SS Step0六西格玛概述

1、六西格玛概述Six Sigma Introduction六西格玛绿带培训资料Six Sigma GB Training六西格玛概述内容Six Sigma Orientation OutlineSix Sigma Orientation Outline 1. What is Six Sigma? A benchmark, a business strategy, a philosophy 什么是六西格玛？标杆？营运战略？哲学？2. Six Sigma Organization Structure. 六西格玛组织结构。3. Role & Responsibilities of Master

2、 Black Belt, Black Belt, Green Belt 黑带大师，黑带和绿带的角色和职责。4. Six Sigma History Brief. 六西格玛历史简介。5. The Function and the Core of Six Sigma Methodology 六西格玛方法的用途和核心。6. Basic terms of Six Sigma such as: DPU,DPMO,COPQ & RTY etc. 六西格玛的基本术语 如：DPU，DPMO，COPQ & RTY etc.7. Six Sigma Basic Tools such as : C

3、& E analyze, T test, DOE etc. 六西格玛基本工具 如：C & E analyze, T test and DOE etc. 8. Six Sigma Five Phase and Twelve Steps. 六西格玛的五个阶段和十二个步骤。 一一. 什么是六西格玛什么是六西格玛(Six Sigma)？六西格玛的理论和实践起源于20世纪80年代末的一场由美国摩托罗拉公司的有识之士发起的拯救公司命运的改革创新举动。其代表人物是比尔.史密斯(Bill Smith), 麦科尔.亨瑞 (Mikel Harry)。当时， 面对日本竞争对手产品质量的不断提升，市场

4、份额的不断扩大，许多美国公司不得不重新检讨自己的质量意识和营运战略。正是在这种反思中， 他们逐渐发现了质量的真谛，找到了成为世界一流企业的成功之路 - 六西格玛。正如美国质量协会主席格理高力，华生(Gregory Watson)所说：“ 戴明(Deming)博士奠定了管理的理论基石，居安(Juran)博士建立了质量科学的原则，而亨瑞(Harry)博士则充分展示了如何将理论转化为摩托罗拉，ABB, 联信和通用电气公司的成功实践的天才。” 近十年来的六西格玛实践表明，许多跨国公司，如摩托罗拉，通用电气，联信，德州仪器，洛克西德，ABB, 杜邦，联邦快递，李尔，福特，本田，东芝，索尼，佳能，诺基亚等

5、，不仅成功地推行了六西格玛创新活动，取得了巨大的经济效益(摩托罗拉十年来，销售额增长5倍，利润每年递增20%，实施六西格玛管理法带来的节省累计达140亿美元，股票价格年增长21.3%；ABB公司两年中节省了18亿美元，通用电气四年内节省了66亿美元)，而且在同行业中持续引领风骚。那么，什么是六西格玛呢？我们将从以下三个层面进行阐述：第一，从企业技术管理的层面看从企业技术管理的层面看，六西格玛是一个统计术语，是一组质量分析工具，是一系列过程控制的方法。它能准确地描述一个生产或服务过程的偏差范围和居中状况，反映产品的缺陷比率，提供质量改进的措施。第二，从企业运营的层面看，六西格玛是一种营运战略 ，

6、是一种标杆。它使不同类型，不同复杂程度的产品或服务，不同地区，不同公司的产品或服务有了共同的衡量尺度。当我们说一个过程或服务是六西格玛水平，就是说它是世界一流的，即每百万次出错的机率中实际只发生3.4次，而发达国家绝大多数企业产品的质量只有四西格玛水平。因此，将六西格玛作为企业的战略目标可以使我们的产品和服务更具竞争力，可以把竞争对手远远抛在后面。第三，从企业文化建设的层面看从企业文化建设的层面看，六西格玛是一种新的思维方式，一种新的价值观。首先，六西格玛表现出对客户真正的关注，强调对客户需求动态特性的把握，认为质量是由客户定义的，让客户100%满意是企业生存和发展的前提，因此六西格玛的绩效和

7、改进程度都是用其对客户满意度和价值的影响来定义的。而在过去全面质量管理的大潮中，虽然许多公司也宣称“要满足和超出客户的期望和需求”，但真正去实践这一诺言的，少之又少，更不用说去了解客户的动态需求了。其次，六西格玛非常强调过程思维和基于数据做决策, 因此它非常重视业务流程和数理统计。传统上只重视达到质量标准这一结果，哪怕有大量的返修，返工和材料浪费，而六西格玛则更强调第一次就做好，减少返修，返工，提高滚动输出率(RTY)。再次，六西格玛非常注重事前的预防和主动的管理。 传统上实现质量目标的努力主要放在如何发现缺陷和改正缺陷上， 而六西格玛则将重心放在通过过程控制和产品设计，从源头上来预防缺陷的发

8、生。最后，六西格玛极为看重团队工作和无界限的合作。它不仅看重公司内部部门之间，上下级之间的主动沟通和合作，更强调透彻理解包括最终客户的整个工作链的需求以及使从供应商到最终客户整个供应链各方面都能获益的态度，因此它能创造一种能真正支持团队合作的管理结构和氛围。 当然，人们可以看到六西格玛中大多数内容也不是全新的，它也吸收了精益生产和全面质量管理的精华，但其创造性在于它成功地整合了这些主题，建立了一个适合企业实践的作业规范和管理流程。六西格玛的核心是：用完美的工作赢得客户，用先进，有效的数理统计方法全面改进各种作业流程，最大限度地节省公司的各项资源，努力推进企业文化的变革。 Understand

9、vision理解理念理解理念 Apply concepts to their job and work area用新观念指导其工作用新观念指导其工作 Owns vision, direction, integration, results掌管方掌管方向，整合和结果。向，整合和结果。 Leads change 引导变化引导变化 Owns process 掌管过程掌管过程 Implements solutions执行执行方案方案 Leads change 引导变化引导变化 Full time 全职全职 Trains and coaches Agents and Six Sigma Analysts

10、培训和指导黑带分培训和指导黑带分析师析师 Full time全职全职 Facilitates problem solving推动问题推动问题解决解决 Trains and coaches Project Teams 培培训和指导项目成员训和指导项目成员 Part-time 兼职兼职 Project-specific只涉只涉及特定项目及特定项目All employees全员全员 Part-time兼职兼职 Helps BBs 协助黑带协助黑带Master BBs黑带师黑带师BBs黑带黑带Six Sigma GBs六西格玛绿带六西格玛绿带Project Team Members项目成员项目成员Li

11、ne Management一一线主管线主管ExecutiveManagement公司管公司管理层理层六西格玛组织结构六西格玛组织结构Six Sigma Organization Structure任务及职责任务及职责Roles & ResponsibilitiesProject Champions 项目倡导者项目倡导者Master Black Belts黑带大师黑带大师Black Belts黑带黑带Green Belts绿带绿带Project Teams项目小组项目小组Create the Vision 引导方向Approve the resources 批准资源Remove the

12、Barriers 排除障碍Manage projects across Business Units跨部门管理项目Assist the Champion 协助倡导者Teach Tools & Methodology传授工具Review Project Status审核项目状态Develop Road MapsLead Projects 领导项目Train Teams培训工作小组Apply the methodology实施工作法Drive projects to completion引导项目完成Same as Black Belts (but done in conjunction w

13、ith other full time job responsibilities)同黑腰带(但为兼职)Gather Data收集数据Implement process improvements实施过程改善六西格玛历史六西格玛历史Six Sigma History六西格玛历史六西格玛历史Six Sigma History推进六西格玛项目的公司推进六西格玛项目的公司Companies Implementing Six Sigma Motorola 摩托罗拉摩托罗拉Honda 本田本田 Texas Instruments 德州仪器德州仪器Sony 索尼索尼 ABB (Asea Brown Bover

14、i LTD.) Canon 佳能佳能 AlliedSignal 联信联信 Reython GE 通用电器通用电器 Maytag Bombardier Lockheed Martin Nokia 诺基亚诺基亚Johnson Controls Noranda Dow Chemical Toshiba 东芝东芝Ford 福特福特 DuPont 杜邦杜邦 American Express BBA激情激情 + 实施实施 = 快速持久的成效快速持久的成效六西格玛核心 用完美的工作赢得客户 迅速的突破 有效的先进的突破工具 积极的深入的文化改变 真正最大限度节约财务成本成功案例教育和培训提升目标明确权利及责

15、任建立实质性，有意义的组织结构可见的由上而下的领导成功实施要素六西格玛方法的用途 哪些业务职能需要它?只要存在产生输出的过程，不管是制造产品、数据或是发票等等只要存在产生输出的过程，不管是制造产品、数据或是发票等等我我们都可以应用西格玛突破战略。这些过程为了满足顾客的标准，它们需们都可以应用西格玛突破战略。这些过程为了满足顾客的标准，它们需要正确的输入！要正确的输入！6 西格玛西格玛方法方法制制 造造设设 计计 服服 务务采采 购购.维维 修修人事公关人事公关质保质保六西格玛工作模式六西格玛工作模式供应商供应商步骤步骤1步骤步骤 2客户客户步骤步骤 3不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不

16、良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录不良品记录测量测量控制控制改进改进分析分析持续改进模型持续改进模型生产流程生产流程时间时间目标目标趋势图趋势图控制计划控制计划ACTIONNAMEDATE关键特性定义关键特性定义下图说明了系统是怎样工作的下图说明了系统是怎样工作的六西格玛成果的收获六西格玛成果的收获- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

17、 - - - - - 3 s阶段, 供应商改进4 s阶段, 过程改进5 s 阶段，设计改进6 s 成功的持续改进六西格玛目标与绩效表现六西格玛目标与绩效表现西格玛是用统计数据来反西格玛是用统计数据来反映过程能力。映过程能力。 西格玛度量西格玛度量单位能最好的与每单位中单位能最好的与每单位中的不合格品数量，百万个的不合格品数量，百万个机率中不合格品数量，及机率中不合格品数量，及不合格品、错误发生的可不合格品、错误发生的可能性这些特性相关联。能性这些特性相关联。2308,537366,80746,210523363.4s sPPM过程能力过程能力百万个机率中百万个机率中不合格品数量不合格品数量3

18、西格玛西格玛 6 西格玛西格玛5 西格玛西格玛4 西格玛西格玛 93.32 %99.379 %99.9767 %99.99966 %过去的过去的当前的当前的过渡阶段过渡阶段长远目标长远目标西格玛水平西格玛水平长期产量长期产量标准标准3.83.8西格玛和西格玛和6 6西格玛的区别西格玛的区别99.99966% 好好 (6 西格玛西格玛) 每小时丢失每小时丢失20,000件邮件件邮件 每天每天15分钟饮用水不安全分钟饮用水不安全 每周发生每周发生5,000 起不正确的外科手起不正确的外科手术术 每天在最主要的机场发生两起太短每天在最主要的机场发生两起太短或太长的着陆或太长的着陆 每年发生每年发生2

19、00,000 起错误的处方起错误的处方 每个月发生近每个月发生近7个小时的停电事故个小时的停电事故。每小时丢失。每小时丢失7件邮件件邮件 每每7个月有个月有1分钟分钟饮用水不安全饮用水不安全 每周发生每周发生1.7 起不正确的外科手术起不正确的外科手术。每。每5年发生年发生1起太短或太长的着陆起太短或太长的着陆 每年发生每年发生68 起错误的处方起错误的处方 每每34年年发生近发生近1个小时的停电事故个小时的停电事故99% 好好 (3.8 西格玛西格玛)职能描述倡导者黑带绿带倡导者的任务 战略业务领导 资源管理 一个改变的媒介 良师益友 提供基础设施支持倡导者 -战略业务领导 提供客户要求 选

20、择项目 项目日程安排及前后顺序 设立项目目标 确定必要的业务组织结构 驱动所有的业务组织单位向最好的方向努力 监督业务成效 实施六西格玛以获取最好的绩效 传播成功经验倡导者 -资源管理 人力资源 物料资源 财政资源 时间 权力倡导者-一个改变的媒介 创造共需 塑造观点 明确 一致 动员落实 推动革新 监督进程，改进过程倡导者-良师益友 教练 激励黑带，绿带和小组成员 为黑带设计一个职业路线 鼓励支持 招聘，奖励，认可黑带，绿带和小组成员 发掘机会倡导者-提供基础设施支持 观点和任务的描述 组织目标 黑带，绿带挑选标准 评估过程 制定项目选择流程 预算流程 制定书面记录改进流程 组织结构和组织结

21、构手册 职位描述，责任及结构 奖惩条例 资格证明策略 项目回顾 人员调整政策和过程黑带的任务 100% 投入 良师益友 教学及辅导 识别和发现 参与黑带- 100% 投入 职责、问题的解决者 工作经验 原则 专业技能 六西格玛技能 工作经验 原则 专业技能 统计学知识 其它知识黑带-良师益友 在工厂内或现场组织专家工作小组 与绿带合作实施完成项目 项目开发 组织有效的工作小组 运用六西格玛工具 与操作工，生产线所有者及所有管理者合作黑带-教学及辅导 对工厂员工就新工具，新策略进行培训 协助和/或指挥绿带培训 成为信息交流中心 提供一对一的支持 对每一个项目安排有效的工作小组黑带-识别和发现 发

22、现新的目标 确定新项目 寻找潜在的项目机会 与客户和供应商保持商业联系 追求最好的成果黑带-参与 在组织中共同分享成功经验 成为面向客户的发言人 推动供应商的质量改进 参与经营管理 成为未来的领导者 运用突破策略传播成功项目运用突破策略传播成功项目绿带的任务 项目实施 协助黑带 教学和辅导 参与绿带 - 项目实施 10 到 30% 参与 工作经验 原则 六西格玛技能 统计学知识 相关知识 推动项目实施绿带 - 协助黑带 成为工作小组中的核心成员 成功完成项目的一部分 帮助协助其它小组成员 收集和协助组织项目文件 定义过程图绿带 - 教学与辅导 与操作者和生产线所有者一起工作 培训小组成员 六西

23、格玛方法论 新工具及应用 开发有效的工作小组 鼓励小组成员 开发行动方案分配任务 传达项目进程绿带 - 参与 制定项目定义、范围和目标 交流项目定义，目标 制定项目时间进度表 量化项目输出结果 协调小组资源和工作 指导项目方向运用突破策略传播成功项目运用突破策略传播成功项目方法概述阶段阶段 II: 过程测量过程测量阶段阶段 III: 过程分析过程分析阶段阶段 IV: 过程改进过程改进阶段阶段 V: 过程控制过程控制六西格玛阶段阶段阶段 I: 过程定义过程定义MAICD六西格玛步骤 定义测量分析改进控制步骤步骤 1 - 选择输出特性选择输出特性 - 定义过程输入定义过程输入/输出变量输出变量步骤

24、步骤 2 - 确定绩效标准确定绩效标准步骤步骤 3 - 确认测量系统确认测量系统步骤步骤 4 - 确定过程能力确定过程能力步骤步骤 5 - 确定绩效目标确定绩效目标步骤步骤 6 - 定义差异来源定义差异来源步骤步骤 7 - 查找潜在因素查找潜在因素步骤步骤 8 - 发掘变量之间相互关系发掘变量之间相互关系步骤步骤 9 - 建立操作公差范围建立操作公差范围步骤步骤 10 - 验证测量系统验证测量系统步骤步骤 11 - 验证过程能力验证过程能力步骤步骤12 - 实施过程控制实施过程控制六西格玛主要工具测量测量分析分析改进改进控制控制$Metrics工艺流程原因/后果图FMEA量具分析多变量假设实验

25、ANOVADOE 介绍 DOE:全部因素2K 因素部分因素工场实验操作革新控制计划SPC防错自动控制六西格玛单位 六西格玛的特点是: 定义关键计量结构、使用预防性改进工具跟踪并改善它们。 六西格玛的基本单位是: 每单位的不合格数, 滚动输出, 不合格品成本, Z分数, 工作周期，生产能力和产量 每百万个机率中的不合格数使得比较不样同产品成为可能单位定义每单位的不合格数每单位的不合格数(DPU) - 相当于用全部不合格数除以生相当于用全部不合格数除以生产的全部产品数量所得到的结果产的全部产品数量所得到的结果每百万个机会的不合格数每百万个机会的不合格数(DPMO) - 相当于每单位产品中的相当于每

26、单位产品中的不合格数乘以不合格数乘以1,000,000, 再除以每单位产品中不合格品出再除以每单位产品中不合格品出现的机率。现的机率。 滚动输出滚动输出 (RTY) - 相当于在生产流程中每道生产步骤中产相当于在生产流程中每道生产步骤中产品的合格率的乘积品的合格率的乘积 低质量成本低质量成本(COPQ) - 相当于所有内部及外部不合格品的成相当于所有内部及外部不合格品的成本本工作周期工作周期(CT) - 完成一个操作步骤所需的时间完成一个操作步骤所需的时间 生产能力生产能力(Cp & Cpk) - 一条生产线的能力一条生产线的能力 (在短期内的在短期内的) 产量产量 - 生产线投资的利

27、用率生产线投资的利用率过程步骤过程步骤, 复杂性和西格玛水平复杂性和西格玛水平Benchmarking process steps and product滚动输出率 RightFirst Time低质量成本数据Source: Journal for Tooling & Production. December, 1994.制造行业低质量成本占销售的百分比中间利润占销售的百分比4.37.12.34.47.01.25.27.12.25.27.32.95.96.91.65.97.23.05.97.22.94.37.02.16.38.24.17.08.23.66.17.23.36.18.12.

28、76.97.81.5Aluminum Extruded ProductsSteel Wire & Related ProductsAluminum Die CastingsBolts, Nuts, Rivets & WashersFoundries: AluminumForgings-NonferrousMetal StampingsAutomotive StampingsElectronic ComponentsIndustrial MachineryMetal-Cutting Machine ToolsMotor Vehicles, PartsPlastics Produc

29、tsScrew Machine Products5.37.02.2低高废品、损坏、拒绝和返工占销售的百分比废品、损坏、拒绝和返工占销售的百分比低质量成本和Sigma水平一个西格玛的改善将产生一个西格玛的改善将产生20%的利润提高、的利润提高、12-18%产能增加、产能增加、12%的员工减少和的员工减少和10-30%的资金降低。的资金降低。Each Black Belt Project averages $225,000 savings to the bottom line.40%35%30%25%20%15%10% 5%3.4233621066,807308,537 691,462实效的成本实

30、效的成本 (% 销售额销售额)DPMO 6 5 4 3 2 1SigmaCTQ1, CTQLCTD1, CTDMCTC1, CTCN生产生产要求要求CTS1, CTSK客户客户需要需要重要的重要的客户的要求客户的要求都被解释成都被解释成为为满意关键特性满意关键特性 (CTS). CTS 被转换成与被转换成与质质量，交货期及成本量，交货期及成本有有关的关键特性。关的关键特性。客户满意关键特性客户满意关键特性( (Critical To SatisfactionCritical To Satisfaction) ) 30 - 50 输入输入 烟囱效果图烟囱效果图原因后果图和原因后果图和FMEA过程

31、优化过程优化10 - 15 X8 - 10 X4-8 关键关键 X3-6 关键关键 X过程流程图过程流程图筛选筛选 DOEDOE / 脑力激荡脑力激荡多变量研究多变量研究假设检验假设检验ANOVA控制计划控制计划 必须得到黑必须得到黑带的支持带的支持6 Sigma 工具运用动态图六西格玛阶段六西格玛阶段Six Sigma PhasesSix Sigma Phases目标定义阶段 - Define 定义问题 详细描述问题 将问题量化 确定目标客户及关键特性 (CTS) 确定当前状态下各因素的实际情况 列出与客户关系 (CTS) 确定项目的实际目标 确定一个精确的项目实施的定义 将项目目标量化 (

32、范围) 确定项目需要的时间和日程计划安排 确定流程关键输出 (Y) 和输入 (X) 变量定义阶段的输出内容 问题描述 详细的问题及项目描述 定义各输出特性及它们分别与客户要求/期望的关系 定义项目目的，目标及范围 描述与项目有关的过程流程图 确定关键过程输入变量和关键过程输出变量 建立项目相关文件目标测量阶段 - Measure 完成过程流程图，原因后果图和FMEA 用单位不合格数, 滚动输出, 不合格品成本, DPMO,生产能力和产量来考证及量化与项目有关的当前生产过程能力 (与标准相对比) 对X及Y变量建立数据收集系统 对每一个关键输出变量进行量测系统评估 建立短期内关键输出变量的基准值及

33、用(Z) 值对长期能力进行评估 完成项目定义图并考虑项目的发展方向测量阶段输出内容 建立项目变量 (DPU, DPMO, RTY, COPQ, Cp & Cpk) 完成鱼骨图和原因后果图 初步进行失效模式后果分析FMEA 数据收集系统 测量系统评估 初步过程能力分析 完成项目图并思考项目发展的方向 项目测量阶段目标分析阶段 - Analyze 根据在测量阶段所制定的失效模式 (FMEA) 或原因后果图 (C&E图) 分析确定关键输入变量 (X) 运用假设检验和ANOVA技术，将过程输入变量 (X) 的数量减少至可管理的数量 运用多变量研究工具寻找可能存在的干扰变量和它们被筛除的

34、可能性 运用关联性，回归方程，制图表法来分析样品数据筛选潜在原因变量 计划及初步制定改进方案分析阶段输出内容 从变量研究及分析 图表分析 假设实验, ANOVA 和简单回归方程结果 由数据分析得出的项目初步结论 更新失效模式后果分析 (FMEA) 更新过程流程图 下一步，关注于实验设计计划 分析阶段文件目标改进阶段 - Improve 将为数不多但重要的输入特性(X)集中，用设计试验有效地测试所有的输入特性，来验证它们对输出结果(Y)的影响 这一阶段主要由一系列的实验组成，每一个实验都是以上几个阶段的研究结果为基础的 在这一阶段定义了“关键关键”变量. 通常(3 至 6个X)决定了大多数输出变

35、量的变化 为过程(X)建立最适宜的操作公差 实施过程中的输入输出变量的测量系统 实施长期的过程能力改进目标改进输出内容 实验设计结果及分析 更新FMEA分析 建立优化后的过程中操作窗口和公差 更新过程流程图 在改进后的操作过程中实施测量系统分析 在改进后的操作过程中，不论是短期或是长期，实施过程能力分析 目标改进阶段项目的文件目标控制阶段 - Control 自动化及/或控制最关键的几个输入特性X 文件化及实施控制计划 保持在改进过程中所得到的成果 重新建立和监督长期生产能力 施行过程持续改进控制阶段输出内容 实施过程控制计划 执行对输出特性的监督系统 执行输入特性控制系统/装置（防错） 更新

36、FMEA及过程流程图 文件化操作培训计划，过程监督 评估控制计划及检查清单 完成项目文件，正式结束六西格玛策略 特性化、优化、突破 关注客户包括内部和外部客户 目的- 确保在生产及交易过程中的变差都已实际确认、量化、已受控或已消除 方法 - 通过使用突破策略，不断优化改进过程表现，文件化及实施过程控制计划 目标 - 改进单位不良品，百万机率不良品，滚动输出, 不合格品价值和过程能力六西格玛的12 个步骤1选择输出特性2定义绩效标准3确定量测系统4确定生产能力5定义绩效目标6定义变化来源7筛选可能因素8发掘变量之间的关联9定义操作公差10验证量测系统11验证过程生产能力12执行过程控制步骤 1-

37、 选择输出特性 你的每一个项目都应有一个开始的理由，这个理由应该是令你的客户感到不方便的事情。如果你不能够找出有什么重要的事情，那就什么也不要做。 如果你不能给项目一个执行的理由，那就不要执行它 如果你的项目没有一套绩效评估的依据，或是在项目完成时你无法衡量完成的好坏，那你应在项目开始时就建立一套绩效评估的标准。步骤 2 定义绩效标准(工程标准) 如果你不知道什么产品是合格的，什么是不合格的，那你如何统计不良品的发生率 (DPMO) 如果在工程标准中对于不合格品产生的原因与步骤 1中所选择的客户质量统计中不一致，这说明你使用了不恰当的工程标准 定义标准必须完全清晰简洁步骤 3 确定测量系统 如果你不能进行测量工作，那你怎么知道你当前工作的进程，你取得了什么成绩，及你目前所处的位置 如果你发现你所使用的测量系统存在缺陷，在继续使用前应马上停止使用这套系统，立即改正缺陷 注：MSA 应有能力统计你希望统计的所有缺陷的数量 步骤 4 确定生产能力 我知道我的目标是什么 (步骤1), 判定合格或不合格的标准 (步骤 2), 同时我有能力精确的测量它 (步骤 3) 所以：- 现在我可以确定我的项目将会取得的短期和长期的 Z值和 DPMO 值- 我从这里开始改进 通用工具,六西