国际商务第十二章

1、 Chenyu International BusinessChapter国际企业的战略12 Chenyu International Business1-2没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。 美 乔尔罗斯 Chenyu International Business1-3案例：宜家当全球化遭遇本土化 Chenyu International Business1-4 Chenyu International Business1-5 Chenyu International Business1-6 Chenyu International Busines

2、s1-7 Chenyu International Business12-8一、宜家的全球化的推进一、宜家的全球化的推进n宜家在全球24个国家共262家分店。宜家集团拥有127800个员工，分布在30个国家的41个贸易服务办公室，1380个分布在54个国家的供货商，27个分销中心以及分布在16个国家的11个客户分销机构。在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国大陆的采购量已占到总量的21%，在宜家采购国家中排名第一，波兰其次，占17%，其后分别是意大利、瑞典和德国。 Chenyu International Business1-9二、

3、宜家的全球化战略二、宜家的全球化战略n 宜家以其一贯的体验式经营、样板间、成本控制和自运模式经营战略进行着全球化的推广。三、本土化困境三、本土化困境n 然而宜家在中国大陆的全球化推进进展得却不那么顺利。家居零售业在中国市场上寡占度非常低，几乎属于完全竞争。行业进入壁垒较低，产品差异化程度不高。即便是同质的商品，商家就会拼价格，拼售后服务。送礼品，送货到家，入宅安装 Chenyu International Business1-10四、本土化和全球化的碰撞四、本土化和全球化的碰撞n选择从中国供应商采购原材料，雇佣当地劳工来 降低成本；n增加销售人员在中国卖场的导购n提供免费的送货和安装服务。 C

4、henyu International Business1-11国际商务环境国际企业自身本篇学习目标：主要研究国际企业管理者为了更加有效的参与国际竞争所采取的相关行动。 Chenyu International Business1-12本章学习目标n企业战略目标是什么？n企业通过扩大海外市场的生产经营如何提高其盈利能力？n讨论企业在国际竞争中所奉行的不同战略，并思考这些战略的正反两方面的观点。n探讨企业在战略选择的各种因素。本章的学习目标是回答以下四个问题：本章的学习目标是回答以下四个问题： Chenyu International Business1-13 第一部分 国际企业战略目标 Che

5、nyu International Business12-14战略与企业n战略:管理人员为达成企业的目标所采取的行动。n企业目标：为公司所有者及所有的股东创造最高的企业价值。n而企业价值的表现行为为企业长期盈利能力的最大化和利润率的增长。 Chenyu International Business1-15u因此，战略战略总结为企业为了实现长期盈利能力和利润增长最大化而采取的行动。u企业的战略目标是？ Chenyu International Business1-16n主要目标是最大化长期利润=TR-TC; TR=P*Q; TC=C*Q=（P-C）*Qn盈利能力定义为销售利润率或投资报酬率ROS

6、=/TR, ROI=/I盈利能力和利润增长的表现形式 Chenyu International Business1-17企业价值企业价值盈利能力盈利能力降低成本降低成本增加产品附加增加产品附加值并提高价格值并提高价格利润增长利润增长扩大现有市场扩大现有市场上的销量上的销量开发新市场开发新市场 Chenyu International Business12-18价值创造n利润取决于:n消费者愿意为公司产品或服务支付的价值量 (V) (感知价值)n公司的生产成本 (C)n消费者剩余产生于企业对商品或服务索取的价格低于 消费者愿意支付的价格时n两个原因n竞争；不可能将市场细分为每一个消费者 Chen

7、yu International Business12-19 价值创造Fig 12.1 Chenyu International Business1-20n价值创造= V-Cn根据波特的理论，有两个基本战略增加价值和提高竞争优势:差异化战略低成本策略n企业要想获得竞争优势，必须确保本企业（V-C）大于竞争对手的（V-C），才能在市场竞争中立足。 Chenyu International Business12-21国际商务中的战略定位n战略涉及确定并采取行动，来降低其创造价值的成本并/或通过卓越的设计、质量、服务及性能等使企业提供的产品实现差异化。n案例 Clear Vision. Chenyu

8、 International Business12-22战略定位Fig12.2 Chenyu International Business12-23战略定位（市场定位）n最大盈利能力是战略管理中的核心原则n管理者首先需要进行战略定位，确定公司有关价值（V）与成本（C）的选择。n如果你定位是相对高端，目的是给消费者创造更大的价值体验，那么相应你的成本也就上升了。n如果你的定位是经济适用型的，那么你的C就相应的更少，也能实现效率最大化。 Chenyu International Business12-24营运公司作为一个价值链n定义：企业一系列性质不同的价值创造活动的组成。n基本活动l研发l生产l

9、市场营销l服务 Chenyu International Business1-25n支持性活动l原料管理或物流l人力资源l信息系统l公司基础设施 Chenyu International Business12-26公司作为一个价值链Fig 12.3 Chenyu International Business1-27n研发研发涉及产品和生产流程的设计。通过优秀的设计能够增加产品的功能性，从而增加产品对消费者的吸引力（提高V），同时通过研发能够导致更高效的生产流程，从而消减了生产成本（C下降）。n生产生产涉及某一产品和服务的创造。企业的生产活动通过提高运营效率来降低生产成本（C下降），或者通过生产

10、出高品质的产品来增加对消费者的吸引力（提高V）。 基本性活动 Chenyu International Business1-28n企业的营销和销售职能企业的营销和销售职能以多种方式帮助创造价值。如通过品牌定位和广告来增加消费者感觉到的企业所包含的产品的价值(V)，营销和销售也可以通过发现消费者的需求来创造价值，这些需求反馈给研发人员，使设计的产品更满足这些需求。n企业的服务活动企业的服务活动是提供售后服务和支持。这一职能通过解决消费者的问题以及在他们购买产品后的支持能大大提升企业在消费者心目中的价值。 基本性活动 Chenyu International Business1-29支持性活动n信

11、息系统信息系统实现库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、消费者服务咨询活动，能在管理价值创造的活动时改变效率和效果、降低单位产品生产成本。n物流系统物流系统控制了价值链上的物质材料传递。从采购生产进入分销，其实施的效率能够极大地降低成本。n人资资源职能人资资源职能确保了公司把所有有技能的人加以组合来从事有效的价值创造活动。n基础结构基础结构包括公司的组织架构、控制系统和企业文化，是其他价值创造活动的背景。 Chenyu International Business1-30第二部分 企业通过全球扩张实 现盈利能力最大化 Chenyu International Business12-31通过全

12、球扩张来盈利n转移核心竞争力，开发国际市场n区位经济n经验曲线经济效应n运用分支机构的技巧 Chenyu International Business12-32市场扩张利用核心竞争力n核心竞争力核心竞争力: 企业具有的而其竞争者又难以匹敌与模仿的技能n核心能力是企业竞争优势的基础。核心能力不仅降低企业创造价值的成本，而且可以高价格定位来创造价值。n例如：丰田汽车在汽车生产上的核心能力；宝洁在产品开发与营销消费品上的核心能力；n沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优势。 Chenyu International Business12-33区位经济n各国差异性反映在经济、政治、法律、文化、要素价格和比

13、较优势上。n定义为把一项价值创造活动置于从事该项活动的最佳区位是经济的，不管该区位位于世界何处。n它能降低创造价值的成本从而帮助企业取得一个低成本的地位/或能使一个企业提供与其竞争对手有差异因而价值更大的产品n全球网络: 不同阶段的价值链活动分散在全球各处，在这些地区，或是增加的价值最大，或是创造价值的成本最小。 Chenyu International Business1-34为了降低成本（降低C），Clear Vision 将生产成本从高区位的美国转移到了低成本的中国内地 为了增加产品的可感知价值（增加V），从而对它实行高定价，Clear Vision投资部分于在优良设计卓有成效的法国、意

14、大利和日本的工厂。Clear Vision 为了实现盈利能力最大化 Chenyu International Business1-35例：波音飞机的全球网络生产 Chenyu International Business1-36 苹果手机的全球网络化生产 Chenyu International Business12-37零件零件零件零件零件零件组装组装广告广告设计设计营销营销Location EconomiesPontiac LeMans创建全球网络创建全球网络 Chenyu International Business12-38警示n复杂性上升归咎于n运输成本Transportation

15、costsn贸易障碍Trade barriersn美国公司将生产从亚洲转移到墨西哥是由于n低劳动力成本.n毗邻美国n北美自由贸易协定NAFTA.n政治和经济风险. Chenyu International Business12-39经验曲线n产品生命周期内所观察到的生产成本有规律的下降n首先在飞机工业中被人们发现，在该行业每当飞机机架的产量增加一倍，其单位成本典型的降至原先水平的80%n原因n学习效应n规模经济 Chenyu International Business12-40图 7.4 经验曲线 Chenyu International Business12-41学习效应n学习效应学习效应

16、是指企业的工人，技术人员，经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降。n技术复杂的任务中，学习效应更为明显，因为有更多的学习内容n发生在起始阶段，23年内消失n过了这一点后经验曲线的任何下倾都是因规模经济引起的。 Chenyu International Business12-42规模经济n指通过大量生产某产品以取得单位成本的下降n因素:n将固定成本分摊于更大的数量之上n大公司有条件使用愈益专业化的设备和人员n例如金属冲床: 采购专用设备或通用型设备 Chenyu International Business12-43战略意义n

17、经验曲线下降得快的企业相对其竞争对手而言将具有成本优势n由单一区位为全球市场服务，可以建立低成本策略。n先发优势，同时伴随着对新进入者的障碍 Chenyu International Business12-44运用分支机构的技巧n发现分支机构产生的技巧并运用到网络中的其他部门可能会创造价值。例如：麦当劳从法国分支机构吸取经验n一些挑战:n意识到分支机构技巧的存在n创造一个环境，激励他们承担必要风险，并奖励他们n需要一个程序来识别新技巧的产生n需要促进在公司内转移有价值的新技巧特有的技巧和经验经常在外国分支机构产生 Chenyu International Business1-45总结，企业通过

18、国际扩张提高其盈利能力和利润增长的目的：n进入新市场，而该市场中原有的竞争对手不具备该企业所具备的能力；n通过缺位经济达到降低成本、提高产品附加值的目的；n利用经验取消效应，实现降低成本的目的；n利用有价值的技术在全球网络中进行传播，实现销售量的增长，技术的革新。 Chenyu International Business12-46国际商务面临的两种压力n全球竞争中的企业面临着两种典型的相互矛盾和相互冲突的压力n降低成本的压力n地区调适的压力n降低成本需要最有利的低成本区位和标准化的产品，意味着没办法同时满足不同国家消费者的需求。n地区调适要求差异化产品，而这意味着增加成本。 Chenyu I

19、nternational Business47A公司C公司低 地区调适压力 高高 成本压力 低B公司 降低成本与地区调适压力 Chenyu International Business12-48降低成本的压力n国际企业面临降低成本的压力与日俱增。要求公司努力去降低其创造价值的成本，通过在世界上最佳的区位大量生产标准化的产品，设法实现区位和经验曲线经济。n对于一些生活货物类的行业中，非价格要素难以有实质性的差异化切价格是其主要的竞争武器，这时候企业面临降低成本的压力就非常迫切。n代表商品：代表商品：化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、轮胎。 Chenyu Inte

20、rnational Business12-49地区调适的压力n消费者兴趣与偏好上的差异n基础设施与传统实践的差异n分销渠道的差异n东道国政府的要求 Chenyu International Business12-50地区调适的压力n消费者兴趣与偏好上的差异n历史的或文化的诸多原因造成的n北美的家庭消费者对小卡车有着强烈的需求，而欧洲，小卡车纯粹作为企业使用的客货两用运输车，主要是企业购买而非个人和家庭购买。n宜家的本土化 。MTV的本土化。n莱维特认为，世界上消费者的地区化特殊需求在下降。n巴特利特和戈沙尔则观察到，在消费电子工业中，消费者对过多的全球标准化产品的反应是表现出对地区差异化的产品

21、重新的偏爱。 Chenyu International Business12-51地区调适的压力n基础设施与传统实践的差异n北美家电系统的用电电压为110伏特；而欧洲为240伏特n根据GMS或CDMA网络定制移动电话n分销渠道的差异n德国的几家连锁零售商控制了市场，而意大利却没有一家控制超过2%，这产生了不同的购买力n英国和日本的医生根本不会接受或赞同美国式销售人员的高压销售手段nSoft sell versus hard sell Chenyu International Business12-52地区调适的压力n东道国政府的要求n世界保健问题上的政治性，要求医药公司多区位制造其产品n保护主

22、义，经济上的民族主义，以及地方性管制的威胁都表明国际企业的生产制造应当地化n意义n全部实现经验曲线和区位经济的效益是不太可能的n从一国向另一国全盘转移与公司核心能力相关的技能与产品也是不太可能的，通常必须向当地的条件作出让步 Chenyu International Business12-53管理聚焦 根据美国市场调整汽车n日本汽车制造商定制专门的汽车设计来满足美国消费者的口味n丰田发布了拥有V8引擎的Tundra（坦途），使它看起来像一个拥有强大引擎的重型卡车n日产让美国工程师和设计者完全负责在北美销售的大多数车辆的开发n本田根据想要3排座椅的美国家庭的口味，专门生产了下一代SUV，Pilo

23、t。 Chenyu International Business12-54战略选择n在国际环境中竞争的四种基本战略：nGlobal standardization strategy 全球标准化战略nLocalization strategy 本土化战略 nTransnational strategy 跨国战略nInternational strategy 国际战略 Chenyu International Business1-55第三部分 国际企业战略的选择 Chenyu International Business4-56 四种基本国际化战略标准化标准化战略战略跨国跨国战略战略国际国际战略战

24、略本土化本土化战略战略大大小小大大当地市场反应压力当地市场反应压力成本压力成本压力 Chenyu International Business12-57全球标准化战略n内容：内容：强调全球效率，采取一切办法降低成本和保持品质，通过经验曲线效应及区位经济以做到成本的降低。n 生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。n往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略，在全世界销售标准化产品。以便以基于规模经济的经验曲线 Chenyu International Business12-58全球标准化战略n适用条件：适用条件：当成本降低的压力强烈而地区当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一

25、战略最为有效。调适的要求最小时，这一战略最为有效。n工业产品，像半导体行业工业产品，像半导体行业n像英特尔，得州仪器和摩托罗拉等公司像英特尔，得州仪器和摩托罗拉等公司n不适合消费品行业不适合消费品行业n当地区调适要求高的时候，此战略是不合当地区调适要求高的时候，此战略是不合适的适的n沃达丰在日本沃达丰在日本 Chenyu International Business1-59优点：优点：降低成本提高产品和程序的质量强化顾客偏好全球可获得性、全球服务能力和全球知名度可加强偏好增加竞争手段 Chenyu International Business1-60缺点：缺点：全球化需要增强协调、增加员工，会

26、引发管理成本；过度集中化会伤害当地公司的动力和士气；产品标准化导致一个产品不能满足任何客户的结果；活动集中化可能会降低反应速度和灵活性；整合竞争行动可能意味着特定国家分支机构的收入、利润或竞争地位受到影响。 Chenyu International Business12-61本土化战略n内容：企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提供地产品和营销策略以适应不同地国别条件。它们往往在其从事业务地各主要国家的市场中建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施。 Chenyu International Business12-62本土化战略n适用条件：当地区调适压力高而降低成本的压力低时，

27、采取多国战略最为有效，不适用成本压力大的行业。n缺点：缺点：导致发展成分散的联盟，各国的子公司各自为政n宝洁的战略演变 Chenyu International Business63n许多欧洲公司如联合利华，帝国化学工业公司（ICI），飞利浦，雀巢传统上采用此战略。n-通用汽车公司n传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。n-飞利浦公司nNV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。） Chenyu International Bus

28、iness64摩托车的本土化n在北美n摩托车主要用于休闲和运动，赛手们期望高速度和大马力；n在东南亚国家n摩托车作为交通工具，消费者期望低成本和易维修；n在澳大利亚n摩托车牧羊人用来驱赶羊群，他们更重视低速转矩等。 Chenyu International Business65雀巢逐渐放弃多国化战略n传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地情况反应迅速；2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫食品； Chenyu International Businessn包比达1997年担任

29、CEO，他意识到多国化战略的弊端：雀巢公司有5套不同的电子邮件系统；总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本；在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应商采购的香精竟出现了20多种不同的价格；n包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢的报告系统整合到一起。1-66 Chenyu International Business67n跨国公司的销售策略也必须本土化。可口可乐最初在北京的销售方式是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治

30、文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。n利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大可口可乐的本土化销售 Chenyu International Business68n了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。除了整体营销战略

31、的本土化外，可口可乐公司的广告宣传也大做本土化文章。比如在春节期间推出的“阿福”和“剪纸”包装，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版等，让消费者感到可口可乐就是本国的产品。n在营销本土化案例中，肯德基是成功的典范。该公司在过去一年间相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。肯德基进入中国已经15年，目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品，但肯德基一直致力于研发适合中国人口味的新产品。 Chenyu International Business69雀巢逐渐放弃多国化战略n传统上，雀巢采用本土化战略，配

32、以一种分散化的、基于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地情况反应迅速；2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫食品；n包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端：雀巢公司有5套不同的电子邮件系统；总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本；在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应商采购的香精竟出现了20多种不同的价格；n包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢的报告系统整合到一起。 Chenyu International Business1、传

33、统食品零售渠道、传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等2、超级市场渠道、超级市场渠道 包括独立超级市场、连锁超级市场、批发式超级市场等。 3、平价商场渠道、平价商场渠道 经营规模较大，而毛利更低。鼓励整箱购买、价格更低的策略4、食杂店渠道、食杂店渠道 如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长5、百货商店渠道、百货商店渠道 综合性零售商店的内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅6、购物及服务渠道、购物及服务渠道 以经营非饮料类商品为主的各服务行业，经常可连带经营饮料 7、餐馆酒楼渠道、餐馆酒楼渠道 各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭

34、、酒吧、冷饮店等 可口可乐中国销售渠道可口可乐中国销售渠道 Chenyu International Businessn8、快餐渠道、快餐渠道 快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大n9、街道摊贩渠道、街道摊贩渠道 街边临时设摊、出售食品和烟酒的摊点，面向行人n10、工矿企事业渠道、工矿企事业渠道 工矿企事业单位解决职工工作、工休时的防暑降温饮料n11、办公机构渠道、办公机构渠道 由各企业办事处、机关等办公机构公款购买，招待或发给职工n12、部队军营渠道、部队军营渠道军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、节假日联欢之需n13、大专院校渠道、大专院校渠道 大专院校等住宿制教育场所内的

35、小卖部、食堂、咖啡冷饮店n14、中小学校渠道、中小学校渠道 设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校的小卖部1-71 Chenyu International Business1515、在职教育渠道、在职教育渠道 设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部1616、运动健身渠道、运动健身渠道 在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务1717、娱乐场所渠道、娱乐场所渠道 在娱乐场所内（电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的饮料柜台向娱乐人士提供饮料1818、交通窗口渠道、交通窗口渠道 即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车

36、、飞机、轮船上提供饮料服务1919、宾馆饭店渠道、宾馆饭店渠道集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部2020、旅游景点渠道、旅游景点渠道在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、及各种文化场馆等）向旅游者提供饮料的售卖点。一般场所固定，柜台式交易，销售较大，价格偏高2121、第三方消费渠道、第三方消费渠道即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道2222、其他渠道、其他渠道 各种商品展销会、食品博览会、集贸市 Chenyu International Business12-73跨国战略n内容：竞争条件如此紧张以至于要在全

37、市场生存，企业必须利用基于经验效应的成本节约和区位经济，必须转移核心竞争力，且在此同时必须考虑地区调适称之为跨国战略。 Chenyu International Business12-74跨国战略n适用条件：当企业面临高的降低成本的压力与高的地区调适压力时，跨国战略才有意义。n采取跨国战略并非易事，地区调适的压力与成本的压力对企业提出了相冲突的要求降低 C，增加 V Chenyu International Business12-75案例:卡特彼勒 面对的压力Fig 12.7 Chenyu International Business12-76案例 :卡特彼勒的战略n重新设计产品(经验曲线)n

38、在有利的区位（区位经济）投资建立几家上规模的零部件制造厂 (经验曲线)n添加地区产品特色(当地化和定制化)n结果(人均产出翻倍，降低成本并战胜日本竞争者) Chenyu International Business12-77对跨国战略的评价n局限性：局限性：建造一个能支持跨国战略的组织是复杂与困难的，因为相互矛盾的目标，公司很可能在组织问题的泥沼中越陷越深，最终无功而返。n巴特利特和戈沙尔可能对跨国战略夸大其词了，在有些产业中采取跨国战略能具有竞争优势，但在另一些产业中，其他战略仍然可望成功n比较半导体产业，汽车和消费电子产业 Chenyu International Business12-78国际战略n内容：内容：通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创造价值，而那里的当地竞争者又缺少那些技能和产品，产品开发职能集中于母国，采取一些地方化的产品和营销策略，总部保持严密控制n例如. 玩具反斗城，麦当劳，IBM，凯洛格，宝洁，沃尔玛，和微软。