人力资源实操分享-民营企业人才选用育留

1、企业人才企业人才“选用育留选用育留”成就他人，成就他人，成就自己！成就自己！成就员工，成就员工，成就企业！成就企业！问题呈现-1 当问题出现，责任该谁来担？ 甲：不是我。 乙：也不是我。 丙：更不是我。 老板：无语啊！问题呈现-2 老板：新项目要开始上马，谁可以担此重任呢？ 张三：能力有限 李四：格局欠缺 赵武：No 平时乖巧伶俐的马军，你来负责这件项目，这可关系到公司长远发展，你 只能成功，不可失败！ 好，马军上任了，做了一年，亏损30万。 谁能为我所用呢？老板陷入沉思中？问题呈现-3 王二丫：老板，我要离职。 为什么？ 在公司工作了15年，还是一个质检员，整日和那些试管、试剂打交道，太没有

2、新鲜感了，我的青春在这里奉献，我决定要换种活法。 ？问题呈现问题呈现-4 -4 李锐入职10天，选择离开。 为什么呢？ 来了10天不知道自己的本职工作是干什么，前5天在车间搞卫生，第6天在一个部门搬东西，所有的人对我面若冰霜，第9天来车间操作设备，一个很凶的大哥对我说说：“先喷淋、再升温到30度保温。”便走了。“我照做了，结果段长来了，骂我是蠢货，原来升温时候是需要搅拌的，温度超过了。唉，我不适合在这里工作。” ？问题呈现-5 公司发布了考勤管理制度 宣导后开始执行一个月，第二个月便没几人认真执行了。 ？ 很差的业务结果很差的业务结果 旷工旷工 不满不满/抱怨抱怨 人员流失人员流失 人与人之间

3、的问题人与人之间的问题 损失劳动生产率损失劳动生产率 损失创造力损失创造力如果一个组织不朝高效能组织发展，那将怎样？Maslows Hierarchy of Needs马斯洛需求层次理论生理的需求食物，衣服，水，住所，身体舒适安全的需求安全的工作，秩序，福利社会的需求团体成员，朋友，联系，归属尊重的需求威信，自信，成就，知识，能力，名誉，身份，赞誉，欣赏，尊重自我实现的需求发挥潜能，实现理想公司与个人的利益休戚相关员工给予的 & 员工期望的u忠于企业的发展忠于企业的发展u明白个人利益与公司利益不明白个人利益与公司利益不可分可分u高效的表现高效的表现合适的奖励合适的奖励成长的成长的机会机

4、会成为公司业务结果的贡献者成为公司业务结果的贡献者公司与个人利益：互惠合作关系u尊重每个员工尊重每个员工u提供支持提供支持u让员工参与流程，让员工参与流程，制度和策略的制制度和策略的制定和决定！定和决定！u合适的奖励合适的奖励高劳动生产率高劳动生产率适应性适应性/机动性机动性持续为组织的长期发展做持续为组织的长期发展做贡献贡献组织给予的组织期望的员工公司对共同成功的追求将我们紧密连在一起-一家人，一条心！共同目标-公司和个人利益密不可分组织能力建设 卓越领导-充满激情的领导力 B加强学习与培训加强学习与培训具有竞争力的薪酬计划具有竞争力的薪酬计划个人发展规划个人发展规划深入人心的企业文化深入人

5、心的企业文化团队建设团队建设输出输出 卓越领导-充满激情的领导力 A 优秀员工-高绩效的执行力B输入输入我们尊重每一个员工：我们尊重每一个员工： 相信每个人都能并愿意发挥和贡献他们的最大潜力并创造最大的价值！ 对待他人的方式正如他人想被对待的 举贤用人 ，发挥每一位员工的专长，挖掘每个人的潜力愿景组织结构什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选选、用用、育育和留留等方面所进行的计划计划、组织组织、指挥指挥、控制控制和协调协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一系一系列管理行为列管理行为。 互动：人力资源体系都包括哪些？互动：人力资源体系都包

6、括哪些？人力规划人力规划人力资源人力资源管理管理绩效管理绩效管理招聘配置招聘配置薪资福利薪资福利培训开发培训开发劳动关系劳动关系文化建设为基础灵魂，制度流程建设规范管理及工作标准。文化建设为基础灵魂，制度流程建设规范管理及工作标准。人力资源部职能企业的战略企业的战略伙伴伙伴员工的支持者员工的支持者组织管理的策划者组织管理的策划者企业企业变革推动者变革推动者事务处理专家事务处理专家HRMHRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRMHRM：事务处理事务处理中心中心HRMHRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价创新创新优化优

7、化企业文化建设企业文化建设离职管理及新员工留任离职管理及新员工留任薪酬体系建立薪酬体系建立4目录32人力规划人力规划1人力规划 1、组织架构设定 2、岗位分析 3、岗位设定 4、岗位说明书明确 5、人岗配置。如何做好离职管理？ 态度：离职员工仍然是员工，还是潜在消费者。 正确对待员工离职跳槽的种类战略性跳槽被迫式跳槽盲目性跳槽如何做好离职管理 离职原因分析离职原因类别 企业文化 成长空间 薪资竞争力 工作压力 公司规范度合理的薪酬合理的薪酬知道员工需要什么知道员工需要什么良好的工作环境良好的工作环境常用常用必备必备让员工看到希望调整工作目标内涯规划人员管理常用人员管理常用、必备三招、必备三招留

8、人措施留人措施 问题： 管理方式如何？ 关怀是否到位？ 下属的需求得到满足吗？ 了解自己的员工需要什么，给予一定满足便会得到回报。如何留住新员工？一、新员工离职原因分析1、缺乏关怀倍感冷漠2、无所事事闲得无聊3、缺乏规划不见未来4、技能缺失不知所措5、辅导不足未能融入如何留住新员工二、新员工留人策略1、缺乏关怀定期谈话HR部门/用人部门2、无所事事不给空闲训练/本岗工作3、缺乏规划做好规划公司成长规划4、技能缺失专项训练作业指导书5、辅导不足悉心辅导内部“导师制”三、新员工入职30天规划1、缺乏关怀定期谈话HR部门/用人部门操作方法：1.1建立多层级关怀机制1.2建立制度保障机制1.3建立新员

9、工留任体系新员工关怀文体系建立：新手上路，请多关照。重视、关怀，1、（迎新仪式，引领介绍）2、HR,部门经理、中层主管、班组长沟通面谈。3、总经理签发的欢迎信（欢迎、期望成长） 三、新员工入职30天规划 2、无所事事不给空闲训练/本岗工作 操作方法： 2.1建立新员工入职训练机制 （入职培训、部门培训、班组培训） 2.2建立新员工试用工作计划 2.3加强新员工入职考核管理。 三、新员工入职30天规划 3、缺乏规划做好规划公司成长规划 操作方法： 3.1明确新员工试用期工作规划。 3.2制定初步年度工作规划。 3.3制定三年发展规划。（收入、职位、职业发展） 三、新员工入职30天规划 4、技能缺

10、失专项训练作业指导书 操作方法： 4.1由浅入深先做基础工作。 4.2看紧盯牢少犯错误。 4.3参照规范，作业指导书、管理缺陷说明书。 三、新员工入职30天规划 5、辅导不足悉心辅导内部“导师制” 操作方法： 5.1建立公司导师制度。导师带教，徒弟评分。 5.2一对一辅导（工作与生活） 。 5.3入职分阶段制定目标并考核。薪酬设计薪酬设计u价值体系价值体系u基础工作基础工作u设计技巧设计技巧价值体系价值体系u个人价值个人价值u岗位价值岗位价值u贡献价值贡献价值薪酬设计 薪酬标准如何确定？ 个人价值 岗位价值评估 贡献价值评估或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上

11、，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。u当当个人价值个人价值大于大于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值大于大于使用价值使用价值时时人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失u当当个人价值个人价值小于小于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值小于小于使用价值使用价值时时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高 或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。u当雇员的贡献价值当雇员的贡献价值大于大于企

12、业的报酬时，企业的报酬时， 经营才能赢利，才会想办法留住该雇员u当雇员的贡献价值当雇员的贡献价值小于小于企业的报酬时，甚至出现企业的报酬时，甚至出现负价值负价值时时 经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系薪酬标准如何确定？个人价值 岗位价值评估 贡献价值评估三大价值的关系雇员雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值价值分配与薪酬设计人力资源管理与人力资源管理与开发的开发的核心目标核心目标就是促使人力价值链的升值：就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配员工的价值与价值分

13、配岗位岗位 职责职责考核考核评估评估薪酬薪酬 福利福利共同共同 创创造造价值价值客观客观 评评估估价值价值公平公平 分分配配价值价值HRMDR的的主要工作主要工作HRMD的的工作目的工作目的固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值在何岗位在何岗位做何工作做何工作是否适用是否适用什么学历什么学历什么职称什么职称经验多久经验多久做得如何做得如何有无贡献有无贡献贡献多大贡献多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工根据学历、工龄、职称等要龄、职称等要素制定该薪资素制定该薪资通过岗位评价通过岗位评价确定岗位价值确定岗位价值比来制定薪资比来制定薪资将员工工作结将员工工作结果

14、与绩效标准果与绩效标准对照制定此薪对照制定此薪基础工作三部曲人力成本分析人力成本分析薪酬市场调查薪酬市场调查岗位价值评估岗位价值评估人力成本分析 描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。 目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率解决的问题是：人力成人力成本的合理性本的合理性人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率人力成本分析某公司人力成本率柱状图人力成本率人力成本率= =人力成本人力成本销售额销售额人力成本分析薪酬市场调查影响薪酬总体水平的主要因素企业成本承受能力人力成本分析与预算区域环境薪酬水准市场的薪酬调

15、查 解决的问题是：薪酬的薪酬的外部竞争性外部竞争性薪酬调查结果处理职等薪资最低线最高线平均线基础岗位价值分析 描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。贡献影响组织1、影响、影响架构沟通2、沟通、沟通复杂性创新3、创新、创新团队知识宽度4、知识、知识环境危险性5、危险性、危险性解决的问题是：薪薪酬的内部公平性酬的内部公平性岗位价值结果评估案例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部供应链部5858500分部长大区经理 部长5757475分 部长部长 5656450分 5555425分开发工程师 技术科科长5454400分 车间主任5353375分部长助理

16、 部长助理 动力设备科长5252350分办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师5151325分 QC科长设备组组长5050300分 业务员 QM科长仓管科长计划专员水电空调班长薪酬设计等级设计结构设计调整设计员工甲员工乙员工丙工资标准薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！薪酬结构及其比例！薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，薪酬名称可根据企业习惯称

17、谓而改变，但其本质根本不变！但其本质根本不变！ 薪酬结构及比例 按职务类别划分按职务类别划分总结思考 什么什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？ 同同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？薪资等级设计-1 岗位级别岗位级别岗位岗位1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010主操主操24002400250025002600260027002700280028002900290030003000310031003200320033003300辅助工辅助工235023502400240025002500

18、26002600270027002800280029002900300030003100310032003200库管员库管员24002400245024502550255026502650275027502850285029502950305030503150315032503250叉车司机叉车司机25002500260026002700270028002800290029003000300031003100320032003300330034003400维修、电工维修、电工235023502500250026502650280028002950295031003100325032503400

19、34003550355037003700班班 长长26002600280028003000300032003200340034003600360038003800400040004200420044004400生产生产主管主管33003300355035503800380040504050430043004550455048004800505050505300530055505550生产生产主任主任40004000425042504500450047504750500050005250525055005500575057506000600062506250薪资等级设计-2确定薪等内晋升降级渠道

20、薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等“跑道”的过程。跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等 “跑道”的过程。确定加薪、降级标准薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：年度绩效考评得分年度绩效考评得分 比例比例控制控制 工资等级调整工资等级调整本类人员中排名前本类人员中排名前6%6% 6 6 2 2级级本类人员中排名前本类人员中排名前6%-30%6%-30% 2424 1 1级级本类人员中排名前本类人

21、员中排名前30%-85%30%-85% 55%55% 0 0本类人员中排名前本类人员中排名前85%-95%85%-95% 10%10% 1 1级级本类人员中排名前本类人员中排名前95%-100%95%-100% 5%5% 2 2级或待岗、调职、辞退级或待岗、调职、辞退组织文化建设组织文化建设团队建设 员工满意度差，归属感不强，凝聚力弱，团队正能量缺失，团队协作、融合度低、沟通不畅。 重点解决 通过多元化团队活动提高员工满意度，重点提高协作、沟通、执行力。 - 2014“员工关爱年”竭力构建优秀雇主“品牌” 崇尚尊重、关爱文化， 各种程序、制度、流程建设与推行，提高企业基础管理规范度与执行力。起

22、草发布及 规范各级员工行为，强化协作、尊重文化。团队建设项目：员工庆生会团队建设项目：文体竞赛羽毛球赛乒乓球赛团队建设项目：团队趣味游戏团队建设项目：家庭趣味联赛团队建设项目：专业技能竞赛团队建设项目：月度明星员工团队建设项目：团队共食团队建设活动时间计划企业文化与核心价值观诠释 诚信务实：诚实守信，求真务实； 勇于担当：勇于负责，敢于担当； 发展创新：创新驱动，转型发展； 开放包容：海纳百川，感恩包容。宣导方法：宣导方法： 利用晨会、周会、月会，例会利用晨会、周会、月会，例会2分钟口号方式植入、不断渗透企业理念及文化分钟口号方式植入、不断渗透企业理念及文化价值观，日常管理中强调落实。价值观，

23、日常管理中强调落实。团队组织文化建设目标思考 以上工作内容 谁来主导？ 谁来推进？ 谁来落实？非人力资源经理人力资源管理人力资源部理念管理方式内容人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务就是控制这些成本人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作全员参与的人力资源管理人力规划、配置、招募、激励、绩效管理、职业发展全过程全角度管理传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理企业人力资源管理面临的转变：l人力资源部从管理型的人事劳资部门向服务型的专业人力资源部门转型；l

24、日常的人力资源工作将主要由直线经理负责，人力资源部只提供专业性的服务；l高层领导对人力资源的管理将从粗放型向精细型过渡；l在企业高速发展当中需要精通人力资源管理的直线领导。现代现代企业人力资源管理理念的变化企业人力资源管理理念的变化什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题？什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题？人力资源管理的不同角色高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者人力资源人力资源管理部门管理部门角色定位：角色定位：人力资源战略的制定者、人力资源政策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导者、人力资源政策与制度的自我管理者角色定位：角色定位：人力资源政策和制度的执行者执行者、人力资源管理

25、具体工作的实施者者、人力资源管理氛围的营造者营造者。角色定位：角色定位：人力资源政策与制度的制订者、人力资源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的监督者、人力资源管理氛围的营造者职位分析招聘绩效薪酬福利人力资源规划培训劳动关系人力资源制度建设HR&非非HR人力资源人力资源管理的管理的不同职责不同职责职位分析（岗位分析，工作分析） HR部门：职位分析的组织；根据部门主管提供的信息资料写出岗位说明书。 非HR部门：对所讨论分析的职位工作要求、职责范围做出说明，为职位分析人员提供帮助。人力资源规划 HR部门：组织分析，并协调各部门的人力资源规划；制订企业的人力资源总体规划。 非HR部门：了解企业整体战略和经营计划；提出本部门的人力资源规划。 招聘 HR部门：拟订招聘计划，发布招聘信息；开展招聘活动，扩大应聘人员队伍；甄选过程的组织协调（面试、笔试、背景调查）；发出聘用通知；新聘人员报到入职。 非HR部门：向人力资源部门提出本部门用人计划、应聘职位要求；提供选聘测试题目；面试应聘人员；综合审阅人力资源部门提供的资料，做出聘用意见；按公司和工作要求安排新员工，确定入职引导人。培训 HR部门：新聘人员入职上岗前培训及试用期管理支持；日常通识类培训组织实施会同非HR部门经理准备培训资料；根