日-2007 年6月30日指標資料收集表指標資料收集表附件10、11、12 五、如何有效跟蹤策略目標與計畫，執行策略績效的指導與回饋？六、如何防止策略KPI與GS指標中的“數據造假”？1、日常策略績效指導2、策略質詢會議策略目標與計畫跟蹤三大手段2、稽查制度如何防止策略指標資料造假1、資料收集源調整3、造假成本設定3、平衡計分卡報告系統附件13 集團策略績效質詢會召開一般程式策略運營部門進行公司季度經濟運行分析通報策略KPI質詢策略行動計畫（GS）質詢部分分子公司負責人進行述職策略行動計畫（GS）合議評分12334經濟運行分析報告策略績效述職報告策略績效質詢記錄表