采购绩效管理复习资料2013版

1、 采购绩效管理 新世界教育第一部分 理论概要第一篇 采购与供应职能和评估的绩效测量第1章 采购与供应绩效管理导论1.1 组织中采购绩效管理1、组织中采购绩效管理的相关概念：经济：最经济地做事价格越低越好。效力：做正确的事。（让顾客满意）效率：正确的做事。（让顾客满意的前提下测量组织的经济性）关键绩效指标：KPIS2、企业战略中采购绩效管理的关键步骤： 确定组织使命陈述 建立采购职能的战略目标 采购管理团队接受挑战 采购经理制订方法和目标 采购经理或管理团队制订计划 决策点：谁做什么？ 执行计划 启动行动计划 递交KPIS 沟通KPIS 对KPIS的持续改进进行管理1.2 一般绩效管理、采购与供

2、应绩效管理介绍1、供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。1.3 与采购绩效管理相关的几个因素1、组织的成本管理关键财务指标：运营资本收益率（ROCE)采购成本:客观因素（采购价格，处置成本，获取成本,运营成本） 主观因素（服务质量、艺术性、美学价值、业务关系等）因此，采购绩效的测量是一门需要我们同时考虑客观信息和主观意见的技术。2、公司的持续改进戴明环：PDCA循环JIT生产：JIT

3、的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。 采购的作用： 管理供应商进货的质量和服务水平 确保企业供应的连续性 选择最好的供应商 充足的持有库存 采购过程的有效性 保持供应连续性的方法： 采用多源供应 单源供应协议 发展战略伙伴关系 管理库存和持有库存 市场研究和知识 合作战略供应连续性测量结

4、果应强调： 客户服务/产品交付绩效 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数 为确保供应而持有的库存成本 由于供应中断造成的成本 获得供应的购置成本4、在公共和私营组织中测量采购与供应绩效的重要性私营企业：公司利润，运营资本收益率，资金价值，成本的降低，库存的减少，客 户的服务公共部门/非营利组织：对用户的服务、资金的利用率、利润率、服务的响应时间、库存有效性。第2章 为企业增加价值2.1 增值含义：是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动，如折扣、库存陈本削减。价值链原理：迈克尔波特提出，产品工艺流程过程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的，在价值链原理中，采购是一个支持性活动

5、，为增值过程提供服务，并对增值过程中的各种功能造成影响，该原理主要针对加工类企业。2.2 采购部门为组织带来的增值机会对于采购带来的增值，有些方法是特定的，有些是普遍的，具体有：消除或改变最终用户的初始需求来实现增值，如用替代品改变产品、服务的规格或标准用低成本项目替代，与价值分析技术有关延期支付条款延长质量保证期条框减少库存货使用寄销库存设施改进运作效率，与学习曲线有关降低管理成本降低交易费用。2.3 采购绩效的“效率”和“效力”指标1、效率指标：测量组织资源利用的经济型来测量，以采购人员为例：采购过程的实际成本、每张订单的成本、购置成本、实现的节约、获得的增值、采购周期、信息技术的使用、组

6、织结构、供应商管理、劳动力评价。2、效力指标：测量利益相关者或客户的需求的满意度，常用指标有：客户服务水平、货物和服务的预算、质量水平、货物和服务的准时送达客户、服务交付给客户、关系的改进、对资本效率、资产管理和利润的影响。2.4 采购通过库存管理为企业增值：库存是资产，包括原材料、半成品、产成品等财务成本机会成本库存的实物保管成本寄销库存来减少存货成本。2.5 采购通过谈判获得增值总购置成本（TCA）、所有成本（TCO）是指采购某种产品时所付出的总成本总购置成本=采购成本+获取成本+运作成本+处置成本。如何改善合同条款（谈判的结果）？1、获得客观的、数量上的减少，价格、时间、贸易折扣百分比和

7、清算折扣。2、获得主观的改善或价值，如更好的质量，改善的服务，延长的质量保证时间。3、其他可以从减少采购的交易成本中得到，如通过更少的订单、框架协议、采购卡的适用减少交易时间。2.6 采购通过提高运作效率增值1、采购部门的运作效率基于：提高采购人员的能力，包括知识、经验、工作、资格、态度等系统和流程因素，完善企业的流程、制度、信息系统等，如有无明确的采购战略、采购战术、规章制度、信息技术和信息系统等。2、如何测量运作效率：采购工作的数量，如一段时间下的订单，处理的询问数量等采购人员工作的价值，一段时间处理订单的资金价值、花费的采购交易成本、 与预算相比所带来采购成本节约率。第3章 绩效测量的类

8、型3.1 制定与战略目标性关联的KPI选定的目标要和公司战略目标相关联，按照公司战略的层层分解，指标选择符合SMART原则：S 具体的，M可测量的，A可完成的，R相关联的 T有实现的。3.2 制定与战术运营目标相关联的KPI1、供应链经理关系的节点：进货、货物在仓库里管理、出货。2、采购经理：受到需求指令，寻找供应源，下单。3、采购部门员工的作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。4、采购部门的KPI：设定的指标要密切关系采购部门的工作范围和职责，采购部门的工作范围可分为：战略层、业务层和战术层业务,其中，战略层是部门高级管理的任务，一般是采购经理的目标，战术层是中期的执行和

9、监督管理任务，是采购主要完成的目标，交易层业务则是短期的过程和处理业务，是采购员的目标。绩效测量的种类:采购部门的业务计划典型的采购部门业务计划任务常用的采购绩效指标战略与主要的利益相关者、使用者一起工作管理主要的供应商发展内部和外部的关系建立长期协议、合作伙伴管理供应商基础管理长期关系管理削减成本计划进行采购调研战术获得、评估报价，建议和投标管理一般供应商与运作部门一起工作获得并核对价格计划中期的供应、服务交付管理当前的供应商关系连接客户需求与供应市场交易管理库存订单和非库存订单管理数据的输入程序每周、月处理订单的数量每周处理的询价次数3.3 改善采购服务为利润贡献1、采购种类：原材料、零件

10、和配件、维修部件、设备等。2、采购成本影响营业账户、底线利润、损益表、采购成本管理团队成员的关键任务。3、现有的成本基础上节约材料成本，可以直接带来组织利润率的提升，建立基本价格、跟踪市场变化、购买产品、测量差异。3.4 采购流程与供应链成本1、供应链包括的业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产品、客户关系管理。2、过程检查：采购活动对供应链其他相关业务环节，如对库存、制造、交付成品等有影响。3、与采购流程相关的部门： 是否清楚的设定和理解采购的角色 是否具有告知采购人员工作的操作手册和流程 采购手册是否清晰的描述了采购应遵循的工作步骤 是否在公司商业计划中制定了采购政

11、策和道德目标 是否理解所采购的基本要素5R 采购人员是否知道或理解标书评估和授予合同的标准 我们是否管理内部和外部的客户 我们是否拥有完备的IT系统。3.5 与组织结构有关的采购绩效即在一个组织里，采购在组织中的位置，如：中央采购部门、分散采购。每个公司的采购部门负责的采购领域不一样，采购在哪些领域有话语权，哪些物品时总部制定采购政策后交由采购部门执行，哪些是分散采购等，都会影响到采购的绩效。3.6 与能力相关的指标1、测量实现公司采购目标的采购人员所需的能力，即目标能力，评估目标能力与实现能力的差距，通过培训来提高采购能力。2、测量方法可以是客观的，也是主观的，测量采购人员个人能力大小的指标

12、有：知识、技巧、经验、态度等。第4章 成本和定价方法4.1 成本与市场力决定价格成本是制造产品或提供服务所耗费的各种成本之和。价格是产品和服务在市场上销售的金额，它几乎不可能是成本。4.2 基本成本分析：成本分摊和计算1、采购经理的任务： 为成本会计提供用于制订产品价格和服务销售价格的成本信息 要求供应商提供成本信息2、基本成本分析：成本分摊和计算成本的组成： 总成本=固定成本+可变成本4.3如何管理可变成本： 能做出信息更充分的采购决策 对于成本的各要素，能够管理和测量一段时间内任何价格和费率更准确的变化（标杆限制）4.4 使用成本分析法并测量你的采购绩效根据行业以及项目或合同的期限不同，产

13、品生命周期中会发生很多变化。例如： 成本或价格会随着时间而改变 规格或质量等级会改变 一段时间以后的重新设计 增加或去掉一些加工工作 工作的变更4.5 固定成本如何管理1、管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财 务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）2、固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何在销售价格中分摊？固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊,对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本.还可使用作业成本法:使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心.而不是单一的中央成本中心。第5章 库存管理测量5.1

14、 库存在商业运营中的地位和价值1、在什么类型行业有什么样的库存：第一产业原材料和资源，MRO和大宗货物库存。第二产业增值企业，采购原材料和配件库存、增值半成品库存和MRO库存第三产业零售、批发和服务，商业库存、用于管理和服务的库存、分销库存等。2、库存的作用：通过绩效测量可以反映出库存给企业带来的价值，较高的库存代表 不良和不确定市场、不良的需求和销售信息，较低的库存代表良好 的供应市场、需求要修信息。 库存是营运资金的一部分，属于资产，企业需要保持一定的库存来保证生产，但库存也可能变成沉重的负债，每年库存费用大概是商品本身价值的25%-40%，尤其是单位价值低而体积大的商品，库存成本更高，库

15、存管理的理想目标，没有任何库存，当客户需要的时候，供应商能及时的提供，库存管理的目标是在满足运作需求和成本效益的前提下，将持有库存量降到最低，同时制定相应的绩效指标。5.2 持有库存的成本库存总机会成本=资金的机会成本+实物的机会成本资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。5.3 持有库存成本与绩效管理的关系库存产生的流程：收货、存放于储存、包装与拣选、发货、持有库存的成本是随着这一过程推进而积累的，这一过程的每一个阶段都是能够测量和进行绩效管理的。5.4 库存管理

16、的关键指标1、衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率。 经济性：财务的KPI，如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率（=总的库存周转额/平均的库存价值常被用来测量库存管理绩效，该比率增加代表库存管理效率提升，）、平均库存价值等。 效率：运作的KPI，如要保存多少库存、库存方式和管理方法、帕累托80/20分析法、ABC都分析法。 效力：库存/库存交付服务、标杆、库存中损坏或者淘汰的比率、员工处理率、维修的比率等，以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪他们随时间变化的情况，这样就能有效的改进供应链在这方面的问题。第6章 信息技术和数据管理6.1商业IS与供应链系统的联系及

17、绩效测量1、信息是一种重要的力量和非常有价值的企业资产；成功使用信息技术的关键因素是不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且将要如何发展；智能企业通过信息技术的适用实现他的战略和战术目标2、信息系统的演变：运作、巩固、整合、优化、创新区分两个概念：数据：未经加工整理的事实和交易信息：将这些数据分类并整理出有用的一部分资料3、典型的供应链数据库和输出：采购决策：输入：物料管理、客户订单输出：采购订单和合同、供应商绩效数据数据库：库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库6.2采购信息系统的关键因素：1、采购系统的基本目标： 接受和识别客户需求 识别特定的供应源 保证审计流程和权威性 使采购方能够

18、同意并生成交付订单或合同 保证按订单要求支付货物 生成订单和合同作为支付流程的基础文件 生成采购报告6.2 采购信息系统的关键因素：更深入的采购系统目标： 合理的供应商基础管理 使用杠杆购买力量所产生的机会 减少采购成本的机会6.3 与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标客观测量：数量、价值主观测量：定性的、服务价值 采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来评价采购为商业、服务或制造业运作中提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息。6.4 供应商绩效管理中的增值问题和增值过程 采购经理对供应商的绩效管理： 我们如何管理和现有供应商的关系 我们如何管

19、理现有供应商的绩效 IT/IS系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据，并整理信息进而形成绩效管理报告。6.5 采购人员绩效管理中的增值问题和流程IT/IS系统如何促进采购人力资源测量流程： 人员资质和工作描述 记录和跟踪人力资源信息 员工的IT技能发展 采购管理方面的持续职业发展（CPD）第二篇 供应商绩效测量与评估第7章 为什么要评估供应商7.1 采购商的绩效和商业业绩：5R模型1、采购的挑战是获得最好的供应商，从而为组织供应商品和服务.好的供应商能够让组织有效率和效力的运作，这样企业有经历关注他的核心业务，不好的供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品的服务形象，如何获得好的供

20、应商取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性，采购部门可能不仅对第一级供应商感兴趣，而且还对二级供应商感兴趣，采购涉及了整个供应链。2、供应商绩效考核质量的五个合适（5R）：适价、适地、适时、适量、适质。供应商绩效对组织的影响：合适的价格采购价格的减少直接影响到组织的底线，典型的采购节省的费用就等于增加的销售额，而这在许多市场中很难实现，这就是很多组织更加重视采购的原因。合适的质量质量的提高有助于品牌建立和提高企业的可靠性和客户对商品的满意度，如果能从一开始就设计的很好，质量能够减少成本，因此采购早起参与和好的规格是很重要的，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受，弥

21、补质量的问题的费用比预防他们的费用贵很多。合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，都要依靠供应商在需要的时候送来需要的数量的商品能力。合适的地点不能将货物运送到正确的地点，对降低库存和后续的商业计划安排是致命的。合适的时间不能再合适的时间将货物送到，对于降低库存成本和准时制系统的引入是非常危险的，迟到的配送能够导致严重的生产和服务的问题。7.2 供应商绩效的评估指标/标准1、对供应商管理是采购的主要职能，采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素： 采购订单很重要 订单价值很大 长期采购 企业具备充足的时间，

22、更需要采购部门作为牵头部门，对供应商进行测量。2、测量需要的指标如下：基本指标：交货质量如准时交货率、数量准确率、交货错误率等产品质量如退货率、物料抽检缺陷率、用户投诉次数、收货失败比率、使用失败比率服务处理这些问题时间的长短、售后服务的满意度、配合度、灵活性价格和成本如与同类产品造价相比、供应商的价格构成，供应商价格相对于市场价格的高低、对供应商报价进行评估3、高级测量指标整体能力将供应商当做一个整体来看绩效，考察供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品财务稳定考察在有风险的时候，供应商是否还能够经受得住必要的财务考验，保持财务的稳定贡献能力考察供应商是否看得出采购组织的需要，为组织

23、的发展做出积极的贡献，如提供一些设计或创新的思想，或通过成本降低的项目来为采购组织做贡献。4、供应商的企业社会责任指标：绿色环保、企业社会责任声明、社区、供应商多样化。注意，所有这些供应商绩效指标需要定期检查，由于订单的价值、重要性、合作时间的长短等不同，所以不同的企业绩效的测量指标也不一样，请结合7C指标体系系统学习各种供应商考核指标。7.3 质量在绩效测量考核中的重要性及衡量指标质量在供应商绩效考核总的重要地位越来越受到重视，质量问题已不只是基本的“能用”问题，而且包含着供应商的商务绩效的许多方面。1、质量管理观念的变化：靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去装配之后检查产品装配之前检

24、查零件在供应商工厂检查零件在供应商工厂检查零件与流程在供应链上游合作设计产品和流程传统的逐渐发展的 这种变化要求采购找到并保持哪些能适应这种变化的供应商，而采购如何知道供应商有这种能力？采购通过测量供应商的质量来达到。常用的质量管理测量指标有：供应商的测试能力和设备生产人员培训和技能机械设备技术投资生产或流程的管理方法供应商的组织和管理质量系统，如六西格玛系统供应商的质量认证，如ISO9000一般管理结构和整体的质量感觉7.4 实际工作中对供应商的测量发生在哪两个阶段及测量内容评估要求：制订规格市场知识和寻找供应商资源招投标或谈判过程下订单或签合同管理货物或服务关闭处置合同授予前的测量测量供应

25、商的潜在能力供应商鉴定供应商认证合同授予后的测量供应商测评供应商等级评定1、供应商绩效测量合同授予前测量：主要是为了测量供应商的潜在能力如供应源等，目的是鉴别和优选供应商，搜寻以此形成的基础，而不做一般考核，被称为供应商评估或供应商认证，常用的定性指标和方法。合同授予后测量：主要是为了测量供应商的实际绩效，合同的执行情况，用不合格率等具体指标，以此来对供应商进行等级评定，对执行评定的组织的好处有很多，包括：获取供应商绩效的证明获取现有绩效的认识预测未来可能发生的绩效获得供应商的可靠性指标，如价格、质量、交付、售后服务、客户满意度等。2、供应商评估与供应商等级评定的不同不同之处供应商评估供应商等

26、级评定时间不同合同授予前合同授予后测量指标不同技术、商业、环境、信誉质量、交付、售后服务、价格测量目的不同选择潜在的好的供应商将问题突出，使对方纠错测量流程不同四个环节六个环节7.5 为了共同优势而进行的绩效测量如何成为主体带来好处通过绩效测量，能促使采购方换位思考，去关注采购在供应商心目中的位置，一般来说在供应商眼中，有四种地位：核心，开发，盘剥，躁扰。1、对采购方的好处： 促进供应商改进绩效 建立良好的沟通机制促进与客户关系和发展2、对供应商的好处： 供应商在一个开放环境中证明他们的绩效有多好 是一个和采购方讨论他们在生产过程中碰到的问题的机会是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其

27、他互利问题想法的机会建立一种环境，在此可以谈论供应商业务的盈利性。3、对双方的益处：想与供应商建立密切的关系，则进行绩效管理是必须的，原因：通过以采购部门牵头的绩效评估团队积极的检查和良好的绩效评估过程，会促进买卖双方的沟通、反馈、共同努力等，当采购方、客户和供应商互相关心时，信任关系开始形成，这种伙伴关系帮助企业在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺，具体来说伙伴关系能实现以下三个目标：通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总价成本链，而不仅是某一部 门的成本，并且改进质量通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。第8章

28、供应商测量流程的步骤8.1供应商测量的两个阶段1、供应商选择阶段：授予前的测量1）基本供应商选择：适用范围： 低价值或比较简单的采购或一次性的交易 需要投入极少的资源 可根据基本质量和交付进行选择。 供应商分类：被认可的供应商，首选的供应商。2）高级供应商选择（关键供应商或高价值或高风险）如ISO等第三方参与测评选择2、签完合同后：授予后的测量1）基本供应商：简单的服务跟踪，确保5个合适，等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与，等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息3）供应商开发：能通过以上1或2的筛选确认良好的供应商，采

29、购方希望与其合作更加紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展，供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是关系3、卖主等级评定的概念：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应 源的竞争市场中的供应商。4、供应商开发的概念：识别供应商并与供应商合作以“伙伴”关系类型发展8.2 授予前评估（供应商选择）的步骤供应商选择时所受的影响：受组织的财务或采购政策指导、受地点和市场状况限制、其他因素的控制（法律、国家和地区商业习惯、财务核算和审计、组织文化评估步骤：计划和准备，如评审规则、政策、评估方法等活动和个体的评估，测量要有

30、效力和效率评估和报告结果，安排评估会议、由专人记录等推荐和反馈，有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告。8.3 授予后评估（供应商等级评定）步骤1、评估过程： 根据双方在合同中认可的标准 收集绩效信息 用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩 采购决定是要发展还是结束关系。2、评估工具： 将定量和定性的数据结合使用 良好的数据收集系统 良好的内部关系 理解统计工具3、评估步骤：1）计划： 尽早参与到交易和规划流程中来，便于双方提前认识识别和各自投入 采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种工具 谁参加，角色定位 是否有系统来收集数据反馈和发展如何进行。2）介绍：需要正式仪式来启动这个评

31、估系统，介绍相应的背景，执行整个系统3）行动、监控和反馈：管理信息，定期向供应商和使用者反应情况，改进和提高作为受到信息的反馈，识别主要变化和发展的范围。4）重组：用3的结果来为系统设计重大改进，同各个方面审视和确认这些改进，介绍改进后的系统。5）行动、监控和反馈：重复3的过程关闭系统：不管改进流程。8.4 内外部供应商的反馈和纠正活动（供应商等级评定的一部分）1、反馈：信息被收集进了某个过程，然后经由专门人员分析后，返回到最初产生信息的地方。2、反馈原则：数据要收集到绩效测量管理者手中有采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进。绩效测量目的是共同改进

32、而不是惩罚和抱怨。第9章 测量工具9.1使用正确的绩效测量工具1、三类主要工具：（1）系统类和信息类工具： ERP、DRP、MRP系统和其他软件工具 专门的供应商绩效测量的软件工具 从供应商那里收集来的数据 在工作中获得的个人的知识和数据 个人或者公司进行的协助供应商绩效测量项目的研究（2）绩效测量和鉴定类工具： 供应商评估工具 供应商等级评定工具 自我评价工具 技术的测量 质量或绩效鉴定工具 绩效的历史记录（3）管理、理论和支持类工具 快速分析工具 例如：SWOT 帕累托分析 ABC Kraljic（卡拉杰克）四象限矩阵：对供应商进行分类（战略物品、瓶颈物品、杠杆物品、非关键物品）Ø

33、; 战略物品：对我们的利润有很大影响并且是高风险的，对于可能成为合作伙伴的公司进行绩效测量是非常重要的Ø 瓶颈物品：对利润的影响不大，但是合作失败会对公司有破坏性。绩效测量非常重要。Ø 杠杆物品：对利润影响大，但是却没有供应风险。买家在这里有优势。绩效数据不重要因为有很多供应商能够代替。Ø 非关键物品：没什么必要进行绩效测量。 审计方法 沟通战略9.2 定性的和定量的绩效测量方法：1、定量的绩效测量方法: 基于更多的数字和价格 重点是效率和经过一段时间取得的进步。举例：部件质量、交付绩效、价格、响应时间、财务绩效、设备的使用缺点： 建立记录系统和分析所有数据都需要

34、成本 很难解释数据 要保证所有的参加者都在同样的指导方针下工作2、定性的绩效测量方法： 基于更多的质量和服务问题 重点是提高感知、效力和一段时间的贡献。举例：业务贡献 、对技术的态度、管理优势、员工问题、市场状况、总体财务优势 缺点： 保证判断的共同基础 个人拥有太多的信息 过分关注个人的成功或失败9.3让其他人参加到测量过程中1、利益相关者：与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。2、为什么要包括其他人？ 在主要的项目中分担责任 扩展可用的技能，尤其是在授予前评估阶段 通过组织来协调时间和财务资源 能够获得那些采购部门没有的技能或资源 有助于建立团队和打破沟通壁垒 有助于快速评估或执行

35、供应商等级评定 组织本身有这样的需求 3、在供应绩效管理中，利益相关者和其他人员的作用 采购与供应：领导和管理、协调和执行、检查和反馈、整体责任 内部客户：监督供应商、确定质量和服务需求、使用输入技术 其他的组织职能：1) 财务部：在财务评价和预算上给予支持2) 人力资源部：在人员和结构上给予支持3) 质量管理部：在质量问题上给予支持4) 审计部：帮助设计检查过程5) 物流/库存管理部：在交付和服务能力上给予支持6) 研发部：在供应商的创新能力上提供建议供应商：1) 提供数据2) 能够从事自我评估或者有可以利用的现有的内部绩效测量3) 提供改进方案4) 给购买方提供绩效反馈5) 提供其他供应商

36、的数据供应链上其他的供应商：如果有共同的利益和关注点，引入其他供应商可能带 来偶发利益第三方：外部资讯人员能够提供建议和指南，如果需要还可以制定计划。外部 测试机构更可以扮演购买方进行检查9.4 案头工作的方法还是拜访的方法：1、案头工作： 详细的计划和管理 阅读或是基于网络的研究 使用内部数据 当绩效测量计划开始运行的时候，研究和分析收集到的数据 推荐意见和报告的撰写2、会议、讨论和咨询 初始的计划会议 实施阶段或者是项目组的会议 与关键人员或难以沟通的人员进行的一对一会议 定期的反馈和回顾会议 在拜访前的准备会议3、拜访 能够帮助获得知识和发展关系 要获得某种有用的东西的时候才能够进行拜访

37、 看到供应商公司的每个方面 对于已有的供应商和新供应商应该采取不同的方法第10章 绩效测量10.1 授予后绩效测量的一般方法：测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会成本率评定：将成本应用与绩效失误的计算，如每个迟到的配送使我们多付出了125元。测量供应商的一般方法：统计法基于定量数据和指标进行供应商等级评定，如加权评定、成本率评定等以感知为基础的评定，相对复杂，很多指标都基于感知，如能力、承诺等，如7C方法的适用以研究为基础，财务分析和参考资料标准和认证，TMQ，ISO自我评估，供应商现有的平复系统或卖方的评估系统。10.2 简单的供

38、应商等级评定供应商的等级评定就是测量供应商绩效的过程，简单的指标对供应商绩效进行评估，包括：质量、交付、售后服务、价格等。10.3 以感知为基础的等级评定分类模型：采购方能够更深入的评估供应商。7C评定法资格测量供应商组织中关键人物的能力，如管理人员、技术人员等的学历和职称能力测量供应商在物资、智力和财务资源方面满足采购方总需求的能力，如生产力、研发能力等承诺供应商在过程控制、失误、质量等方面能提供统计数据形式的证明控制供应商对于它的管理流程和工作时间具有有效的控制机制现金供应商在过去大约5年时间内财物稳定性情况，如财物指标、销售利润率、资产周转率等成本该供应商的总成本，包括采购价格、运输成本

39、、库存成本等一致性供应商展示高标准的交货可靠性和质量。并有持续改进情况的记录10.4 加权评估法1、使用加权平均法的好处：概念：指给一个要素比其他要素更高的优先权，使用加权法以使重点更加突出，对你重要性大的方面，襄阳的权重就比较高，相应的供应商如果在权重大的方面变现的比较高，则总分就比较高，加权方法能够更加科学合理，更适合采购方的实际要求。注意事项：数据不准确权重不准确可能有偏倚，不够准确经过时间发展，可能要调整。10.5 第三方参与评测1、是否要第三方评估，要考虑的因素：资金、时间、员工水平和技能等2、第三方参与的范围：如提供技术人员和项目经理、提供专家咨询、提供相关的IT服务，提供市场和供

40、应商研究、提供专家财务评估、提供外部认证机构等。3、第三方参与的缺点：成本高执行过程中人员变更需要监控第三方人员的服务执行过程连续性，一开始高水平顾问，后来会调整人员。10.6 审计和审计追踪计划供应商审计，传统的评估是对财务结果的审计，无法发现供应商掩盖的风险，因此对供应商要考虑审计和建立查账索引，进行更全面的过程考察，了解供应商在合作中间和绩效考评过程中发生了什么风险变化，加深对重要供应商的了解。包括：传统财务审计: 关注的问题ü 是否遵循了所有的组织政策和程序ü 是否所有的花费都与财务过程保持一致ü 是否有效的管理了供应商拜访ü 是否及时更新需要的

41、文档过程审计: 在任何长时间测量过程中，检察系统是否按照原计划工作是非常必要的。通常这样的工作在系统有效的生命周期内，每隔固定的一段时间被执行一次。通常关注一致性：l 是否所有需要的数据都按计划工作l 是否系统都在按计划工作l 是否按规定召开回顾会议l 是否在执行一致通过的建议和行动l 供应商是否遵守职责、购买方组织是否遵守职责现金价值审计: 目的是确定组织是否通过测量过程获取价值目的是确定组织通过测量过程获取价值.通常关注如下利益：l 我们是否可以证明我们的节省与我们的花费相关l 是否有现金节省l 如果没有现金节省，那么我们是否获取其他领域的价值l 我们是否能够得到无形价值查账索引: 对过程

42、的文档或者记录，可以追踪回过程的起点，审计员可以使用。关键原则是透明性和开放性。l 查账索引开始于一个有良好文档的“项目计划”，陈述什么是预期目标，如何开展工作。l 包括系统运行过程中活动产生的所有必需的文档、文件、记录、数据和摘录。l 包括所有重要决定的记录l 包括需要向高级经理提交的正规报告l 相对其他项目或者新的项目成员，将扮演有价值的培训“字典”的角色第11章 沟通11.1 不同层次的沟通1、组织内外沟通的关系。 董事：战略性长期关系发展，体现年报或时事通讯，很少开会 经理：战术性绩效管理，体现在时事通讯、一般文件、提示板、经常开会。 主管：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和

43、邮件，体现在一般文件和提示板 运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知。2、组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象，沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理。11.2 沟通、绩效测量和建立关系1、绩效测量的好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平2、绩效测量带来的副业好处，其他供应商也希望建立类似关系，其他内部客户也希望参与，这些都加强了采购供应部门的地位和话语权。11.3 绩效测量系统体系中沟通机制的重要性1、合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审。2、各方良好关系特点：关系建立越早越好，还要积极管理关系是灵活开放的，同时要保证一定

44、的业务和专业活动良好的程序注意沟通的成本战略性合同更需要关系供应商要很重视合同。11.4 解决争端和管理冲突1、争端：多是技术和合同的问题2、冲突：多是人际关系问题管理冲突和争端的注意点：争端多事缺乏沟通或不可预见的情况小问题在基层解决双方协商规定仲裁办法采购经理适当考虑供应商立场因语言、理解和管理等与国外供应商产生争端改变性格解决个性重读冲突最好不要采用法庭来解决。第12章 财务评价12.1 财务部门的角色与贡献对一个供应商的财务数据进行一次全面审查能够帮助采购经理通过财务和经营绩效等数据，判断供应商的情况和未来发展的方向。角色:会计方法、审计和防止舞弊、成本控制分析、信用等级审查、一般财务

45、支持、年度报告的评审、第三方财务报告12.2 进行公司财务评估的好处采购和供应经理的三大责任：1. 在签订合同之前要确定供应商在合同履行期间的财务是稳定和充足的2. 合同的履行期间还要检查供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场情况的影响3. 万一合同需要重大修改，供应商要有相应的资金支持公司财务分析是确保以上三条标准实现的重要工具。财务部门常常在执行这项评价中扮演主要角色。警示信号： 下降的盈利能力 增加的应收账款天数 增加的债务和应付账款天数 增加的库存、较低的库存周转率 恶化的流动性 对短期债务的过度依赖 高配称 延迟提供账目 有保留条件的账目 变更审计师/和银行家的姓名 业务中

46、流出的现金 重大的裁员12.3 是由专业的第三方还是由内部人员来主导财务评价选择因素：成本、技巧、培训、时间、行政的或程序上的、规模、创新和新的方法、公正、利益的冲突、地理或位置12.4 财务评估的工具1、绩效比率：可以表明业务运作情况有多好 资本收益率：营业利润运用资本 销售利润率：利润销售额 资产周转率：销售额运用资本（运用资本=固定资产库存应付帐款应收帐款）2、财务状况比率：能够表明公司的财务状况，其中的流动比率能衡量公司应付短期债务的能力。 流动比率：流动资产流动负债，表示短期资产弥补负债的能力。太低影响流动性，太高影响盈利性 速动比率：（流动资产存货）流动负债。存货可能需要周转数月才

47、能转化为现金第13章 其他的绩效评估13.1 评估活动的其他方面内容：（高风险项目的评估内容）1、供应商的组织和管理： 一般信息 历史 未来计划 在厂房和设备上的投资水平怎么样？ 培训水平和个人学术背景 很多公司现在把服务或组装外包 供应商对于公共事务的关心程度2、供应商的员工： 技能和所提供的培训 工会组织 员工流动率 是不是很得民心13.2 联合绩效评估的开展：1、一般来说，共同进行评估本身就是一种伙伴关系，它是基于： 对于双方都有利的目标和一致的利益 约定的问题解决途径 根据风险管理能力来分担风险 主动地寻找更好的评估方法 主动地管理相互关系2、联合绩效测量的好处：采购方和供应方：对操作

48、中的困难进行改进后的解决方案ü 配送时间线路计划ü 前置期ü 发票和支付ü 催货ü 基本客户服务ü 更好的操作交流采购方：ü 在采购方和供应商之间消除浪费ü 用积极的供应商输入改进质量ü 不必要的成本能够从产品中被¡°设计¡±出来ü 改善供应的安全ü 增加采购对组织利益的持续性贡献ü 减少产品开发周期ü 集中于供应商管理而不是寻源和合同的授予供应商：ü 市场优势，并减少销售的投入ü 提高技术能力和产品开发&

49、#252; 在它提供的产品和服务中更有创造性ü 改进和保证的支付ü 改进财务稳定和安全ü 改进和重新聚焦管理能力的机会ü 规划长期资源的能力13.3标杆管理和供应商调查标杆管理 ：在考察一个企业或个人业绩时侯用来作为参考值的测评标准。一般来说，要和竞争对手或者和行业中最好的公司进行比较。供应商绩效的标杆管理方面主要包括： 价格和成本分析 质量和质量控制流程 日常绩效和服务的交付 管理和一般管理费用 供应链管理 员工绩效管理第14章 供应商开发和供应商账户管理14.1 更积极的开发和控制供应商1、合作伙伴关系或合作方法不被重视的原因： 采购方或供应方都倾向

50、于一种更有对抗性的风格作为企业文化的一部分 采购人员或销售人员喜欢采用不同的方式 关系类型会经历流行或不流行的阶段 公司政策与长期合作伙伴关系相抵触 地域和市场问题可能会影响发展双方关系的方式 组织规模也不利于建立合作伙伴关系 合作关系的本质可能是个问题2、关系类型： 对手型的：需要通过供应商账户管理或类似手段控制供应商。 平衡型的：将根据要求使用一系列工具和技术 合作型的：供应商指导和供应商开发工具14.2 识别主要供应商的必要性识别方法： 价值 关系问题 商品问题 采购人员的专业知识和商务知识 政治敏感性或组织敏感性 明确因供应失败导致的商业风险14.3 供应商开发：就是对供应商实施帮助典

51、型的方法： 建议：对于改善二者关系的任何方面提出建议 财务：供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助 技术：提供技术支持 人员：借调关键人员协助供应商 采购：大型采购组织可以为小公司增加¡°肌肉¡±，增强其采购势力 供应链优势：允许供应商以特殊亩地进入其供应链系统14.4 供应商账户管理运行模型： 充分了解供应商 制定出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理 设计行动计划、实施供应商账户管理战略，随时测量事实进度，定期审核内部团队以便及时进行调整第三篇 采购人员绩效测量与评估第15章 为何测量采购人员的绩效15.1 测量和提高采购人员的绩效，对

52、下列主体的益处1、对员工个人的好处：提高技能和知识，开发潜能增强对组织的贡献更好的理解总体目标和战略高涨的积极性和士气财务奖励。2、对组织的好处：开发人才，提高员工业绩，组织可以通过评估发现人才，给予其特别的培训或者额外的目标，甚至根据组织政策而快速升迁更加顺畅的交流和反馈，提高积极性，伴随着一个公平的受人尊敬的评估体系，高额奖励可以使员工提高士气、作出更大的努力以及提出更多的意见和创新获取信息，开发员工、团队、招聘程序或法律要求15.2 采购人员绩效测量的频率测量频率非常重要，有持续的评估，周期的评估，年度的评估。1、持续的评估：通常这种交流是非正式的，这种方式可能在快速运营的企业环境中，或者更小的便于展开交流的组织中特别有效。优点是：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系，缺点是：时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展。2、周期性评估：涉及一系列预先安排好的评估面谈，如季度面谈，中期面谈。优点是：输入信息匹配，结构合理，更认真的看待，缺点是：大体上来说难以管理，难以处理关系。3、年度的评估：非正式，优点：投入时间少，缺点：正式，缺乏沟通，难以改变或控制目标。15.3 绩效测量可能出现的问题 没有在组织内部给予真正的优先权 压力过大和经常被错过 变化的目标和优先权 缺乏保密性 你有没有在听？管理者不倾听审核会议的反馈 缺乏良好的信息 审