案例2复习重点

1、案例2复习重点采购管理：VMI （供应商管理库存）VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正以产生连续的改进。其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，决定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI系统的精心设计与开发，可以降低供应链的库存水平，减少成本，而且还可使用户与供应商共享需求变化的信息，改善资金流，以及获得高水平的服务。1. VMI给组织带来的益处（给采购方的好处，给供应商的好处）【参考教材：库存管理】（1）对采购方：通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的

2、建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。（2）对供应商：VMI将供应链下游（分销商）的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求下游客户（分销商）向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。2. VMI的方式供货商管理库存形式： 1供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平。2用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子数据交换或互联网，分析特定库存物品以便做补充决策。3供货商把他的一个职员派到用户处实际管理库存。在这种情况下，供货商监控库存

3、，在需要的时候及时补充库存。另外，供货商已经参与制定产品稳定可靠的采购战略。这种关系使双方有大量的业务往来。4、寄售、3. VMI的实施（VWI的实施也会造成一些库存方面的问题。结合案例进行分析，找出库存积压的原因，提出一些合理的措施来解决库存积压问题）VMI策略的实施，首先是供应商与批发商一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后确立一种订单处理的标准模式，（如EDI标准报文），最后把订货、交货和票据处理各项业务功能集成给供应商。供应商管理库存的策略分四个步骤实施：第一是建立客户情报信息系统，使供应商能够及时掌握需求变化的有关情况，把以前由批发商（分销商）进行的需求预测

4、与分析功能集成到供应商的系统中来。第二是建立销售网络管理系统，使供应商能保证自己产品的需求信息和物流畅通。为此，供应商应解决产品分类、编码的标准化问题及商品存储运输过程中的识别问题。目前，市面上流行的MRPII或ERP企业资源计划等系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能，并对其功能进行了扩展，有利于销售网络管理系统的进一步完善。第三是建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议，即供应商和销售商一起协商，确定处理订单的业务流程和控制库存的有关参数（如最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。第四是改变供应商的组织模式。过去一般由会计和经理处理与用户有关的事情，引入V

5、MI策略后，订货部门产生了新的职能，即负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。需做到以下几点： 1、库存状态透明化，公司与供应商共享所有影响库存水平的的信息，包括配送中心、门店的实时库存、销售量、促销活动信息、所需的安全库存水平等数据。 2、供应商要承诺维持门店日常所需的库存，由供应商决定补货的数量和频率。 3、供应商承担对商品的需求预测，对零售企业配送中心的库存进行SKU水平的预测，使配送中心、门店的库存始终保持在三个合理的水平。分散采购与集中采购（07053案例一6分）物基p273（0905案例二7、8题14分）（1）集中采购的使用情况：企业产销规模不大，采购量均衡，只要一个工作部门就可以

6、完成全部工作; 企业各部门及其工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。（2）集中采购的优点：a、可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。 b、由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，也就是说可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的方针C、采购功能集中，精简了人力，便于培养与训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。d、可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。2、分散采购：是指将采购工作分给各个需要的部门自行处理。A、适应情况：对企业规模较大，部门分散较广

7、区域的公司    采用哪种采购方式，与我们的采购物品与组织结构有关 （结合组织形式判断是哪种采购）；组织的结构和物品的特性，影响我们的采购方式【参考教材：采购管理】（1）采购的物品：考虑物品采购的量的大小、物品本身的属性等，看适合哪种方式；（2）组织形式：采购方式的选择和决定与企业的组织形式是相关联的，企业如果有分公司或连锁机构，才会涉及到分散和集中采购的问题。集中采购的组织形式：采购工作集中到一个部门管理。评价：结合案例进行评判，看选择的采购方式是否合理，合理与否是相对的，要具体情况具体分析，看更关注哪些要素，而关注的这些要素适合用哪种方式，有时分散不

8、合适的，用集中就合适了，反之亦然。一个公司采用那种采购形式要考虑因素：首先是要采购的物品，有些物品适合分散采购有些物品适合集中采购，在一个和他的组织形式有关，不如，企业由很多分公司，分布在不同的地方，这样有些商品需要自行采购，这就需要分散采购。.5、 带来的挑战（规避它带来的不利影响）【具体挑战参照12章案例2】挑战一：采购部门首先遭遇的挑战是公司推行的基础材料统一采购政策执行不理想；（产生的原因：（1）公司基础材料集中采购时没能故结合各分公司当地市场的需要信息;公司属全国的连锁经营，各地的需求各不一样；（2）政策不一；（3）订单处理时间过长；（4）当产品出现质量问题时，不能及时到达现场解决，

9、所产生的损失不能得到赔偿。）挑战二：没有完成公司下达的采购成本降低目标。（产生的原因：（1）供应商的积极性没有得到重视；（2）不了解需求信息；（3）退货；（4）公司缺乏一个系统来处理有争议的账单。）  采购前置期管理：1、采购前置期就是从订单发出到物品入库总需要一段时间，这段时间就是采购提前期。采购提前期又称为订货提前期。2、如何降低前置期：建立一定数量的配件库存的方式以减少生产时间，并利用轮班制度保证24小时的开工生产；同时将部分生产任务外包给一些零散的加工点，分减生产压力，在一定程度上压缩了生产时间。供应商的评估与选择（0911-6案例二6分）采购管理课本：P120供应商选择；库

10、存管理教材1. 供应商评估的内容与项目（产品的质量、交付的时间、报价、售后服务；对重要的供应商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发能力、财务状况等）2. 供应商评估的计算（两种方法：一是进行打分排序，二是加权方法统计，此法更合理。权重应该是供应商的哪些方面对我们企业作用或影响的大小，权重大，作用大，得分就越高，得分高就越符合我们的要求，就越容易被选中）（从质量、成本、交货期、参与研发等四个方面入手）（1）合格情况分数计算 举例如下：供应商1当期供应物料A的累计到货数量为100，累计合格数量为90，合格率=90*100/100=90，在“合格情况”的分数设

11、置中，合格率90对应的分数为85，则供应商1的物料A的自动次标准“合格情况”的评估分数为85。如果供应商1还供应了物料B和C，其“合格情况”的评估分数分别为75和80，则供应商1的自动次标准“合格情况”的评估分数=（85+75+80）/3=80。 （2）按时交货分数计算 将交货日期的偏差标准化：（6-2）/2*100=200% 差额（6-4）/4*100=50% 差额 计算：举例如下：供应商1一次收货的计划到货时间为06/15，实际到货时间为06/18，绝对日期偏差为3天，交货时间偏差标准值为2天，差额百分比=（3-2）*100/2=50，在“按时交货”的分数设置中，差额率50对应的分数为70

12、，则供应商1此次收货的自动次标准“按时交货”的评估分数为70。如果供应商1还有两次收货，其“按时交货”的评估分数分别为75和80，则供应商1的自动次标准“按时交货”的评估分数=（70+75+80）/3=75。（3）数量可靠性分数计算 举例如下：供应商1一次收货的订货数量为100，实际到货数量为85，差额百分比=（85-100）*100/100=-15，在“数量可靠性”的分数设置中，差额率-15对应的分数为90，则供应商1此次收货的自动次标准“数量可靠性”的评估分数为90。如果供应商1还有两次收货，其“数量可靠性”的评估分数分别为85和80，则供应商1的自动次标准“数量可靠性”的评估分数=（90

13、+85+80）/3=85。3. 供应商选择流程的改进（判断流程中存在的问题，提出改进建议）（1）建立供应商考评体系。建立一整套对现有供应商的考评体系，通过对每一个供应商在质量、成本、交货期和参与研发等方面进行全方位监控和考核，为供应商网络优化工作提供依据。（2）建立不合格供应商的淘汰机制。（3）引入国际化供应商。 （4）供应商战略伙伴关系。对于重要的材料的购买，要进行试用。设备采购与原料采购（1）资金、时间、供应商等方面不同设备采购资金更大、决策时间长、供应商数量相对少，采购风险更高原料采购（2）选择时考虑的因素设备采购考虑： 价值、功能、运营成本，维修服务，质量的保证期，原料采购：品质、价格

14、、库存管理DP点 1. DP点的判断（商品在生产过程中的DP点在哪里）DP点概念：在物流管理中, 将材料管理和配送管理活动之间形成缓冲的重要存货点称为缓冲存货点。 (或者说是在供应链中, 预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的分界点称为缓冲存货点)。缓冲库存点将定位于何处，取决于库存影响、资源需求和时间因素。DP点的判断：五种缓冲存货，DP1: 存货生产并运送 - 在收到客户订单时, 从存货中提货, 运送出去. 根据需求预测生产货物, 补充存货。 (例如:肥皂等日用品)DP2: 存货生产 - 与DP1相似, 但是成品集中存放于工厂内, 从这里将货物直接运送给客户。 (例如: 汽车)DP3: 按订

15、单组装 - 存货是以在产品的形态保存着的. 不保存成品, 收到客户的定单时再开始组装产品, 然后运送出去。 (例如: 电脑)DP4: 按订单生产 - 只保存原材料和零部件存货. 一旦收到客户的定单, 就把产品完整地生产出来, 然后运送出去, 不保存成品。(例如:船舶等大型设备设施)DP5: 按订单设计 - 通常用于项目中, 收到订单后, 就开始进行产品设计, 并征得客户的同意, 然后订购元件和材料, 制造一旦完成, 就把产品直接运送给客户。依据市场需求和产品特点, 缓冲存货点的位置是可以改变的。市场需求将决定交货时间以及应达到的可靠程度, 而产品特点决定着生产和配送的时间, 五个不同的缓冲存货

16、点可以满足大多数的产品/市场需求。如果与采购和生产的时间相比, 客户要求的交货时间太短, 那么缓冲存货点就趋于向下游移动；如果交货时间比产出时间长, 那么缓冲存货点可能会向上游移动。我们可以在考虑到成本与服务的情况下进行一个权衡分析, 从而确定缓冲存货点的位置。2. DP点之间的差别（DP3是按订单的组装、DP4是按订单的制造，他们之间是时间上的差别）【其他差别在库存管理教材上有介绍】DP之间的差异:DP1和DP2均是按照库存安排生产，企业需要预测需求来决定生产量，准确预测很重要。DP3也是要进行预测决定生产量。零部件存储是根据客户所需成品的要求订单数量与BOM单分解决定。因为零部件需求要配套

17、组装，数量与成品有关。DP4与上面的情况相同，同样需要预测来决定库存物资数量.DP5因需要根据客户的订单进行设计生产，故不需要根据预测来确定库存量和库存的品种 。DP点的概念，第一个，我们要了解关于DP点的概念，包括五个DP点。DP点的概念，我们讲是存货缓冲点。这里面主要针对的，就是说企业主要的存货形式，我们制造企业有原材料，有中间的一些生产过程中的一些在制品，半成品，有成品，我们这里面主要考哪一块，就是最重要的这个存货的位置。五个存货点，存货点1。存货点1呢，我们讲存货的形式。存货的形式是成品。那么它的存货放在哪儿呢？我们讲是放在离客户最近的地方。我们的企业，那么，通过自己的一些分

18、销仓库，我的生产地点是在一个地方，那么，我经销的范围很广，我们设立许多分销仓库，这样的话，通过分销仓库给客户供货，这是这个我们讲我们产品离客户的距离很近，对客户呢，服务是最好的。显然，时间很短，服务是最好的。这是DP点1.。DP点2：DP点2的主要存货形式还是成品，也是成品，只不过这个东西放的地方不一样，这放哪儿呢，这个我们讲，放在工厂内仓库，或者是中心仓库，我们没有在全国设立这个分销仓库，那么我的东西都在一个地方集中存放，那么客户有需要呐，就从我这个集中存放的地方去提货，来满足他的需要。那么，DP点1，DP点2，这两个的差别在哪呢？差别主要在这个存货的地方不一样。存货地点不一样，导致了存货的

19、数量不一样。我们讲DP点1，这个存货量，我们看整体的库存量要比这DP点2 的库存量要高。我们知道这个，我们学了库存管理，我们知道，当我们存货的地方放的更多的时候，我们整个的库存量要增加。那么减少库存量的一个办法就是减少存货地点的数量，存货地点数量减少了，那个整个库存量就降低了，那么我用集中一点的库存来满足整个的需要。这是存货点1和存货点2的差异、差别，主要在于库存量的不一样。由于这个存货地点数量不一样，导致这个存货量不一样。这个时侯我们讲，这个距离更远了，我们对客户服务怎么样？会要比DP点1要差。时间更长了嘛。那么距离远了，但是仓库量减少了。这是DP点2。DP点3：DP点3 的存货形式，从存货

20、形式来讲，与DP点1，DP点2都有差别。DP点3，按订单组装。DP点3 的存货形式，主要就是一些零件，部件，有了客户订单以后我再去组装产品，按照客户的要求我们去组装这个产品。客户需要什么东西，需要哪个部件，我们按要求去组装，按订单去组装，这种形式。这种形式，最有名的例子就是戴尔电脑的例子。这种差别，DP点3和DP点2的差别，在哪儿呢，就是时间更长了。为什么时间更长了，因为它还有个生产过程，还有个组装过程，然后才能去给客户发运，时间会更长。那么，从库存的量来讲，因为我们讲我们是，所存储的是零部件，这样一些零件、部件，那么它这个本身的物品的价值比成品的价值要低，那么我们成本呢，也会降低，但是呢时间

21、会很长。这是DP点2和DP点3的差别。DP点4，按订单生产。其存货形式是一些材料，一些元件和材料，比如说我们各种规格的钢材啊，我们存放这些东西。客户来了订单以后，我们才按照，客户需要什么产品，我们才开始去生产，我们才开始去下料，开始去用各种方式改变物体的形状开始，生产，生产什么？零件。然后呢，再把零件组装起来，最后变成成品。你像，很多这个大型设备的采购，就属于这种形式的。进个设备，那么，这个客户，这个供应商才开始根据你需要什么设备，开始去对这个材料进行下料，开始加工，变成零件，然后组装，这个过程。那么它这个存货形式，只是我们的一些材料，还不是成品和零部件，是些材料。那些时间更长，因为我们需要加

22、工，我们需要对零部件进行加工，那么客户愿意等待这么长时间，因为他成品的价值很高，那么如果我们先生产出来的话，这个风险是很大的。一定要根据客户的订单来去做这个事情。它整个加工都需要很长（时间）。这是我们讲的DP点4，它的主要存货形式是原材料，这些原材料的话，我们讲，因为你没有开始加工，没有变成成品，本身它的价值是比较低的。DP点5：DP点5，也是有一定情况，那么这个呢，就是按照订单来去进行设计。这个呢，用的最多的就是在项目中间，用最多的是。一些大型项目，比如一些建筑项目。那么我们到底做什么呢？不知道。得先设计图纸，设计完图纸以后，进过客户审查，然后我们才开始去购买材料，我们才知道我们需要什么东西

23、，这种的话，那么它的时间会更长。这种企业的话，我们讲，其存货形式呢，我们可以说它没有存货。因为，我不知道我要买什么东西，我需要什么东西，我只有通过产品的设计，我才能明确我们需要的材料，需要的数量是多少，这个就是DP点5。为什么考到DP点呢？我们主要针对制造企业。制造企业，我们有很多的产品，比如我们消费者看到的都是DP点1的形式。那么，有的产品是DP点2，DP点3，都是有的。那么我们说考察这一点的话，我们说企业能发现一个机会是吧，通过DP点的转移，DP点的改变，要么我们给客户提供更好的服务，那么你带来的结构就是DP点的改变，库存量的增加。DP点改变，成本增加，但是我们给客户提供更好的服务，时间更

24、短。那么有没有可能哈，我们比如说，我们把DP点移动。比如说DP点2变成DP点3，DP点3变成DP点4，在客户允许的情况下，如果客户要求的时间足够长，那么我们有可能往前移动这个DP点，这样的话，我们的成本更低。那么比如说，我不是按库存来生产，我是按订单来组装，有没有可能像戴尔的机会，他就是把DP点移动。这是DP点之间的差别。我们考察这一个问题的话，为什么考察这一点，那么我寻找这样的机会，再一个呢就是我们要注意，DP点，实际上是一个我们按照预测来生产，按照订单来生产的一个分界点。DP点1和DP点2，我们企业如果是这两种的生产模式，我们说他叫做按库存来生产，生产出来的成品，放在那里等待客户，不论这成

25、品离客户的远近也好，那么它都是要生产出来的成品。那么在这个点的话，我们说企业需要做什么呀，需要进行预测工作。那么你就要决定，我成品生产的数量是多少。都是哪些品种，生产数量是多少，我们要做出这个决策，那么我们要了解客户的需要、需求，怎么了解呢，我通过预测做出来，来做出这个生产计划，然后去执行这个生产计划。那么我们预测的准确与否，还是看，我们主要是考这个问题。对它是要做出预测。那DP点3呢，DP点3是不是也需要做出预测呢？DP点3 是不是也需要做出预测呢？我们说DP点3是按订单来组装，它也需要做预测，也是要做预测的。为什么要做预测，因为呢呐，它的主要存货形式是零件和部件。那么这个零件和部件我需求的

26、数量是多少，我要做出这个问题呢，我就要存储多少零件和部件，存储量大了也不行，小了也不行，那么我就要根据什么呢，根据我客户需要什么的成品，根据客户需要什么成品类型，这个也是需要我们做出预测的。虽然是客户他去给我下订单，我不知道他到底是要定什么东西，那么我们可以有一个办法，根据以前客户订单的情况，那么这些产品的需求数量是多少，按照产品的订单我们进行分解，分解完以后我们就知道，我们整个零件和部件的数量是多少，我们说也是需要做预测，因为你要决定零件和部件的数量。其实数量适合成品有关系的，这个地方决策不好的话，你要存储很高很多的零件和部件，来满足客户的需要，那么你的成本一样是很高的，所以也是需要作出预测

27、。戴尔电脑他也在做预测，也在做预测。DP点4和DP点5，这个地方我们可以不用做预测。因为具体的客户订单我不知道，那么我就保留这样一些材料，这些材料我们还要加工，它可以变成任何形状的零件，都是一些原始的材料，它可以变成任何形状，那么客户需要什么，我们来加工什么，它就可以不需要做出预测。这是我们讲不同DP点，我们做预测工作，是否需要做预测。我们注意下。那么DP点的转移、改变，给我们组织带来很多变化，那么你的工作重点，侧重点，可能就是反应这些变化，这个地方我们需要注意下，比如说，我们DP点2向DP点3转移，或者说DP点4向DP点3的转移，这个工作重点发生变化。存货缓冲点的五种表现形式：供应商库存、

28、生产商库存、分销商库存、批发商库存、零售商库存企业在零售商缓冲点展开竞争时， 库存控制的难点是及时准确地把握零售商的销售状况（销售预测）和库存水平。重点是确定不同时期的库存水平，适时适量的对零售商库存进行补充。DP4即缓冲点设在原材料的条件：在订货提前期不确定、有国际采购、有外协件材料库存。DP1即缓冲点设在客户端的条件：当对市场反映灵敏的情况下。ABC分析（05115案例三10分）库存p105-107（0911-12案例四9分）库存管理课本 P104 ABC分类法，P323 供应商管理库存 1. 计算【掌握计算过程】（根据 用料或 单价计算总价值，然后按照总价值进行排序，计算出相应的百分比和

29、累计百分比进行分类）注意步骤。按主分类依据计算出每项的总值，排序，计算每项所占的百分比，计算累计百分比，找断点，给出结论。2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比例、数量）参考（1）：根据20/80原则，把利润占20%的，销量占总销量70%的产品定义为C类；A类：销售量占总销量5%，贡献30%的利润；B类占总销量25%，占总利润50%。（2）、分类基本原理：比如常用的库存的：A B C年使用量的价值约占总成本：70% 20% 10%；物品数量所占总物品数量：10% 20% 70%    ABC分类步骤：（1）将物品按年耗用金额从达到小进行排序。（2）计算各种

30、物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比进行累计（或进行品种百分比累计）（3）按照分类标准，选择断点进行分类，确定ABC三种物品。3. 进一步的策略（对A类进行集中采购或库存，对B类进行分散采购或库存）（1）对于A类产品：实行“零库存政策”， 在一切活动中给予这类物品高优先级以缩提前期与库存；（2）对B类：实行“紧缩库存政策”， 只做正常处理，仅在关键时给于高度优先级；(3）C类：实行“宽松库存政策”, 给予这类物品低优先级。（或：A 类产品应尽可能严格控制，保持完整和精确的库存记录，给与最高的处理优先权等。而对于C类物品则尽可能简单的控制。B类物品则进行一般控制。1、 试阐述库存ABC分析

31、法及其库存控制策略ABC分析法的分类标准：库存中个品种物资每年消耗的金额级别年消耗金额（%）品种数（%）A60-8010-20B15-4020-30C5-1550-70100958020 50 100A B C品总累计（%）金额累计（%）ABC分析法的库存管理策略是：（1）A:减少消耗、降低库存额、提高周转率、勤进货勤发料与用户勤联系恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少与供货商密切联系（2）C:不用投入太多的管理力量，宁肯多储备一些，少报警，以便集中力量管理A类物资。（3）B:介于两者之间，采取通常管理的方法。销售预测1. 销售预测不准确的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分）

32、2. 预测准确率的计算(计算出相对误差) （0911-13案例四12分）库存管理课本 P73预测误差精度，P182 物料清单定义：N个预测值相对误差的平均值称为相对误差平均值。       预测误差就是预测值和实际值的差异 相对误差平均值=平均误差？3. 订货决策（和预测有关系，预测不准确就会导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延迟也会造成订货决策失误。）如何提高需求预测的准确率：1、重视判断在预测中的作用   2、在选择预测方法时，要在成本和精度之间权衡   3、要抓准预测时间的范围及其更

33、新频率   4、就是预测的稳定性与响应性4、新产品上市：预测、市场定位、市场细分、市场调研 延迟制造延迟的实质:就是在生产过程中，寻找不同产品差异点，尽可能延迟差异点生产的时间，这样就减少了制造上复杂性，同时可使预测误差减小，降低需求不稳定性，提高企业整体效益。产品分化点 ：一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品分化点。 v 实现延迟制造有赖于“减少定制量”，即在保证满足个性需求的条件下，最大程度

34、地采用通用的、标准的或相似的零部件生产过程或服务，以实现市场大批量和不同客户定制的统一。 此外由于产品是在顾客订单确认后才制造，若制造或配送的前置时间过长，则可能会抵销运用延迟策略的效果，因而延误对顾客承诺之交货时间。1实施延迟策略的企业应具备的条件v 产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；v 生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；v 市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。2实施延迟策略的供应链的特点v 供应链结构不稳定v 以提高响应速度为主要目标的

35、敏捷供应链v 信息流加重v 基于Internet的信息技术密集型供应链4供应链环境下的延迟模式制造延迟将制造中比较简单的制造程序，或最后组装、包装、贴标的程序延迟至顾客需求已知后才进行。 基本观点：在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，等收到客户订单后，才从事产成品的生产。目标：尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟应用是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点推迟到收到客户的委托以后。 v 影响：v 首先，使销售预估的不同产品的种类减少，物流故障的风险降低。v 其次，更多的使用物流设施

36、和渠道关系来进行轻型生产和最后的集中组装。产品的客户化最好在最接近客户终点市场的地方被授权和完成。物流延迟v 在制造上完全采用预测性生产的方式，但在物流上则是等到顾客需求确定后才进行。因此产品只有单一的存货中心，等到接到顾客订单后，便直接配送到顾客手中。生产模式3实施延迟的途径v 1）工艺重构。即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。v （2）通用化。是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。v 3）模块化。 是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。v （4）标准化。

37、即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。原理DP点（DP2到DP3）的移动物流与供应链配送服务1. 服务水平的计算及影响（计算及时送货率等一些指标要会计算。服务水平造成的影响：影响销售、声誉和市场占有率）导致配送不及时的主要因素 在了解了配送基本流程和关键因素之后，我们就要分析可能导致送货不及时的主要因素。1.  从销售方面来看主要有：    销售人员所搜集的顾客信息不完整，或者录干事在建立顾客档案时丢失部分信息，常见的比如忘记留顾客电话或者是留的送货地址不详细等情况。    顾客或送货信息错误，

38、比如错误的送货地址或顾客联系电话等。    销售人员乱承诺，比如门店对于交通管制的地区或者是某地区限制通行的时间段等政策信息培训不到位，导致促销员任意承诺送货地点和送货时间。    所销售的商品库区不正确，比如普通库，样机库和包销库之间经常发生错误，还有就是提货库区打成带货安装库或者门店库房。    所售商品无货或者包装破损无法提货，这也是经常出现的问题。    门店不经过物流部调度同意确认，随意为顾客确定送货时间；    门店录入信息不及时，比如销售人员在达成销售之后不及时建立顾客档案，以至事

39、后遗忘，经常发生的就是门店超出规定的截单时间建档，导致无法及时派工送货。2.  从顾客方面来讲主要有：    顾客临时改变送货地址，勉强可以接受的是在送货司机发车之前顾客要求改变送货地址的，这样的我们还可以及时沟通协调各车队进行改派。最麻烦的就是，快到顾客家中了，顾客突然要求改变送货地址的，如果相差不远，还可以免强改送，但是这样一来就会延迟给下一个顾客送货的时间，如果当前的送货地址与改送的地址相差很远，跨街道或者跨区域的话就只能推迟给这一家顾客送货，进而保证其他并趟顾客及时配送到位。    顾客电话关机或者打不通等情况，这与上面的情况有些类似，

40、如果在发货之前联系不上顾客，我们可以及时和门店联系，让门店帮助联系或者做好解释协调工作的准备，但是如果已经送货到顾客家门口了，而联系不到顾客的话，同样也会造成很多不必要的麻烦。3.  从物流方面来说主要有：    派工不合理，主要有两种情况，一种是调度业务不熟练造成配送线路不合理。另外一种情况就是配送量少的情况下，配送线路跨度较大。    配送量大导致运力不足，这种情况多出现在“五一”、“ 十一”、春节、店庆等大型促销活动期间，这时有些区域或大部分区域会出现送货翻趟的情况，这样就会导致一部分顾客的送货时间会顺延或推迟。   

41、 漏票，最主要的就是对于二次派工票据的遗漏。也有两种情况，一种是在送货量的大情况下，调度人员如果稍微不细心就会发生漏票。还有一种情况是，门店在建立副档的时候没有注明需要二次派工或需要二次打印的情况下，极容易发生漏票。    库房核票提货不及时，这是由于库房人员配备少，机械化程度不高造成核票提货排队等候所导致的。如何提高配送效率 在清楚了配送基本流程，和导致配送不及时的一系列因素之后，我们要从以下几个方面着手。从配送流程上来讲 首先，就要从顾客购买商品到配送过程的各个环节加强控制，提高工作效率。我们要做到以下几个及时：门店建立顾客信息要及时，各门店在销售达成之后，要第一时间在

42、规定的截单时间前建立顾客信息档案；物流派车组派工要及时，物流派车组调度要根据顾客送货信息和所购商品信息，及时进行派工操作，及时将配送任务交给送货司机；库房提货要及时，库房人员要及时审核送货票据，及时给送货人员备货。司机装货送货要及时，送货司机要及时装货及时发车送货，不能在库房、送货途中或者在顾客家中逗留，以免耽误其他顾客的送货时间。 其次，我们要控制好配送过程中的关键环节，减少错误操作的比率。我们要争取做到以下几个正确：销售人员在销售之前保证库存信息的正确，对顾客要根据我们的标准配送流程做出正确的承诺，并且在收集顾客信息时确保顾客信息的正确详细；录入员要在接到顾客信息后，正确的建立顾客档案；派

43、车组调度要确保派工的正确合理；送货司机要根据送货信息选择正确科学的行车配送路线。 再次，各部门要及时进行有效的跟踪，随时掌握送货状态。第一，要以销售人员为主，进行送货状态的查询跟踪。发现问题及时同顾客和相关部门联系沟通。第二，门店店长和各科主任，要以随时跟踪本店的商品配送情况作为每日工作的要点。第三，车队调度人员，要加强每天对于未发货情况的跟踪。如有问题及时同门店和送货人员取得联系，沟通解决。 最后，要加强各部门之间的沟通协调，销售人员在对顾客所在区域不清楚或顾客对送货时间有特殊要求的，要及时和物流部调度进行沟通，确保信息的有效性。门店录入干事如果对顾客地址把握不准时，要及时和顾客或物流部调度

44、进行沟通，确保录入信息的正确性。汽车供应链的特点（见第二章案例1）体系复杂、专业分工细化，很多先进物流技术的应用（JIT）第三方物流的选择1、考虑因素：（1）价格；（2）经营范围；（3）企业规模；（5）覆盖区域；（6）主要客户及客户满意度；（7）对本公司特殊要求的满足程度2、（1）资源优化；（2）拥有规模经济效益；（3）减少库存；（4）拥有信息优势；（5）降低物流成本3、缺点：（1）减少企业对物流业务的监控；（2）业务外包使企业员工担心失业，丧失工作热情数量：如果数量多，导致管理成本高，服务水平不一样，供应商收益也有限合作：选择一两家，有利于合作关系物流成本（06054案例二10分）物基p36

45、库存p199（081112案例12分）案例 p117-118p1511. 物流成本的组成（运输的、仓储的、库存的分类）（07119、10、11案例三18分）仓储p180-184 运输p273物流总成本：包括运输成本、存货持有成本、仓储成本、批量成本、缺货成本、订单处理及信息成本、采购成本、其他管理费用。固定成本、可变成本（知道什么是固定成本、什么是可变成本，他们之间的优缺点及其降低的措施。）       辨别固定和可变成本：定义：固定成本（又称固定费用）相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而

46、能保持不变的成本。变动成本：与固定成本相反，变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。A运输成本：车辆折旧、养路费用、营运费用与保险、司机工资与福利、办公费用、管理费用（以上为固定的）、平均燃油费用、平均车辆维修费用、平均过路过桥费与停车费（可变的）。B仓储：房屋、设备折旧，库房租金，库房固定人工工资（固定）；水、电、气费用、设备修理费、人工费加班费、货品损坏成本（可变）C库存：包括库存管理费、库存积压成本费用、过时产品成本费等。2、成本特性（分析成本特性的目的是为了降低成本） 固定成本是相对固定，与日常发生的运作、消耗没有直接的关系，它不随量的增加或减少变

47、化；变动成本则根据实际发生的运作费用进行计算，它随量的增加而增加，随量的减少而减少。3. 降低成本的措施（固定成本方面：减少设施设备的占用、减少人员的使用等。可变成本方面：工作效率的提高、减少加班费用、加少货损、对设备进行定期保养降低设备维修保养费用等）2. 降低成本的措施（固定成本方面：减少设施设备的占用、减少人员的使用等。可变成本方面：工作效率的提高、减少加班费用、加少货损、对设备进行定期保养降低设备维修保养费用等）案例分析报告格式或思路：前言（阐述企业面临的问题：库存的？采购的？仓储的？运输的？）现状分析（指出案例中目前存在的具体问题以及问题对我们企业造成的影响：增加了成本？降低了服务水

48、平？降低了效率？并对问题进行分析）原因分析（分析问题的根本原因（案例中就有或者从案例中归纳出来）、可根据认定或假设进行合理的推测与判断）改进建议与措施（针对每一个原因提出合理可行的建议、措施并进行阐述，如何进行改进，为什么改进要这样进行）结论1、  库存 存在问题：a库存账龄处理不及时，由于库存积压，造成仓库有效率下降；b，对于库存水平控制的职责不清；c，对销售预测的准确性重视不够；d，客户服务水平过高。E，部门间缺少沟通;f，流通渠道中得库存，影响了资金的流动。 改进：建立库存控制系统：（1）建立需求管理体系；（2）建立物料控制体系。用ABC管理方法进行库存管理；设立安全库存；库存

49、缓冲的确认；缩短前置期。（3）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。（4）确立一个合理的服务水平和库存水平。（5）提高物料清单的准确性。（6）加强部门间的沟通协调。（7）平衡库存和销售机会。2、  运输 存在问题：A运力不足；B线路不明确；C车辆保养和维修不及时，车辆故障率较高，影响到送货的服务；D车辆运营成本过高。改进：a减少运输次数，提高装载效率，设定最低订货量限额，实施计划运输，推进共同运输；b调整运输人员；c调整运输方式；d采用满车送货方式，尽可能使用大车送货。E减少二次搬运。F合并和优化配送路线，提高车辆利用率。3、  采购 存在的问题：

50、（1）销售信息反馈滞后，造成采购过量；（2）部门间缺乏沟通；(3)部门责任不到位。解决问题：（1）    企业的采购流程是否缺失，如果不合理，就加强采购流程的优化（2）    企业的监管力度是否合理，如果不合理，就要改进组织工作结构，加强企业部门的协调，明确企业各部门的职责（3）    改变采购方式（例如将分散采购改为集中采购） 4、  仓储 存在问题：a，公司仓库硬件设置不合理（货架、托盘、仓库在设计上并未考虑到公司贮零件的特性）；b仓储管理部到位：仓库人员素质低下，拖拉作风严重，分

51、工不明确；操作部规范；仓库管理系统落后，无法跟上企业规模扩张的速度。 改进：（1）对仓库布局重新规划（货架与通道宽度重新调整；运用ABC分类来分配安装货架的数量）；（2）仓库管理的改进：a人员培训，包括文化技能、专业技能、管理技能的培训；b引入新的仓库管理系统。（3）调整库位；（4）简化工作流程，减少运动，较少延迟，并消除简化后多余的工作区域。（参考：降低物流成本的策略： 缩短物流的流通渠道，增加由工厂直接发货，削减仓库据点。 减少运输次数，提高装载效率，设定最低订货量限额，实施计划运输，推进共同运输。 加强库存管理，适当配置库存量。 物流作业机械化，集装箱化，托盘化。 确立物流信息系统的合理

52、化。 实现供应链管理来降低物流成本。 通过提高对客户的物流服务来降低成本。 通过效率化的配送降低物流成本。 利用第三方物流降低物流成本。以上是从各方面降低物流成本的实施方面。）库存产生的原因：企业设立安全库存（防止不确定因素即需求不确定和供给不确定）行业特点使企业必须批量生产，导致生产大于需求形成库存积压。预测的不准确，误差过多都会形成库存问题。供应商设置最小采购批量，使实际需求小于采购批量，形成原材料库存。新技术的产生和推广造成旧产品过时或被弃用形成库存。订货时间长短影响周转库存，到货时间的不稳定影响安全库存。（3） 针对这些原因能否改进：即降低库存的方法 多余的物品处理掉 减少定单数量 延

53、迟定货时间 提高预测精确度 压缩供应商的前置期 确定一个合理的服务水平 采用ABC 分析法管理库存 制定合理的采购计划并及时调整经济采购批量 建立一套完整的库存管理信息系统 实行VMI（供应商管理库存）合理的降低库存的方法：注意是合理的方法，因此要区分哪些是合理的，哪些是不合理的方法。治标不治本的方法：（1）多余产品的处理；（2）减少订货数量，延迟订货时间，即多消耗少订货。但有可能不能满足内部或外部的需求。治本的方法： 需求预测精度提高；（即中的调控需求因素） 降低前置期（即中的调控供给因素）； 协调其它部门。目的是减少不确定因素，保持信息传递及时，便于及时调整库存管理和控制策略，以保障合理库

54、存数量的确定； 确定一个合理的服务水平。因为服务水平的高低会影响库存数量，进而影响库存成本，服务水平与库存数量、成本之间存在着效益背反现象，只有确定合理的服务水平，才能确定合适的库存数量，以达到降低库存的目的。 科学的管理、控制方法：ABC、VMI 等（4） 呆货处理（降价销售、重分解分离、报废）。6运用本书案例分析方法论中案例报告，要求为本案例撰写一份1000字左右的案例报告。案例分析报告1 现况分析我们根据MD公司的实际情况可以看出MD公司的供应链结构中，（1） MD公司的物资实际流动如图所示供货商供货商供货商采购部仓储部运输部餐厅订单输入和报表核对（2） MD的信息管理MD的信息管理主要有1.订单信息处理，MD的每月的订货计划是根据市场营运