大型会展活动

1、A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日A A市市20042004年大型投资贸易洽年大型投资贸易洽谈会项目成果报告谈会项目成果报告 考号考号姓名姓名043402C015A A033401C012043402C011043402C003043402C012033401C011A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日我们的团队A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日汇报人：项目经理项目案例研讨计划项目案例研讨计划 8:30-8:45 推举项目经理 8:45-9:00，项目成员通过交流与沟通，建立信任、达

2、成共识，项目团队组成。 9:00-9:45，项目分析，项目组的组织结构模式确定，团队目标、理念和文化的确定、项目组议事方式讨论。项目目标、重大里程碑、WBS讨论 。9:45-12:00，项目开展各项工作。中间休息10分钟。12:00-12:30，中饭。12:30-13:00重要内容讨论.13:00-14:00检查汇总。14:00-14:45输出结果。14:45-15:15机动时间。15:30提交报告。v在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。 A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目成员工作描述A市市2004年大型投资贸易洽谈会年

3、大型投资贸易洽谈会2004年6月5日第一部分第一部分 项目经理项目经理-蒋龙城蒋龙城项目背景分析项目目标确定项目的组织结构管理原则和团队文化项目主要成果A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目背景分析项目背景分析我市由于投资不足、观念滞后、缺乏创新的机制和环境，与沿海等发达地区相比，显得落后。为了改变这种状况，市政府决定于2004年举行一次大型投资经贸洽谈会，集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技引进于一体。洽谈会将邀请海内外投资商到会洽谈工作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级

4、人才引进、成果合作交易会等活动。 本次会议组织与筹备将涉及客商邀请、项目推介、论坛组织、产品成果展示、对外宣传等方面活动，我公司全面负责该项目的策划与实施组织，要求从政月初开始启动本项目，7月中旬结束。项目总投资要求不超过500万元，市财政只拨400万元，缺额部分我们将采用市场办法解决。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目目标确定项目目标确定 交付物：2004年6月份举办一次年大型投资贸易洽谈会。 时间目标：2004年3月初至 7月中旬。其中会议在6月份举行。 费用目标：500万元人民币，其中400万由市财政拨付，缺额部分由我们自行通过市场途径解决。 效

5、果目标：(1)邀请世界500强企业不少于5家(如沃尔马、加乐福、戴尔、柯达等);（2）邀请不少于2000家企业参加；(3) 从经贸部、发改委等部门邀请2至3位领导到场致辞;(4)邀请经济、规划的全国著名专家3至5位参加经济论坛（5）引进中高级人才500名;(6)成果合作交易100项。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目的组织结构项目的组织结构由于项目的工期紧，关系着全市的民生，所以我们采用强矩阵式组织结构。项目经理策划组会务组后勤组项目办公室职员职员职员职员职员职员职员职员职员A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日 项目

6、管理理念：做一流项目，创一流成果，铸一流团队，树一流品牌。 项目团队文化 追求卓越，众志成城，挑战自我，勇于创新。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日管理原则和团队文化（续）管理原则和团队文化（续）项目组议事原则重大事情团队讨论决策，一经确定严格执行；团队成员分工明确，责任落实；讲求团队合作，任何成员在工作中遇到困难，迅速向项目经理提出，项目经理组织相关成员进行讨论解决；项目经理为争议的最后裁决者。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日管理原则和团队文化（续）管理原则和团队文化（续）项目经理在团队建设各个阶段的主要工作组建阶

7、段：构建团队的内部框架，建立团队与外界的初步联系，采用指导型的工作方式，在项目组中角色是组织者。磨合阶段：主要特点是团队的冲突和不和谐，采用影响型风格，角色是协调人，一旦安定，转为顾问和困难解决者。正规阶段：团队接受了工作环境，项目规划得以改进和规范，凝聚力开始形成，大家相互信任。采用参与型风格。成熟阶段：工作效率很高，团队有集体感合荣誉感，信心十足，项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。采用授权型风格，通过有效控制、尊重信任来激发成员。 解散阶段：项目经理告诉各位成员还有多少工作要做，团队一一依依不舍，项目经理做好总体把握工作，安排好每一位成员的去向。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型

8、投资贸易洽谈会2004年6月5日项目里程碑图项目里程碑图A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日第二部分第二部分 工作分解及责任矩阵工作分解及责任矩阵-* * *项目的工作分解责任分配矩阵A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日1 1、工作分解的概念、工作分解的概念工作分解是将项目按系统规则和要求分解成工作分解是将项目按系统规则和要求分解成相相互独立互独立的的、相互影响相互影响的的、相互联系相互联系的项目单元的项目单元要制定出完善的项目计划，就必须对项目进行要制定出完善的项目计划，就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作分

9、解，以明确项目所包含的各项工作2 2、工作分解的基本思路、工作分解的基本思路以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行明为依据，由上而下，由粗到细进行3 3、使用的方法和工具、使用的方法和工具工作分解结构工作分解结构WBSWBS原理原理 责任分配矩阵责任分配矩阵A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日4 4、目的、目的保证项目结构的系统性和完整性保证项目结构的系统性和完整性方便目标的协调方便目标的协调方便建立项目组织和相应的责任体系方便建立项目组织和相应的责任体系方便网络的建立和分析，可用于进

10、度控制方便网络的建立和分析，可用于进度控制作为对项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成作为对项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象，本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象，是是进度计划、人员分配、预算计划进度计划、人员分配、预算计划的基础。的基础。5 5、工作分解的基本原则、工作分解的基本原则完整性完整性 整体性整体性 独立性独立性A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日工作分解结构工作分解结构WBSWBS图图筹备筹委会市场调研明确目标总策划客商邀请项目推介专家论坛产品与成果展示对外宣传经费筹备会议议程确定筹备论

11、坛会议展品展示项目推介后勤保障人才交流会议清场信息反馈成果报告收尾项目管理贸易洽谈会A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日责任分配矩阵图责任分配矩阵图A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日进度计划进度计划-* * * 概述：进度计划是按照实际条件和合同要求，合理安排项概述：进度计划是按照实际条件和合同要求，合理安排项目工作实施顺序，进度计划是项目进度控制和管理的依据，良目工作实施顺序，进度计划是项目进度控制和管理的依据，良好的进度计划可以保证项目按照预定的目标顺利完成。好的进度计划可以保证项目按照预定的目标顺利完成。编制进度计

12、划原则及依据编制进度计划步骤网络计划工作表单代号网络图双代号网络图甘特图进度控制计划A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日一、编制进度计划主要原则及依据 1、原则： 进度计划应与费用、质量等目标相协调。 作为项目实施指南，考虑项目风险，具有一定弹性时间。 2、依据：进度计进度计划依据划依据资源供应状况资源供应状况责任分配矩阵责任分配矩阵技术经济条件技术经济条件项目特点项目特点项目对工期要求项目对工期要求里程碑计划里程碑计划工作分解结构工作分解结构工作的时间估计工作的时间估计A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日1、工作排序：确

13、定工作逻辑关系和组织关系。2、计算工作量。3、估计工作持续时间：类比估计法和专家判断法。4、绘制网络图：单代号网络图和双代号网络图。5、进度安排：采用CPM法。6、确定工期、关键工作和关键线路。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日网络计划工作表网络计划工作表流水号编号描述工期紧前工作lag1110总策划总策划30 days2111成立筹委会5 days3112市场调研20 days24113明确目标5 days35120筹备筹备45 days6121客商邀请25 days47122项目推介25 days48123专家论坛25 days46SS+5 days9

14、124产品与成果展示40 days47SS+5 days10125对外宣传35 days411126经费筹备30 days412127确定会议议程10 days413130会议会议5 days14131论坛会议5 days6,7,8,9,10,11,1215132产品展示会5 days6,7,8,9,10,11,1216133项目推介会5 days6,7,8,9,10,11,1217134后勤保障5 days6,7,8,9,10,11,1218135人才交流5 days6,7,8,9,10,11,1219140收尾收尾20 days20141清场5 days14,15,16,17,182114

15、2信息反馈会10 days2022143成果报告5 days21A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日单代号网络图单代号网络图30155512125351560452060 ss+51232530055501575750801221312553005575080ss+53507512475080401323010653507551257508035005502525030401075750808008585095950 10011111211313314114214352053015605510500550252503012675080800858509595

16、0 1003045157575080134ES: 最早开始3035405EF: 最早结束12775080LS: 最晚开始10ESTFEFLF: 最晚结束65307575080IDFF: 自由时差135DUTF: 总时差5LSFFLFID: 代号75080DU:工期成立筹委会明确目标项目推介对外宣传专家论坛客商邀请经费筹备确定会议议程产品与成果展示成果报告信息反馈会人才交流清场论坛会议产品展示会项目推介会后勤保障市场调研A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日甘特图甘特图A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日第四部分 资源计划控制

17、 -* * *4.2、费用计划4.2.1、费用分解及估计4.2.2、费用预算4.2.3、依据、方法和工具4.2.4、项目费用分解表4.2.4、项目费用预算表4.2.4、项目费用负荷曲线4.2.4、项目费用累计曲线4.2.4、费用控制4.1、人力资源计划4.1.1、人力资源概述4.1.2、人力资源计划表4.1.3、人力资源负荷图A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日人力资源计划本项目的人力资源需求情况： 在筹备阶段最高为62人，在会议期间，最高峰为1234人。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目总投资限额项目总投资限额49

18、940004994000元，元，计划费用为计划费用为48440004844000元，元，计划风险准备金计划风险准备金150000150000元。元。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日人力资源概述1、概述 人力资源是指具有脑力劳动或体力劳动的人们的总称; 人力资源是最基本、最重要、最具创性资源，是影响项目成败的决定性因素; 在责任确定下来之后，就必须落实每项工作需要的具体人数，以及需要工作时间;2、人力资源计划的思路 先预计每项工作的工作量 然后结合资源的可利用情况及项目工期的限制，进行综合分析确定每项工作需要的资源数量和工期 最后确定本项目人力资源计划及每

19、项工作安排;3、编制资源计划的依据工作分解结构 项目工作进度计划 历史信息 范围定义 资源安排描述 组织策略4、制定资源计划的工具和技术专家判断 头脑风暴法5、资源计划的输出结果资源的需求计划表A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日人力资源计划表人力资源计划表管理人员后勤人员111成立筹委会管理人员540505112市场调研管理人员2016015015113明确目标管理人员540505121客商邀请管理人员、后勤人员25200151025122项目推介管理人员、后勤人员25200151025123专家论坛管理人员、后勤人员25200101020124产品与成果

20、展示 管理人员、后勤人员4032051015125对外宣传管理人员、后勤人员3528051015126经费筹备管理人员3024010010127确定会议议程管理人员1080505131专家论坛会议管理人员、后勤人员54030240270132产品展示管理人员、后勤人员54030240270133项目推介管理人员、后勤人员54030240270134后勤保障管理人员、后勤人员54030300330135人才交流管理人员、后勤人员540108090141清场管理人员、后勤人员54010100110142信息反馈会管理人员、后勤人员108051015143成果报告管理人员、后勤人员540505150

21、项目管理管理人员、后勤人员100800224总人数资源数量（人）任务编码任务描述资源名称工期（天）工时(小时）说明：每周5天工作日，每天工作8小时，管理人员，30元/小时，后勤人员，10元/小时A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日人力资源负荷图人力资源图0200400600800100012001400135791113151719时间（周）人数（人） 管理人员 后勤人员A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日类比估计法参数模型法自上而下估计法自下而上估计法费用预算表费用负荷曲线费用累计曲线费用估计工作分解结构项目进度本项目采

22、用类比估计法A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日费用分解表资源数量（人）管理人员后勤人员111成立筹委会管理人员540501600006000112市场调研管理人员20160150472000200000272000113明确目标管理人员540501600006000121客商邀请管理人员、后勤人员2520015105110000200000310000122项目推介管理人员、后勤人员2520015105110000100000210000123专家论坛管理人员、后勤人员25200101058000050000130000124产品与成果展示 管理人员、后勤

23、人员40320510880000080000125对外宣传管理人员、后勤人员35280510770000490000560000126经费筹备管理人员302401006720001800090000127确定会议议程管理人员108050212000012000131专家论坛会议管理人员、后勤人员540302401132000500000632000132产品展示管理人员、后勤人员540302401132000500000632000133项目推介管理人员、后勤人员540302401132000500000632000134后勤保障管理人员、后勤人员54030300115600001560001

24、35人才交流管理人员、后勤人员5401080144000200000244000141清场管理人员、后勤人员54010100152000300000352000142信息反馈会管理人员、后勤人员10805102200005000070000143成果报告管理人员、后勤人员54050160001000016000150项目管理管理人员、后勤人员100800222064000370000434000 合计2371262135000034880004844000任务编码任务描述资源名称工期（天）固定成本费用（元）总费用（元）工时(小时）工期（周）人力成本费用（元）A市市2004年大型投资贸易洽谈会年

25、大型投资贸易洽谈会2004年6月5日费用预算表（一）1w2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w111成立筹委会6000112市场调研68000680006800068000113明确目标6000121客商邀请6200062000620006200062000122项目推介4200042000420004200042000123专家论坛26000260002600026000124产品与成果展示10000100001000010000125对外宣传8000080000800008000080000126经费筹备1500015000150001500015000127确定会议议程600060

26、00131专家论坛会议132产品展示133项目推介134后勤保障135人才交流141清场142信息反馈会143成果报告150项目管理2170021700217002170021700217002170021700217002170021700277008970089700897008970027700 226700 26270025670025670025670027700 117400 207100 296800 386500 414200 640900 903600 11603001417000 1673700周任务编码任务描述 周合计（元）周累计（元）A市市2004年大型投资贸易洽谈会年

27、大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目费用预算表（二）12w13w14w15w16w17w18w19w20w2600010000100001000010000800008000015000632000632000632000156000244000352000350003500016000217002170021700217002170021700217002170021700152700111700317003170023177003737005670056700377001826400 1938100 1969800 2001500 4319200 4692900 4749600 480

28、6300 4844000A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日五、项目费用负荷曲线费用负荷图05000001000000150000020000002500000135791113151719时间（周）费用（元）A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日费用累计曲线0100000020000003000000400000050000006000000135791113151719时间（周）费用（元）A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日1、方针 合理计划 有力约束 及时控制2、主要方法建立费用控制

29、的PDCA环 合理地制定费用预算计划并由项目经理审批备案。 制定附加计划，在不可预见情况发生时对原预算计划进行修改。 每个任务的负责人定期提交任务执行情况报告并对费用执行情况进行描述和说明。 对任务变更请求进行分析，确定增加或减少预算是否合理，以此作为项目经理批准该请求的依据之一。 定期分析当前费用执行情况，针对导致费用执行误差的原因，提出下阶段项目费用执行计划并报项目经理审批备案。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日2、主要方法（续） 根据活动组织的特点，制定有针对性的计划与项目管理办公室合作，严格控制进度，控制加班。与项目管理办公室合作，确立合理的薪资、

30、奖励制度，以提高管理人员的积极性和效率。注意加强安全、卫生、饮食关怀，化解员工后顾之忧，使员工能在较高的满意度状态下工作，保证了工作效率。与项目管理办公室合作，及时分析财务支出情况及财务预测。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日风险管理负责人风险管理负责人-* * *风险管理理论风险管理理念风险管理过程风险管理成果A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日一）引言及定义一）引言及定义引言 一切都将成为项目，所有的管理都是风险管理。今天，风险管理已经成为项目管理的重要内容。因此，扼住风险的咽喉，项目必将成功。风险的定义 1. 传统

31、的定义：风险是损失的不确定性 2. 当代的定义：风险是预期与实际的差异 3. 国际标准组织的定义：风险是事件发生的可能性及其后果的综合风险管理的定义 风险管理就是项目对面临的各种风险进行识别、量化，确定恰当的应对方法并予以实施，并以最小经济代价获得最大现实保障的活动A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日二）风险管理四阶段二）风险管理四阶段1. 风险识别 概念：定期确定可能影响本项目的风险的来源、产生的条件、特征 方法：项目组会议，头脑风暴法，同类项目比较，专家意见法，常识、经验和判断，面谈法，系统分析法2. 风险量化 概念：考虑每一项风险对项目的各个方面的影响

32、程度 方法： 概率分布，专家判断法，风险事件状态3. 风险应对 概念：根据量化结果，制定可降低风险的应对策略和技术手段 方法：减轻，预防，转移，回避，自留和后备.预留部分风险金(本项目预留15万元的风险金)4. 风险跟踪 概念：跟踪识别的风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，并评估处理风险后的效果 方法：流程控制、报告体系, 核对表，定期项目评估，挣得值分析，独立风险分析A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日 1. 本项目的风险管理特点 研发项目的一次性特点更为明显，因此风险更大，必须在项目开展之初便大力开展风险管理工作。 2. 本项目的风险管理

33、理念风险无处不在，风险可以控制，风险与机遇并存。 3. 本项目的风险管理口号 杜绝人为风险，降低客观风险，迎接机会风险。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日三、风险管理过程三、风险管理过程一）本项目的主要风险列表一）本项目的主要风险列表A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日三、风险管理过程（续一）三、风险管理过程（续一）二）本项目的风险量化分析图二）本项目的风险量化分析图后果严重性0.51需求风险管理风险人力风险技术风险质量风险 进度风险费用风险设备风险概率A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月

34、5日三、风险管理过程（续二）三、风险管理过程（续二）三）本项目的风险应对表三）本项目的风险应对表A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日三、风险管理过程（续三）三、风险管理过程（续三）四）重大突发性事件的报告四）重大突发性事件的报告事件发生的时间：2004.05.15事件发生的部位：关键人员不能到位突发性事件的描述： 该人员为某房地产公司的经理,因有事要出外地出差,不能到位。 对项目正常开展影响的程度： 由于该人员为某开发商的总经理,在投资开发方面有重大突破,如果该成员不能到位,将会影响该次会议的成果与达不到预期的目标。 事件发生的初步原因分析： 该人员因为有事

35、需外出出差。 建议采取的补救措施： 与该经理进行进一步沟通,强调此次会议对其本人也有重要的意义,建议能否另外指派人去出差,后经协商,该经理指派其得力助手参加此次会议,不会对此次会议造成太大的影响. 项目负责人审核意见：同意 签名： 李凤军 日期：2004.05.15A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日四、风险管理的成果四、风险管理的成果 1. 目标保证：管理班子综合运用众多的、可靠的方法，不断监测各种风险，并扩大了有利风险，处理了不利风险，如人力更替风险，顺利实现了项目的总目标 2. 质量保证：很好的处理了项目过程的相关风险，确保达到本项目的预期目标，会议开

36、展得很好。 3. 成本保证：很好的控制了费用，节约了10万完成了项目。 4. 进度保证：进度及相关风险也得到了及时的应对，会议在2004年6月16日顺利开展,于2004年6月22日顺利完成了会议。 5. 结果:通过项目的成果报告与信息反馈情况,该会议远远超出了原有的目标,大大改善了某市的投资环境.A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日第六部分进度控制进度控制-* * * 设计进度管理系统。 设置进度控制点（重大事件、里程碑）。 制定进度控制过程 进行项目进度监控、跟踪 执行过程中变更控制系统 执行过程中突发事件处理方案 定期项目进度报告 项目状态执行情况分析（

37、挣得值分析）A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目管理系统项目管理系统更新计划记录以显示实际状态进度偏差比较报告进展情况确认原因规划选项行动计划衡量结果计划行动资源责任成本风险实际结果完成的工作质量重大事件成本支出变更问题项目管理系统A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日管理计划说明 管理的基本输入为日程安排和小组观察、测量到的实际结果。 通过比较可以显示项目是否在预定轨道上按计划进行。 可发现偏差，提供一些纠正偏差的措施。 便于向客户和项目发起人即时报告进展及任何延误情况。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易

38、洽谈会2004年6月5日项目重大事件日志建立重大事件日程表建立重大事件日程表重大事件是项目日程表中不可分割的一部分,因而它们受制于同样的风险和问题风险问题重大事件转化为 若问题未获解决则重大事件可能转变为危机 日程落后的风险重大事件是在项目执行过程中要发生的具有重要意义的事件。重大事件是位于项目中某些确定位置上的标志或信号。重大事件是一个管理点，它将目标点放置在项目日程表中，并与特定的事件对应。在它们完成之后做上结束记号。重大事件只能是百分之百的完成或者没有完成而不能是部分完成。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目重大事件列表工作检查点工作检查点计划开始

39、时间计划开始时间实际开始时间实际开始时间 计划完成时间计划完成时间实际完成时间实际完成时间执行情况执行情况客商邀请项目推介专家邀请产品与成果种类后勤保障场地准备A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日进度控制过程项目进度绩效报告（COMM）进度更新变更请求纠正措施进度管理计划经验教训进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析进度控制A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目监控初始的关键时期工作计划发布工作计划继续到计划的下一层监控并衡量计划的进展发布项目状态报告评测风险更新项目记录接受关键时期进度报告解决问题进入到结束阶段一

40、切都在按计划进行吗？项目是否接近完成一切都在按计划进行吗？项目取消需要更多数据或暂停否来自解决问题的输入否是是不再继续继续A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目进度报告项目号报告人报告日期总体进度摘要计划并已完成的重大事件计划并已推迟的重大事件修正延误的重大事件所采取的措施下一周应完成的重大事件列表已升级的并待决策的问题预测项目完成时间预报项目完成时的费用建议修订先前预测的原因项目进度报告项目进度报告A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目变更分析项目号提出变更的日期要求变更的来源为什么是必须的变更的益处在此阶段什么也不

41、做的后果做出变更对成本的影响对项目限制条件的影响对资源需求的影响对项目风险的增加或降低对项目目标和内容的影响项目变更分析项目变更分析A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日项目变更控制Change control sheetProjectChange requestsApplicantDepartmentDateContract modificationSchedule modificationChange descriptionChange reasonAffection to projectscope,cost, progress,qualityCommen

42、tYesNoYesNoChange typeCommentsCommentsProject ManagerSignaturePrincipal SignatureA市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会2004年6月5日对问题进行定级处理的处理 红色标记：对项目严重后果的重大问题，需要马上行动执行预备方案。比如某国外重要客商取消参加计划。 黄色标记：对项目和其他项目有严重影响的。除非立刻解决，否则将导致重大事件的延误。如果行动延迟二、三天，将会变成红色标记。如交通后勤保障 绿色标记：后果局限于项目的有限区域，不太会影响其他项目，如果没有立刻解决将会变成黄色标记。比如设备、场地问题 。A市市2004年大型投资贸易洽谈会年大型投资贸易洽谈会20