人力资源管理讨论

1、人力资源管理人力资源管理讨论讨论说明：讨论时间4060分钟左右，就讨论主题自由发言-2-本次本次研讨会的主要目标研讨会的主要目标 人力资源管理部门的任务是什么人力资源管理部门的任务是什么 非人力资源管理部门的人力资源管理任务非人力资源管理部门的人力资源管理任务是什么是什么 怎么做，才能更好的选、育、用、留人才怎么做，才能更好的选、育、用、留人才-3-导读导读 本次研讨会的主要目标本次研讨会的主要目标 人力资源管理体系介绍人力资源管理体系介绍 对于人力资源管理的认识误区对于人力资源管理的认识误区 非人力资源管理在企业中的重要作用非人力资源管理在企业中的重要作用-4-人力资源管理的重要意义人力资源

2、管理的重要意义 管理大师德鲁克说过，现代企业管理的本质就是人力资源管理人力资源管理，即对人的管理。在企业实战中，员工的有效激励机制和方法是人力资源管理的核心。因此，掌握必要的员工有效激励的知识和技能是当今中国企业经理人所面临的一项巨大任务。 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意意义和乐趣义和乐趣。托马斯彼德斯 为了体现公平，我们应对不同的职系实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积极性调动员工的积极性。 霍尔曼-5-人力资源和人力资源管理水平高低已经成为企业核心竞争力的重要组成部人力资源和人力资源管理水平高低已经成为企业核心竞争力的重要组成部分分成本优势

3、大部分来自于团结进取的高效率员工来自于团结进取的高效率员工根据根据19911991年的数据，与整个美国航空业相比，每架西南航空公司的飞机所平年的数据，与整个美国航空业相比，每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少摊的员工数更少(79(79：131)131)；而每个员工服务的乘客更多；而每个员工服务的乘客更多(2318(2318：848)848)；平均；平均每个员工服务的飞行里程更长每个员工服务的飞行里程更长(1 891082(1 891082：1 339995)1 339995)。 提供超水平的乘客服务。超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的“三重冠军”(即在同一个月内航班正点率最高、丢失包裹数

4、最少、顾客投诉最少) 以以美国西南航空公司案例为例：美国西南航空公司案例为例：n没有规模经济n没有管制或保护的市场 ；n没有获得成本更低的资金 n工艺技术也不是独家所有的 ；n也不是任何一个大型计算机客票预订系统的成员 。企业内外部背景介绍企业内外部背景介绍企业优势数据介绍企业优势数据介绍-6-现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位直至离职的整个现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位直至离职的整个“员工周期员工周期”HR Service DeliveryHR Service Delivery(self-service, service center and outsourcing)(sel

5、f-service, service center and outsourcing)离职离职吸引吸引/ /选择选择绩效考核绩效考核/ /奖惩管理奖惩管理岗位分配岗位分配/ / 岗位部署岗位部署培训培训/ /发展发展知识共享知识共享如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？-7-现代人力资源管理模块的所包含的具体内容有：现代人力资源管理模块的所包含的具体内容有：人力人力资源

6、资源规划规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效绩效管理管理人员招聘人员招聘招聘录用及试用期管理-8-我们看到日益激烈的市场竞争对人力资源管理提出了更高的要求我们看到日益激烈的市场竞争对人力资源管理提出了更高的要求目前的中国属于转轨阶段，仍然存在着计划和市场两种思维方目前的中国属于转轨阶段，仍然存在着计划和市场两种思维方式的冲突；同时，过去在长期计划经济下形

7、成的观念和思维惯式的冲突；同时，过去在长期计划经济下形成的观念和思维惯性也对当前市场经济下的管理思路产生着影响；可以说，在某性也对当前市场经济下的管理思路产生着影响；可以说，在某种程度上，过去我们形成的价值观都在接受着挑战种程度上，过去我们形成的价值观都在接受着挑战；由此，在企业管理中人力资源管理职能所扮演的角色已经随着由此，在企业管理中人力资源管理职能所扮演的角色已经随着时间的流逝而发生着变化；时间的流逝而发生着变化；然而，这种转变却导致执行人力资源管理职能的人所具有的然而，这种转变却导致执行人力资源管理职能的人所具有的传传统管理思路和方法统管理思路和方法与这种职能所面临的与这种职能所面临的

8、新要求新要求之间出现了错位。之间出现了错位。目前，所有一流公司中的人力资源管理职能都在经历着一个重目前，所有一流公司中的人力资源管理职能都在经历着一个重塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新的塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新的战略角色战略角色，同时又能够成功地履行原有的各种职责的新型人力资源管理职同时又能够成功地履行原有的各种职责的新型人力资源管理职能能来。来。-9-那么相应的企业对人力资源部门的要求与定位在发生着变化那么相应的企业对人力资源部门的要求与定位在发生着变化H档案阶段档案阶段H满足组织需求满足组织需求q 人事管理的各个方人事管理的各个方面都以满足组织的需面都以满足组织

9、的需求为依归，以评价人求为依归，以评价人事规划的形式来承担事规划的形式来承担组织上的经济责任，组织上的经济责任，这是一个需要时才觉这是一个需要时才觉得重要的得重要的行政人事部行政人事部。H战略的职责战略的职责q 从战略规划出发，从战略规划出发，形成企业价值观，与形成企业价值观，与各个部门的直线经理各个部门的直线经理亲密合作，以专业的亲密合作，以专业的及最有效的人力资源及最有效的人力资源技术共同担负起创造技术共同担负起创造经济效果的重要的经济效果的重要的人人力资源部。力资源部。123q 办手续的部门。办手续的部门。q 被动跟进的，琐碎被动跟进的，琐碎的次要的部门。的次要的部门。q 容易被忽略的容

10、易被忽略的人事人事部。部。-10-人力资源部门的角色也在发生着变化人力资源部门的角色也在发生着变化企业的战略家企业的战略家员工的支持者员工的支持者改变的代理者改变的代理者企业的顾问企业的顾问HRM：卓越绩效中心卓越绩效中心HRM：事务处理事务处理中心中心HRM：企业业务伙伴企业业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价创新创新优化优化-11-相应人力资源部门的工作重心也在发生着变化相应人力资源部门的工作重心也在发生着变化传统的人事档案管理(数据存储）事务事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知

11、识与战略知识与战略分析分析1990198019602000-12-表现在人力资源管理工作重点和精力的分配上也要向战略价值高的职责倾表现在人力资源管理工作重点和精力的分配上也要向战略价值高的职责倾斜斜变革性活动（变革性活动（5%5%15%15%）知识管理、战略调整与战略更新知识管理、战略调整与战略更新、文化变革、规划与开发、文化变革、规划与开发 传统性活动（传统性活动（15%15%30%30%）招募和甄选、培训、招募和甄选、培训、绩效管理、报酬、员工关系绩效管理、报酬、员工关系 事务性活动（事务性活动（65%65%75%75%）福利管理、人事记录、福利管理、人事记录、雇员服务雇员服务 战略价值高

12、战略价值高战略价值中等战略价值中等战略价值低战略价值低-13-但是在人力资源管理的过程中，我们要看到人力资源管理不仅仅是人力资但是在人力资源管理的过程中，我们要看到人力资源管理不仅仅是人力资源专业部门的事情源专业部门的事情,而且需要各级管理者的密切配合而且需要各级管理者的密切配合职能职能各直线管理部门主管人员责任各直线管理部门主管人员责任人力部门责任人力部门责任招聘与招聘与录用录用 提供工作职责范围说明 提出未来的人员需求及类型 说明工作对人员的要求对人员的要求 面试人员并做出录用决策面试人员并做出录用决策 编写工作描述和工作说明书 制定人事安排计划，如晋升 开展招聘活动 进行初步筛选并将合适

13、的候选人推荐给部门主管v 由由过去长期传统计划经济下的人事劳动部门转为战略性的人力过去长期传统计划经济下的人事劳动部门转为战略性的人力资源管理部门，还需要相当长时间的努力；资源管理部门，还需要相当长时间的努力；v 而每个非人力资源部门的直线管理者实际上都承担着人力资源而每个非人力资源部门的直线管理者实际上都承担着人力资源管理者的角色；管理者的角色；v 非人力资源经理需要尽量的了解人力资源管理的知识和技能；非人力资源经理需要尽量的了解人力资源管理的知识和技能；v 如何在短期内提高企业整体的人力资源管理水平，需要企业高如何在短期内提高企业整体的人力资源管理水平，需要企业高层、人力资源管理部门、各直

14、线经理的通力协作和密切配合；层、人力资源管理部门、各直线经理的通力协作和密切配合；-14-同时，作为企业重要的专业管理人员，我们的人力资源部还需要对自己有同时，作为企业重要的专业管理人员，我们的人力资源部还需要对自己有更高的要求更高的要求HR和营销，在企业是两个部门，和营销，在企业是两个部门，有着不同侧重：一个以关注人的发有着不同侧重：一个以关注人的发展见长，一个以细分市场、满足需展见长，一个以细分市场、满足需求、提供效用而闻名；两者也遵循求、提供效用而闻名；两者也遵循不同的行进路线：一个基本向内，不同的行进路线：一个基本向内，一个基本朝外。然而，现在的企业，一个基本朝外。然而，现在的企业，有

15、一个基本的趋势，就是将营销的有一个基本的趋势，就是将营销的理念和技术引入理念和技术引入HR。对于对于CEO、中层经理乃至普通员工来说，他们中层经理乃至普通员工来说，他们相信把营销引入相信把营销引入HR，将获得由此将获得由此带来的是更有针对性、定制化的服带来的是更有针对性、定制化的服务。务。HR部门必须承担起部门必须承担起HR管理产品管理产品（管理（管理理念和管理技术）的理念和管理技术）的“营销营销”责任责任，要，要让让CEO、中层经理以及员工了解你有什中层经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产么产品，并理解你为什么要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，品。只有大家都理解并接

16、受了，HR产品产品才有可能得到成功应用。才有可能得到成功应用。 与通常意义上的市场营销一样，人力资源与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样也要遵循营销同样也要遵循“细分市场、满足客户细分市场、满足客户需求需求”的原则。这里，细分市场，就是要的原则。这里，细分市场，就是要求求HR部门要将自己的顾客对象按类型进部门要将自己的顾客对象按类型进行划分并提供不同的服务。对行划分并提供不同的服务。对HR而言，而言，CEO、中层经理以及普通员工都是人力中层经理以及普通员工都是人力资源营销的客户。满足客户需求，就是要资源营销的客户。满足客户需求，就是要求求HR部门通过分析客户的要求，有针对部门通过分析客

17、户的要求，有针对性地为他们提供性地为他们提供HR管理产品与服务。管理产品与服务。 目前，目前，HR主要面对三个客户群体：主要面对三个客户群体：CEO、中层经理以及普通员工。中层经理以及普通员工。 -15-人力资源部门作为重要的组织部门，在内部客户群细分的基础上充分共享人力资源部门作为重要的组织部门，在内部客户群细分的基础上充分共享管理思想也是得到大家理解和支持的关键管理思想也是得到大家理解和支持的关键如果能够建立不同部门、不同人群的经营指标与关键的人力资源状态指标之间的关系，如果能够建立不同部门、不同人群的经营指标与关键的人力资源状态指标之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态

18、指标影响的规律，从而有就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。这是过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。这是HR面对面对CEO营销的主攻方面营销的主攻方面。 鉴于现代人力资源管理中的多数活动，都将由中层经理和鉴于现代人力资源管理中的多数活动，都将由中层经理和HR部门共同完成，因此对中层部门共同完成，因此对中层经理，要制定经理，要制定HR管理的计划、流程以及策略，进而培训中层经理，管理的计划、流程以及策略，进而培训中层经理，让他们成为让他们成为HR产品产品的代理商，使其善于在日常管理中贯彻这些计划

19、、流程以及策略，同时着重培养中层经的代理商，使其善于在日常管理中贯彻这些计划、流程以及策略，同时着重培养中层经理的沟通技巧，确保上行以及下行沟通渠道的畅通。理的沟通技巧，确保上行以及下行沟通渠道的畅通。 对于员工而言，一套完整的对于员工而言，一套完整的HR管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。HR管理体系的建立与对管理体管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由系的宣导应该由HR部门统一实施，并尽可能地让员工共享更多的信息，以增进员工与部

20、门统一实施，并尽可能地让员工共享更多的信息，以增进员工与HR部门之间的信任度。部门之间的信任度。 无论是针对无论是针对CEO、中层经理还是员工的中层经理还是员工的HR管理营销，让他们参与到管理营销，让他们参与到HR管理活动中来，管理活动中来，充分应用充分应用HR管理产品，这才是管理产品，这才是HR管理营销成功的关键。管理营销成功的关键。-16-非人力资源部门经理了解人力资源管理的好处非人力资源部门经理了解人力资源管理的好处v提高企业整体绩效、包括部门或者团队的整体绩效；v你将招聘到非常好的员工；v你可以自己创造一个很好的工作氛围；v获取更多的工作自主权，实现权责对等；v调动下属员工的积极性；v

21、与人力资源部门更好的交流获取更多的资源和信息的支持；v成为更职业的管理者。-17-导读导读 本次研讨会的主要目标本次研讨会的主要目标 人力资源管理体系介绍人力资源管理体系介绍 对于人力资源管理的认识误区对于人力资源管理的认识误区 非人力资源管理在企业中的重要作用非人力资源管理在企业中的重要作用-18-传统对人力资源管理认识的误区认为人力资源管理主要是人力部门的工作传统对人力资源管理认识的误区认为人力资源管理主要是人力部门的工作q 随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，开始注重现代企业人经逐渐从传

22、统的人事管理中脱身出来，开始注重现代企业人力资源的管理与开发；力资源的管理与开发；q 习惯于习惯于传统人事管理工作传统人事管理工作的人事部门，在工作面不断拓展、的人事部门，在工作面不断拓展、工作量不断加大的情况下，忙得不亦乐乎；工作量不断加大的情况下，忙得不亦乐乎；q 。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至认为与人事相关的都是人力人力资源管理部门的肩上，甚至认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区；资源部的工作，而这正是传统认识的误区；q 按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再

23、单单是人力按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门；资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门；q 简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留这四字，所有的工作都是人力资源部门与其他所有部用、留这四字，所有的工作都是人力资源部门与其他所有部门共同完成的，同时双方是门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点分工协作的关系，即各有侧重点。-19-实际上人力资源部门的角色是辅助各个部门，并成为企业人力资源管理政实际上人力资源部门的角色是辅助各个部门，并成为企业人力资源管

24、理政策的执行组织者和各部门的人力资源管理顾问策的执行组织者和各部门的人力资源管理顾问出出 色色 的的 全全 面面 支支 援援 各 级 职 能 和 运 作 单 位 至 二 百 人 的 工 厂 里 的 人 力 资 源 经 理 视 为 业业 务务 伙伙 伴伴 ， 位 处 前 线 经 理 旁 ， 参 与 所 有 业 务 会 议 和 决 策 前 线 经 理 的 知知 心心 朋朋 友友 ， 在 配 置 、 评 估 、 培 养 人 才 等 方 面 提 供 意 见 对 前 线 经 理 的 技 能 作 出 重 大 贡 献 和 承 担 人 事 管 理”人人 力力 资资 源源 经经 理理 坦坦 诚诚 面面 对对 员

25、员 工工 和和 经经 理理 本本 人人 的的 需需 要要 时时 ， 才才 能能 起起 到到 最最 大大 的的 效效 用用“ 因因 应应 需需 求求 提提 供供 专专 业业 咨咨 询询标标 准准 公公 司司 运运 作作 流流 程程公公 司司 权权 力力 高高 度度 下下 放放 ，企，企 业业 总总 部部 的的 观观 念念 最最 薄薄 弱弱 ， 但但 坚坚 持持 每每 个个 经经 营营 单单 位位 遵遵 循循 共共 同同 的的 流流 程程 为 所所 有有 员 工 提 供 高高 度度 平平 衡衡 的 薪 酬 制 度 ， 每 个 部 门 有 统 一 的 标 准 ( 工 人 能 做 多 少 优 质 钢

26、， 对 经 理 则 以 资 产 回 报 为 标 准 )招 聘 有 职 业 道 德 的 人 员 每 年 进 行 人 员 考 核 ， 强 制 同 一 功 能 的 员 工 排 名 有有 效效 、 通通 用用 的的 服服 务务 “ 好 多 项 计 划 参 差 不 一 ， 因 为 没 有 把 关 的 人 ， 我 们 希 望 有 单 一 的 福 利 计 划 ， 这 样 我 们 预 料 可 以 节 省 原 来 估 计 的 15-20% 以 上 的 开 支 ” 为 401 ( K ) 管 理 建 立 中 央 电 话 声 控 互 动 系 统 和 800 个 公 司 号 码 ， 以 供 养 老 金 方 面 的 查

27、 询 “ 你 必 须 聘 用 高 水 平 的 人 才 设 计 福 利 计 划 一 个 部 门 聘 用 这 些 人 才 并 不 化 算 ”在 中 心 单 位 的 世 界 一 流 水 平 培 训 设 计 专 业 人 员 按 照 要 求 为 各 部 门 设 计 量 体 裁 衣 的 培 训 计 划-20-导读导读 本次研讨会的主要目标本次研讨会的主要目标 人力资源管理体系介绍人力资源管理体系介绍 对于人力资源管理的认识误区对于人力资源管理的认识误区 非人力资源管理在企业中的重要作用非人力资源管理在企业中的重要作用-21-贯穿企业人力资源管理工作的主线就是如何选、育、用、留人才的问题贯穿企业人力资源管理

28、工作的主线就是如何选、育、用、留人才的问题留留( (提高归属感，提高归属感，降低离职率降低离职率) )选选( (内部甄选与内部甄选与外部招聘外部招聘) )用用( (考核与激励考核与激励) )育育( (规划与培训规划与培训) )请注意：请注意：选是选择符合企业发展需要的人材认同企业的价值观、符合企业所需岗选是选择符合企业发展需要的人材认同企业的价值观、符合企业所需岗位任职资格的人才；而留也是要尽最大努力避免由于企业管理水平和领导风格影响位任职资格的人才；而留也是要尽最大努力避免由于企业管理水平和领导风格影响带来的骨干人才的流失率。带来的骨干人才的流失率。-22-在在选择员工方面：主要关注以下三个

29、方面选择员工方面：主要关注以下三个方面留留选选用用育育人力人力资源资源规划规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能预估人力需求培训计划v 组织结构的设计组织结构的设计和岗位确定；和岗位确定；v 工作分析与任职工作分析与任职资格的确定资格的确定v 基于工作分析的基于工作分析的内外部招聘；内外部招聘；-23-人力资源规划是在最终企业的战略规划指引下进行人力资源管理工作的基人力资源规划是在最终企业的战略规划指引下进行人力资源管理工作的基础础企业战略规划企业战略规划我们需要什么人才人力资源规划我们现有什么人才如何在企业内部培养这些人才如何从企业外部吸引这些人才设立合理晋升通道薪酬向特殊人才倾斜通过

30、考核激励职工发展提供相应培训留留选选用用育育-24-同时也是其它人力资源管理各模块工作的出发点同时也是其它人力资源管理各模块工作的出发点留留选选用用育育战战略略人人力力资资源源规规划划经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 （年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系战略计划（长期） 愿景与使命 环境 目标 战略分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析预测需求员工数量人员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量-25-完善的工作分析是内外部招聘的前提和基础；完善的工作分析是内外部

31、招聘的前提和基础；科学合理的岗位管理制度与科学合理的岗位管理制度与员工的实际工作能力和个人发展需求结合起来，能够最大限度地激励员工员工的实际工作能力和个人发展需求结合起来，能够最大限度地激励员工同组织的发展目标保持一致同组织的发展目标保持一致工作分析工作标准任职资格任职资格工作描述报酬因素员工发展感觉绩效考核公平与否关键与个人实际能力的结合对工作任务的清晰认识对物质待遇满意程度公司发展目标个人发展目标保持一致激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中对任务的认识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、其中对任务的认识主要

32、来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助帮助留留选选用用育育-26-有效地规划与工作分析能够提高招聘和甄选的准确率和成功率有效地规划与工作分析能够提高招聘和甄选的准确率和成功率人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招募招募甄选甄选培训与开发培训与开发绩效评估绩效评估薪酬薪酬生产率提高生产率提高良好工作场所良好工作场所工会工会健康与安全健康与安全国际化国际化能力能力动机动机任职资格任职资格工作态度工作态度产品产品保留保留遵守法律遵守法律公司形象公司形象成本领先成本领先产品差别化产品差别化

33、留留选选用用育育-27-未来工作分析对薪酬体系的影响未来工作分析对薪酬体系的影响管理职系工程技术职系财会职系行政事务职系职职级级x档3档2档1档 x档3档2档1档 x档3档2档1档工勤职系销售/营销职系150180职系职系-28-在招聘渠道中，关于内部与外部招聘也存在着一定的认识误区在招聘渠道中，关于内部与外部招聘也存在着一定的认识误区说明说明q尽管我们大力推荐内部招聘，但并不是所有的职位都一定要从内部提拔；q如果都从内部或者集中在内部某个专业部门内提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经

34、理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万所以千万别说以人为本就全都从公司内别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情部招，那是很危险的事情。留留选选用用育育-29-同时，整个招聘过程需要直线部门和人力资源部门的大力配合同时，整个招聘过程需要直线部门和人力资源部门的大力配合各部门各部门申请人员增补人员增补申请表人力资源部人力资源部审查编制各部门编制记录人力资源部负责人人力资源部负责人确定招聘任务人力资源部人力资源部确定招聘渠道职位申请人职位申请人填写职位申请表及提供有关证件职位申请表身份证复印件学历证明复印件其它相关证明材料应聘人员背景调查面试甄选及确定人力资源部人力资源部用人

35、部门用人部门MBTI测试性格分类测试学习能力测试其它相关测试通知聘用合格人员人力资源部人力资源部聘用通知书通知行政及有管部门人力资源部人力资源部执行单位执行单位( (人员人员) )流程流程数据数据执行原则执行原则各部门人员定编名额各部门人员定编名额招聘管理制度招聘管理制度根据招聘费用、招聘职位根据招聘费用、招聘职位和上岗时间要求等和上岗时间要求等招聘管理制度招聘管理制度用人单位提出需求用人单位提出需求用人单位参与甄选用人单位参与甄选留留选选用用育育-30-在培育员工方面，主要关注个人职业发展的需求等方面在培育员工方面，主要关注个人职业发展的需求等方面留留选选用用育育A：通道内晋升B：通道转换C

36、：向核心岗位水平移动q鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升和鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升和培训提升机会，给予员工充分的职业发展空间培训提升机会，给予员工充分的职业发展空间 q设立管理、技能与行政辅助、研发技术等多重职系q通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道 q每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会 q考虑公司发展需要、个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会不同通道之间有转换机会 q为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，

37、使他们有机会到不同岗位或核心岗位不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才 ABC-31-逐步建立完善的员工开发系统逐步建立完善的员工开发系统培训培训建立与员工能力开发相联系的培训制度为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发包括培训、绩效管理、工作实践和开发性人际关系建立（用人部门在具体工作中，要创造良好的工作环境，有效地指导新员工，帮助确定培训地需求，提出部门的培训需求计划，帮助员工快速地成长；最终提高整个部门地工作绩效。绩效绩效管理管理建立与员工能力和业绩改善相联系的绩效管理制度工作实践工作实

38、践建立与员工能力开发相联系的工作实践制度，包括扩大工作内容、轮岗、调动、晋升等开发性人际开发性人际关系建立关系建立职业辅导人制度留留选选用用育育-32-在在激励与约束方面，主要关注业绩考核和激励两个方面激励与约束方面，主要关注业绩考核和激励两个方面留留选选用用育育绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的绩效评估理论模型员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划内部公平外部公平外在激励-33-高效的绩效管理体系是公司实现运营目标的重要管理工具高效的绩效管理体系是公司实现运营目标的重要管理工具绩效管理体系是一套有机

39、整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义帮助公司实现战略目标帮助公司实现战略目标p能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准p能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接p能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化p能为有根据的决策提供支持信息p能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进p对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因p对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然p能评估流程改进的有效性p能鼓励团队和协作精神p能代表一个企业怎样评价它的员工p

40、能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具留留选选用用育育-34-也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连密相连n绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理是企业内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标业务流程指标企业核心企业核心竞争能力竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门责任部门竞争能力竞争能力责任部门指标责任部门指标责任

41、个人指标责任个人指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人指标责任个人指标留留选选用用育育-35-用用 明明 确确 的的 目目 标标 ，公，公 正正 的的 评评 估估 ， 及及 有有 意意 义义 的的 奖奖 赏赏 来来 管管 理理 绩绩 效，达到企业战略目标部门部门与个人目标的一致效，达到企业战略目标部门部门与个人目标的一致“ “ 我我 们们 只只 奖奖 赏赏 成成 果果 ” ” “ “ 实实 践践 自自 己己 的的 承承 诺诺 ， 不不 要要 用用 任任 何何 藉藉 口口 ” ” “ “ 我我 们们 的的 经经 理理 为为 改改 善善 效效 益益 作作 出出 规规 划划 ， 并并 采采 取

42、取 行行 动动 以以 达达 到到 效效 益益 ” ” “ “ 我我 们们 量量 度度 经经 理理 的的 标标 准准 是是 看看 他他 们们 有有 没没 有有 做做 到到 他他 们们 所所 答答 应应 的的 ” ” “ “ 对对 优优 秀秀 员员 工工 决决 不不 能能 只只 给给 口口 头头 赞赞 赏赏 ” ” 目目 标标 从从 公公 司司 到到 业业 务务 部部 门门 每每 人人 都都 有有 3-5 3-5 个个 最最 终终 目目 标标 ( ( 例 如 市 场 份 额 、 获 利 能 力 、 新 产 品 等 )所 有 目 标 加 起 来 变 成 是 达 到 进 取 的 12% 增 长 率 目

43、 标 每 个 人 都 有 1-3 1-3 个个 主主 动动 目目 标标 审审 核核 结结 果果 每 个 人 的 目目 标标 和和 结结 果果 都都 广广 为为 人人 知知 每 周 公 布 销 售 结 果 ， 当 业 绩 下 降 时 高 级 经 理 就 会 打 电 话 询 问 原 因 评评 估估 按 照 目 标 的 实 现 结 果 及 11 个 领 导 能 力 标 准 进 行 业 绩 评 估 ， 作 出 业 绩 评 分 业业 绩绩 评评 分分 应应 有有 一一 定定 的的 分分 布布 出 色 5%很 好 30%熟 练 62%差 3%监 督 每 个 经 营 单 位 的 分 布 以 保 证 配 合

44、单 位 整 体 成 功奖奖 励励 / / 后后 续续 影影 响响 加 薪 幅 度 为 0-12% ，视 乎 业 绩 评 分 及 公 司 成 绩 现现 金金 奖奖 金金 为为 底底 薪薪 的的 25-75%25-75% 一 半 取 决 于 各 人 的 成 果 ， 一 半 取 决 于 部 门 的 盈 利 亏 损 情 况 前 860 名 高 级 干 部 中 流流 失失 率率 为为 10% 10% 一一 半是半是 由由 於於 业业 绩绩 不不 佳佳 促促 成成 的的 留留选选用用育育-36-考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向留留选选用用育育确定组织

45、目标组织目标分解实现目标措施的制定并执行过程检查绩效考评无及时上报，调整目标反馈目标管理流程目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整q发展战略是企业持续发展的动力源泉, 组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。q考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员

46、工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工-37-在在考核实施体系中，同样需要人力资源部门和各直线部门的密切配合考核实施体系中，同样需要人力资源部门和各直线部门的密切配合绩效考核体系考核指标的设定考核指标的设定考核的实施考核结果的反馈考核结果的运用维度？确认方式？考核主体与客体？考核周期？是否反馈？工资、奖金、晋升、培训？考核的基础与战略方向和目标是否一致？考核考核薪酬薪酬职务晋升职务晋升工作调配工作调配培训培训职称晋升职称晋升合适的人员：执行力的基础基础；高层的身体力行：执行力的标杆标杆；考核的指引：执行力的方向保证方向保证；激励体系：执

47、行力的力度保证力度保证：在考核指标设定、考核实施、结果的反馈、结果的应用四个环节都是以非人力资源经理为执行主体，人力资源部门作为组织者和业务伙伴、顾问的角色来共同完成的。-38-而实际上考核的意义不在于奖惩本身，而是方向的引导以及企业核心价值而实际上考核的意义不在于奖惩本身，而是方向的引导以及企业核心价值观和员工行为方式塑造与规范的过程观和员工行为方式塑造与规范的过程不知道终点不知道终点考核意义不在于奖惩本身，而是通过奖惩将员工个人行为引导到企业行为的大方向上。战略发展愿景企业经营方向企业经营方向个人努力方向个人努力方向调整方向调整方向考核考核-39-在激励方面：激励体系是提高企业凝聚力的最直

48、接的表现形式在激励方面：激励体系是提高企业凝聚力的最直接的表现形式参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励v 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要v 令员工随时感到受关注和尊重v 肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功v给员工以归属感 v体现企业对员工的关心留留选选用用育育-40-但薪酬管理并不是仅追求薪酬绝对值的增长；薪酬体系的设计必须体现出但薪酬管理并不是仅追求薪酬绝对值的增长；薪酬体系的设计必须体现出薪酬结构、支付方式等多方面的平

49、衡薪酬结构、支付方式等多方面的平衡企业目标企业目标薪酬设计必须体现出三公平原则：薪酬设计必须体现出三公平原则：外部公平、内部公平和自我公平外部公平、内部公平和自我公平预算预算效果效果较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力 一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型的企业更是如此，因此薪酬不能过高 另一方面，薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了说明说明q薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。留留选选用用育育-

50、41-建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段工作分析岗位评估岗位评估薪酬体系薪酬体系岗位评估的作用岗位评估的作用v对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值v使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低v为组织岗位归级列等奠定基础v为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据工作分析是现代组织科学管理的基础工作v以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构v岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一留留选选用用育育-42-同时，要艺术的处理好薪酬管理制度中结构、总额、发放方式和确定基础

51、同时，要艺术的处理好薪酬管理制度中结构、总额、发放方式和确定基础等因素之间的关联度问题等因素之间的关联度问题薪酬总额薪酬总额薪酬结构薪酬结构薪酬基础薪酬基础业绩关联业绩关联说明说明薪酬体系薪酬体系v 薪酬的发放同样也是科薪酬的发放同样也是科学和艺术性的结合问题；学和艺术性的结合问题；v 实际也是一个管理员工实际也是一个管理员工期望值的过程：期望值期望值的过程：期望值高，满意度相对就会比高，满意度相对就会比较低，会带来人才流失较低，会带来人才流失的风险的风险;v 举例说明：某企业在某举例说明：某企业在某年经营业绩不太好，无年经营业绩不太好，无法维持往年高福利高奖法维持往年高福利高奖金的情况下使用

52、的技巧。金的情况下使用的技巧。在薪酬发放方式上的在薪酬发放方式上的变化变化留留选选用用育育激励体系不单纯是薪酬：人的需求是多层次的，还激励体系不单纯是薪酬：人的需求是多层次的，还包括社会交往、尊重和自我实现等多层次的需求；包括社会交往、尊重和自我实现等多层次的需求；例如：研发的实验室命名（正强化）；例如：研发的实验室命名（正强化）； 失败的研发产品（华为的做法属于负强化）。失败的研发产品（华为的做法属于负强化）。-43-在在保留员工方面，主要关注如何激励保留关键和骨干员工保留员工方面，主要关注如何激励保留关键和骨干员工留留选选用用育育企业需要的员工，大概可以分为两大类：企业需要的员工，大概可以

53、分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。式符合企业文化，是企业需要的人。 说明说明合适但不合格的员工合适但不合格的员工企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既

54、合格又合适的员工。-44-提醒：管理既是科学也是艺术提醒：管理既是科学也是艺术留留选选用用育育-45-关于员工离职的原因关于员工离职的原因请您想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的企业有哪些竞争优势会吸引人才？请您想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的企业有哪些竞争优势会吸引人才？ 公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因：公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因：地域性的差异地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。就业安全感就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。比如，某些传统的日本企业，员

55、工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。高工资高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。股票期权股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。参与授权参与授权。有我说话、参与的地方，我也愿意去。有没有培训和技能开发的机会。有没有培训和技能开发的机会。内部晋升的机会内部晋升的机会。招聘时的挑选过程，招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。直接导致着应聘者愿不愿意来公司。绩效奖金绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。公司内部的信息是不是能够分享公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。团