中小民营企业人力资源管理的重要性

1、中小民营企业人力资源管理的重要性一、中小民营 人力资源管理的重要性（一）我国中小民营的重要地位民营通常是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主经营、自 负盈亏性质创办的。中小民营有力推动了 中国 生产力的 发展。据全国工商联 调查结果显示：目前 我国99%勺都是中小，其中绝大多数是民营。我国GDP勺%, 工业 新增产值的%,社会 销售总额的，税收的5出口总额的都是中小创造 的。提供的就业岗位已超过75%以上,专利约65%是中小发明的，75%以上的技术创 新是由中小完成的，80%以上的新产品是由中小开发的。今后新 经济 增长点还将 是中小民营。因此中小民营的发展对国家社会经济发展具有重大

2、作用。（二）中小民营人力资源管理的重要性“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对 经营战略的实施起着保证作用。人力资源管理的根本目的是把所需人力资源吸引 到中来，将他们保留在之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为服 务。当代管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资 源是最宝贵的资源，间的竞争实质上就是人力资源的竞争 ，戴尔卡耐基就曾说 “假如我的被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。强调以“人”为 本,而中小民营在与其他人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民 营低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，

3、使得人力资源管理 成为难以逾越的屏障，也成为民营进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民 营目前的平均寿命仅有年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营 要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用 自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。二、中小型民营人力资源管理现状分析改革开放之初的中小型民营大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中 发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，成功与主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中

4、小型民营在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营采取以个人为中心、 以亲 情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营管理活动中 的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小管理 的基点，而转轨期的众多商机支撑迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足 够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生 深刻变化的情况下，中小型民营面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更 为激烈,仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反 ，中小原有 的管理痼疾日益暴露并成

5、为制约其成长的桎梏。面临的管理问题 主要体现在：规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股 独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与追求长远利益最大化需 要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出 集中体现在内部人力资源管理上。（一）缺乏科学的人力资源战略人力资源战略是战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源， 它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、 长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营主、管理层素质的不断提 高,他们对人力资源也有了较全面的理解。越来越多的逐渐认识到人力资源管理

6、 对发展具有着重要的战略意义，并着手制定本的人力资源规划，也取得了一些成 绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营管理者 都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中 去。但由于意识与实际操作过程中存在差异 ，人力资源管理理念与人力资源 投资理念也往往不一致，导致战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与相 适应的人力资源战略成为当前中小型人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜 ，而在市场竞争环境发生变化 和步入稳定成长期后，人的因

7、素的作用日益重要。中小型民营原有管理模式如制 度照抄照搬不适应实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约成长 的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小调查，被问到制约发展最重要的资源时，63%主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开 拓,只有33%勺主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小对人力资源的投资比较慎重，再加之发展较快，人才需求量 也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作 为基础性投资看待。相应的,这些在制定市场

8、战略、产品战略、投资战略时，也未 能制定相应的人力资源战略以支持（二）家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求现代 管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营在管理方面突出的 问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营的私人 股份所占比例在90沖上,其中量大的股东所占比例高达 66沏上,处于绝对控股 地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%另一项由中国社会科学院社 会学所与全国工商联 研究 室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区 的1947家私营进行的抽样调查结果也显示：中国私营目前普遍采用家族拥有的 形式；的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权

9、高度集中在主手中；家庭成员 在中居要位。许多主认为，要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管 理”。20XX年完成的中国私营调查指出，资本、风险、决策管理权三个“高 度集中”是今天私营的普遍特征。民营在创业初期使用的这种家族式管理模式 ，在一定阶段和范围内有着 不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、 避 免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、 减少代理成本等。但当发展到一定阶 段后,弊端就很明显地暴露出来，发展的 历史 习惯使得他们在用人方面常表现 为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对的局限性可表述为：并没有足够信得过的亲人可用，如果*熟人介绍来

10、扩大络，使得关系趋于复杂， 信用度偏低。人才的压力不断增大。现代受技术专业化和管理专业化挑战，民营仅仅依*原来的家庭成员已难保证的持续成长。近亲繁殖获取信息量小，思路 狭窄。由于家族成员在里掌控较多的资源，在里无意间容易形成排挤外来人才 的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在的存活率往往较低，外来人员对缺乏认同感,很难真正溶入团队。据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看， 最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理 理论 功底， 又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融 入民营的根本原因之一就是民营在管理上带有很深的家族

11、式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度 去定位。作为所有者来说，他的兴趣应该在于拥有。但很多民营主不但要拥有，而且还要配置，或者说支配，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的 “领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配, 资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在 民营主把所有权和支配权都“占领”了的情况下 ，即便聘到合适的职业经理人， 民营主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的

12、里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履 行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职 业经理人职业道德不完善，主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职 业经理人没有被信任感，感觉在中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人 市场的一种顽疾。（三）管理机构设置不科学，人员素质不高要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人 力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营

13、虽然意识到了人力资源管 理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管 理部门先天不足。虽然中小不能像大型一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激 励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小人事管理的 职能正步原国有中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响绩效，这 在高 科技 民营更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配 备不合理,仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工

14、 作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使 有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常 事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。（四）人力资本的投入严重不足经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于 教育 的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高 如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相 当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性 增长与迅速更新，职业

15、半衰期越来越短，要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工 进行终身教育和培养，以保证发展所需人才技能的更新。然而,大多数民营在人才 培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与发展战略略相匹配的系统 性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传 帮带,培训 内容 以的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省 614家中小型民营问卷调查显示,采用上岗前进行相关技能培训的有 324家，占%; 采用边干边学方式培训的有271家，占;仅有14家回答将员工送学校培训，仅占 被调查的%在问及员工培训

16、方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答 缺乏师资的147家,占;缺乏经费投入的171家,占;回答生产任务无法安排培训 的114家，占%因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占;竟然还 有82家对员工培训未作任何安排，占许多民营盲目追求短期效益的迅速增长， 认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外, 有些虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小 型民营即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的 劳工关系作依托，因而为了规避因培

17、训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施目标的过程，也 就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与目标之间的，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要 同时也通过达成一定的工作业绩而实现目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度

18、上导致绩效提高的方式 来满足员工需要，要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励 和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营，员工的报酬 一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员 工效果可能比较好，或者在发展初期没有太多不足。随着的发展和人才结构的复 杂化,对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手 段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员 工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持 股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利， 或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。此外,中小型民营对员工的绩效评估主要是基于既定的目标、 任务下所完 成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即 时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程 ，难以依据科 学的考核结果对员工进行全方位的激励，多以晋升、加薪和奖金作