高效经理为何高效

1、高效经理人为何高效高效经理人为何高效高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想；也可能强调数据。但是他们都可能富于幻想；也可能强调数据。但是他们都会坚持会坚持8种做法种做法 深圳奇正九鼎公司 前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感法确保了整个组织的责任感他们会问：什么事情是必须做的他们会问：什么事情是必须做的他们会问：什么事情是符合企业利益的他们会问：什么事情是符合企业利益的他们制

2、订行动计划他们制订行动计划他们承担其决策的责任他们承担其决策的责任他们承担起沟通的责任他们承担起沟通的责任他们更专注于机会而不是问题他们更专注于机会而不是问题他们召开富有成效的会议他们召开富有成效的会议他们在思考和说话是习惯用他们在思考和说话是习惯用“我们我们”，而非，而非“我我”一一. 获得所需的知识获得所需的知识第一个做法是自问：第一个做法是自问：“什么事情是必须做的。什么事情是必须做的。”注意，这个问题问的可不是注意，这个问题问的可不是“我想要做什我想要做什么么”。认真的思考和对待这个问题，是在管理上取认真的思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。得成功的关键。 在回答在回答“什么

3、事情是必须做的？什么事情是必须做的？”这个问题时，这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中完成一个任务。完成一个任务。 “但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处理两个以上任务，并且仍然保持高效。理两个以上任务，并且仍然保持高效。”所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优先要务，并且牢牢地抓住不放。先要务，并且牢牢地抓住不放。 案例：通用电气案例：通用电气 CEO 杰克杰克.韦

4、尔奇韦尔奇 特别提示：特别提示： 在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第 二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首 要要务？要要务？高效经理人的第二个做法是自问高效经理人的第二个做法是自问“什么事情是符合什么事情是符合企业利益的？企业利益的？” 它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人决策，最终将损害所有利害关系人(stakeholder)的的利益。利益。 案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升二二.

5、制订行动计划制订行动计划经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。处的。在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。这需要考虑许多方面，比如：线。这需要考虑许多方面，比如： 想要得到的结果；想要得到的结果； 可能受到的约束；可能受到的约束； 未来要做出的修改；未来要做出的修改； 当中需设置的检查点（当中需设置的检查点（check-in points)； 以及应该怎样安排自己的时间等等。以及应该怎样安排自己的时间等等。 注意：注意：

6、对于以上问题，即使答案是肯定的，也不能保证行对于以上问题，即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。动就会有效。 但是如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，但是如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。会无果而终。 首先，经理人必须通过下面的问题来确定自己想首先，经理人必须通过下面的问题来确定自己想要得到的结果：要得到的结果：“在未来在未来1年半到年半到2年的时间，企业年的时间，企业期望我做出什么贡献？我要致力于取得何种结果？期望我做出什么贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？时限有多长？” 然后他要考虑行动会受到的约束：然后他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路这条行动路

7、线是否合乎道德？在组织内是否能接受？是否合法？线是否合乎道德？在组织内是否能接受？是否合法？是否符合组织的使命，价值观和政策？是否符合组织的使命，价值观和政策？” 行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment)，所以不能让它成为束缚，而应所以不能让它成为束缚，而应根据情况的变化予以修改。根据情况的变化予以修改。 制定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定制定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。的灵活性。 行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。的体系。 建议：在行动计划中设置两个检查点：建

8、议：在行动计划中设置两个检查点： 第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第的计划会在第9个月设置一个检查点；个月设置一个检查点； 另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前行动计划之前 行动计划必须成为经理人时间管理的基础。行动计划必须成为经理人时间管理的基础。 对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。 无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是非营利性组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。非营利性

9、组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。 关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战前关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战前作战计划作战计划三三. 行动行动把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策，沟通，机会（并非问题）和会议等事意决策，沟通，机会（并非问题）和会议等事项。项。下面我们对其进行逐一讨论下面我们对其进行逐一讨论q承担决策责任：在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；谁对决策的执行负责；最后期限最后期限哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道，理解和哪些人会受到决策的影响；

10、这些人必须知道，理解和赞成这个决策赞成这个决策必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响影响大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。基本的事项。案例：日本市场的失误案例：日本市场的失误 定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最关键而又最难制定的。关键而又最难制定的。对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功的只

11、有三分之一；另有三分之一结果平平；剩的只有三分之一；另有三分之一结果平平；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果。人事决策的结果。在管理得当的企业里，经理在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位尤其尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。同时，经理人出于对公司，同时应付的责任，同时，经理人出于对公司，同时应付的责任，也绝不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。也绝不会让

12、无所作为的员工占据着重要的岗位。 系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。具。 经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以领悟到决策之所以没有产现自己的长处所在，可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为没有为这个工作配合适当的人选。生成果，是因为没有为这个工作配合适当的人选。 注意注意：把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，：把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而又艰巨的工作。是一项极其重要而又艰巨的工作。 系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，系统化的决策评估

13、还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。特别是能指出他们完全不能胜任的领域。关于决策的错误看法与误区关于决策的错误看法与误区：大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者说只有高级经理人的决策才重要。会进行决策，或者说只有高级经理人的决策才重要。q承担沟通责任： 高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得到其他人的理解。到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事具体来说，这意味着他们会与同事包括上级，包括上级，下级和同级下级和同级分享自己的计划，并且征询这些人分享自

14、己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成这个任务，自己会需要哪些信息。完成这个任务，自己会需要哪些信息。 注意：注意：从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。予同等的重视。q专注于机会： 优秀的经理人专注于机会而不是问题优秀的经理人专注于机会而不是问题 对高效经理人而言最重要的一点是：对高效经理人而言最重要的一点是： 把变化视为机会而非威胁把变化视为机会而非威胁经理人搜寻机会的经理人搜寻机会

15、的7种情况：种情况：本企业，竞争对手或者行业内某次意外的成本企业，竞争对手或者行业内某次意外的成功或失败；功或失败；市场，流程，产品或者服务的现状与理想状市场，流程，产品或者服务的现状与理想状态之间的差距；态之间的差距；流程，产品或者服务的创新流程，产品或者服务的创新行业结构或者市场结构的变化行业结构或者市场结构的变化 人口统计学动向人口统计学动向思维模式，价值观，感知的变化思维模式，价值观，感知的变化新知识或者技术新知识或者技术 高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个月管理报告的首页列出都是些大部分公司里，每个月管理报告的首

16、页列出都是些主要问题。事实上，把机会列在首页，问题列再次主要问题。事实上，把机会列在首页，问题列再次页的做法更明智页的做法更明智. 对机会的专注还涉及到另一个重要方面对机会的专注还涉及到另一个重要方面人人员配备。员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。解决问题上。 围绕机会配备人员的方法：围绕机会配备人员的方法：要求管理小组的每个成员个要求管理小组的每个成员个6个月编制两份清单，一个月编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的

17、所有清单进最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。与最佳的机会进行匹配。q提高会议成效：提高会议成效： 召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一种类召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一种类型，因为不同类型的人会议要求不同形式的准备工型，因为不同类型的人会议要求不同形式的准备工工作，取得的结果也会不同。工作，取得的结果也会不同。 要取得高效能，经理人必须让会议富有建设性。要取得高效能，经理人必须让会议富有建设性。大概会议类型以及相应的建议：大概会议类型以及相应的建议：声明，

18、公告或者新闻发布会的准备会议声明，公告或者新闻发布会的准备会议建议：要是这类会议富有成效，所有成员建议：要是这类会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时，必都必须事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。本的责任。宣布事项的会议宣布事项的会议如如宣布一项组织变革宣布一项组织变革建议：会议议题应当仅限于宣布的事项以建议：会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。及对此展开的讨论。听取单个成员报告的会议听取单个成员报告的会议建议：除了报告之外，不应该讨论其他事建议：除了报告之外，不应该讨论其他事项项听取多个或

19、者所有成员报告的会议听取多个或者所有成员报告的会议建议：要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清建议：要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是每个报告后安对方的报告内容。另外一种做法是每个报告后安排一个简短的讨论，所有成员都可以提问。召开排一个简短的讨论，所有成员都可以提问。召开这种会议，每个报告都应该限制在预定的时间之这种会议，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如内，比如15分钟。分钟。向会议的召集者汇报的会议向会议的召集者汇报的会议建议：召集会议的这位经理人应该认真倾听并且建议：召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲一番。一番。仅仅是让与会者同经理人见面的会议仅仅是让与会者同经理人见面的会议建议：这种会议是居高位者必然要遭受的罪，无建议：这种会议是居高位者必然要遭受的罪，无法让他们变得有建设性。可以把这种会议限制在法让他们变得有建设性。可以把这种会议限制在早餐或者晚餐的时间，保证了工作时间免受打扰。早餐或者晚餐的时间，保证了工作时间免受打扰。v高效经理人知道，任何会议都是要么富有成高效经理人知道，任何