名企业激励案例

1、格兰仕的激励体系格兰仕是微波炉界的“大白鲨” ，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间， 提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了 3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用 2 年的 时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业 500 强中国入 选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨” ，斗志不 已、不停游弋呢？答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发 展提供了澎湃的动力和竞争的活力。格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有 感情，才能自觉地迸发出热情、为企

2、业着想。在 1 万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的 心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑 是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念 和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。 对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用 物质和精神相结合的长期激励。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形 成团队力量。 基层人员

3、的考核的规则、 过程和结果都是公开的， 在每个车间都有大型的公告牌， 清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队 的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个 工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己 该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要 持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考 核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业

4、的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在 激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的 方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不 能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个 道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是“职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以 从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危险，举手投降。而中国的志愿军 心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢 得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。所以格兰仕对中高

5、层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作 氛围来激励他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提 供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人 要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工 作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工 作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了 足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，

6、只发几千元的月度工资，而把激励的 重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共 同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股 的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖； 另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状 况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够 参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者， 则可以购买公司股权， 成为公司正式的股东。 目前已有 50 多

7、名中高层管理者拥有格兰仕的股份 （资本股），有 70 多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的 中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的 核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。“适合就是最好的” ，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营 理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问 题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。摩托罗拉如何搞内部激励提供福利待遇公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公

8、司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托 罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并 成为向员工提供住房的外资企业之一。建立公正评估摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司 的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（ Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据 报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况， 公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间 是 2 3 月份。尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为

9、：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工 作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主 管会与其进行单独面谈，就以上 6 个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过 正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录 等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的 有关人员。实现开放沟通 员工可以通过参加“总经理座谈会” 、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、 “畅所欲言” 或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可 以根

10、据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。提供发展机会 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监） 、副总裁（兼总监或总经理） 、 资深副总裁。中国公司的经理中， 72%是中国员工，比 5 年前上升了 60多个百分点。女经理人 数已占到经理总数的 23%。该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后 在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大 多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。 在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理

11、的在工资上具 有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全 可以拿一样多的工资。欧莱雅的激励机制巴黎欧莱雅（ L'Oreal）是全球首屈一指的美容品牌！目前世界上最大的化妆品集团，旗下 拥有兰蔻、欧莱雅、美宝莲、薇姿等 500 多个品牌，曾被著名的英国金融时报和美国商 业周刊誉为“最受尊敬的法国公司”、“美的王国”，在世界范围内拥有良好的口碑。欧莱雅集团是财富世界 500强之一，世界著名化妆品生产厂家，创建于 1907年。除化 妆品外，该集团还经营高档消费品，并从事制药和皮肤病研究。化妆品，染发用品，护肤品， 防晒用品，彩妆，淡香水和香水，皮肤病研

12、究，制药，高档消费品早在 1907 年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。 历经一个世纪的努力，如今欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊，经 营活动已遍及 150多个国家和地区，在全球拥有 283家分公司、 42家工厂及 100多个代理商， 在世界各地拥有员工 5万多人，已成为世界第一大化妆品公司。 2003 年欧莱雅集团的全球销售 额达 140亿欧元，并实现连续 19 年利润两位数增长。欧莱雅集团同时又是最受赞赏的法国公 司及财富全球 500 强企业之一。巴黎总部培训欧莱雅是一家高度全球化的著名 500强公司，在全世界 50 多

13、个国家开展业务。 欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。承 担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎 “欧莱雅管理教育中心 ”，对欧 莱雅的全球高层领导进行培训。每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培 训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院 INSEAD合作，设置名为 “LeadershipforGrowth ” 的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理 人。有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的 20 天，从顶尖的 MBA教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里

14、， 吸收先进的管理理念。这项培训课程由 INSEAD为欧莱雅量身定制。授课老师包括 INSEAD著名的教授、 一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、 演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参 与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；其次为 来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中 的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济 的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。欧莱雅总部

15、聘请了大批优 秀的人才，如聘请了世界著名的专家教授进行基础研究，在巴黎培训总部，能够有机 会结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专家教授们讲课，不但 是宝贵的学习机会，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。所以，在激励员工士气、增 加员工忠诚度等方面，巴黎总部领导力培训也起到了巨大的作用。“责任激励 ”在实践中培养领导人欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。每一名欧莱雅员工都 拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。不论是何种级别的 岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的 “岗 位责任激励 ” ，营造出培养领导人的自觉环

16、境。欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的 “大学校 ”，有各种相关制度与措施 来培养与发展员工。如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领 导人与管理人员做准备。但通常在实际工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事 情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认 识，以一名 “企业家 ”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。这种像 “诗 人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的体现。欧莱雅认为， 员工每天所做的工作， 每天所承担的责任， 就是对员工最好的训练。 员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用 “诗人” 般的智慧与 “农民”般的 勤劳去解决

17、，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一 种培养领导力的方法。欧莱雅崇尚让员工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的 责任成长。所以欧莱雅十分重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员 工，激励员工成功。欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着 培养领导人的重任。盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。太公六韬·文韬·赏罚 ：“用赏者贵信，用罚者贵必。 ”意思是说，实行奖赏必须重视守信，实行惩罚必须重视坚决执行 欧莱雅十分重视激励机制，树立诱人梦想，带来好的“收成” ，当员工以“诗人”的梦想与“农 民”的实干实现

18、了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定，刺激员工 取得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把欧莱 雅的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的“主人翁” 。 在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱 雅公司还给这些职工多加一个月的薪水，并可以在 2 年之内的任何时候领取。欧莱雅的 8000 名经理中， 2000名已有购股权。如此优厚的员工福利，使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水 平，每名欧莱雅员工平均在公司工作 14年。欧莱雅负责人力资源关系的副总裁 Francois Vachey 说：“员工的忠诚度对公司来说非常重要。他们来了，加入了我们，然后留了下来。 ” 关怀、信任、扶持人才，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市 场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利 润共享的激励策略，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。 欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体 系。薪资 在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责 任与业绩而决定。宋&