1-事务性流程TransactionalProcesses

1、MeasureAnalyzeControlImproveLean Six SigmaLean Six Sigma 和事务类流程u事务类流程u为什么 Lean Six Sigma 适用于事务类流程?u模拟练习RD120101MeasureLean Six Sigma 过程改善流程分析分析控制控制改进改进定义定义确定问题列出客户从顾客之声中列出关建需求确定项目重点和关键指标完成 PDF测量测量绘制业务流程图绘制价值流计划并收集数据测量系统分析与控制收集数据决定过程能力分析分析提出关键因子关键因子优先次序验证关键因子评估每个关键因子对结果的影响量化机会根本原因排序针对关键因子找出根本原因改善改善关键

2、因子确认发掘潜在的解决方法选择对策优化对策对策试行控制控制过程变化和控制制定控制计划计算最后财务影响过程测量把项目移交给未来管理者项目确定转化机会测量测量定义定义项目编号工具项目定义表净现值分析内部回报率分析折算现金流分析 PIP管理过程RACIQuad 表过程图价值分析脑力风暴名次归类法柏拉图因果图/鱼骨图FMEA查检表运行图控制图量具 R&RCp & Cpk供应链加速器分析多变动图盒状图交互作用图回归分析ANOVAC&E 矩阵图FMEA脑力风暴拉系统减少设置时间TPM流程图企业标杆管理亲和图DOE 假设检验力场分析图树状图甘特图查检表运行图柱状图散布图控制图柏拉图交

3、叉回顾Poka-Yoke Revised 1-12-022Measure课程目的u理解事务类流程存在于每种类型的行业: 制造业, 服务业,设计行业,金融业,保健业,政府机关,教育业, 等等.u认同 Lean Six Sigma 是改善事务类流程的一种非常有效的方法学u通过一个模拟练习来示范 Lean Six Sigma 是如何应用于事务类流程中的3Measure个人学习目的u学习改善事务类流程的一种有效的方法u有能力从一个组织中削减行政职能费用的大量成本u掌握大幅度提升事务类流程速度的技巧u培养大幅度提升顾客满意度和市场优势的能力4Measure事务类流程u每个组织或公司都有许多的事务类流程.

4、u对于公司改善事务类流程往往意味着巨大的潜在的财务收益.u一般来说传统的 “制造业” 公司过分信赖本身就有缺陷的事务类流程.5Measure为什么事务类流程非常重要?u经常 “与顾客接触”u或许是决定一个顾客是否满意的因素u对于许多组织其代表着主要的成本或管理费用的重要构成部分u习惯上总是不如制造类流程更能引人注目因此更需要进行改善u在生产和非生产公司中都扮演着极为重要的功能6Measure通常事务类项目的改善目标u与时间相关的:n降低交货周期时间, 过程周期时间, 运输时间, 加工时间, 等待时间, 搬运时间, 设计时间, 等等.n绝大部分的事务类的改善需从时间上处理u与品质或非时间性相关:

5、n改善一些重要的指标如顾客满意度, 准确率, 销售值, 利用率,周转率, 缺席率, 反馈率, 等等.7Measure为什么 Lean Six Sigma 适用于改善事务类流程?u与时间有关的nLean 工具专为时间和速度有关的改善活动而设计.n6 Sigma 工具可以对时间上的变异大小进行量测和缩减.u与品质或非时间性相关n6 Sigma 工具专为解决这些问题而设.nLean 工具通过如防呆的方法加强了这些改善, 诸如此类.8Measure0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%02468101214161820Time% DistributionMean Delivery

6、Time ReducedTime Variation ReducedBefore Lean Six SigmaAfter Lean Six Sigma范例: Lean Six Sigma 降低了第一层的供应商的交付周期和时间变异大小u平均值从14天降低到 2 天,变异从 2 天降到 4 小时9Measure字母表练习u分组每组 4-5 人u位置排列成一条装配线u指派角色 (部门1 到 5)n根据每组人数情况, 一些角色可以合并(如部门 1 和 2)Dept 2Dept 3Dept 4Data Collection_Dept 1Dept 510Measure岗位职责u部门 1n按事先确定的时间间

7、隔来发放新文件.l在文件的右上角记录发出时间l传递给部门 2u部门 2n清楚地写出全部字母表的大写字母 u部门 3n将每个字母圈起来 必须画圆且不能与字母交迭n用一条直线将每个圆圈连接起来11Measure岗位职责 (续)u部门 4n在每个字母圈上打叉 “X” , 从 “A” 字母到 “M”字母u部门 5n在每个字母圈上打叉 “X”, 从 “O”字母接着开始n在文件的右下角注明完成的时间12MeasureABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZXXXXXXXXXXXXX18:2519:31完成品样本13Measure练习 实验运行u先作一份文件通过整个流程n这是我们了解流程的试运行

8、14Measure练习 实验1u再运行一份文件通过流程n这次计算我们的单件通过的一些基本指标情况 15Measure记录你的小组数据u如图示在一张挂图上记录模拟练习的结果 (留出一些空格):Team 1Team 1Team 2Team 2Team 3Team 3Team 4Team 4试验试验文件文件Flow TimeFlow TimeFlow TimeFlow Time112123456789良品数良品数不良品数不良品数良率良率%平均流程时间平均流程时间流程时间变异流程时间变异WIPExits总的生产时间总的生产时间WIP / Exits过程测量过程测量16Measure练习:实验 1 结果

9、u平均的流程时间是多少（加值时间）?17Measure练习:实验 2 u开始以每5秒一份的速度发放文件到流程中u运行 180 秒u在活动挂图上记录你的结果.18MeasureTeam 1Team 1Team 2Team 2Team 3Team 3Team 4Team 4试验试验文件文件Flow TimeFlow TimeFlow TimeFlow Time1160 sec.65 sec.52 sec.58 sec.2168 - 0 sec65 - 0 sec68 - 0 sec68 - 0 sec284 - 5 sec90 - 5 sec81 - 5 sec84 - 5 sec3102 - 1

10、0 sec 110 - 10 sec100 - 10 sec102 - 10 sec4118 - 15 sec112 - 15 sec118 - 15 sec56789良品数良品数3344不良品数不良品数1010良率良率%平均流程时间平均流程时间流程时间变异流程时间变异WIP20211920Exits4354总的生产时间总的生产时间 120 sec120120120WIP / Exits 600 secs840456600过程测量过程测量数据记录u你的挂图应该会如例所示19Measure练习:实验 2 结果u我们完成了多少文件?u每个文件的流程时间是多少?u你是否注意到一个趋势? 为什么?u我

11、们如何预测流程的周期时间MCT? (后面文件与前面文件的生产时间相比会越来越长）20Measure练习:实验 3u开始以每30秒一份的速度发放文件到流程中u运行 180 秒u在活动挂图上记录你的结果.21Measure练习:实验 3 结果u我们完成了多少文件?u每个文件的流程时间是多少?u是否与实验2的趋势相同呢?u每个部门是否充分利用?u如果我们平衡了各环节的工作量会得到怎样的结果?22Measure练习:实验 4u部门 3 现在起只在每个字母上画圈 u部门 4 用直线将圆圈连接起来u部门 5 在每个圆圈中打 “X” (从 A 到 Z)u每15 秒发放一次文件到流程中去u运行实验 180 秒

12、u将结果记录在活动挂图上.23Measure练习:实验 4 结果u我们完成了多少文件?u每个文件的流程时间是多少?u所观察到的结果?u我们如何降低流程的周期时间?24Measure知识获取重点u几乎在所有类型的行业和环境中普遍存在事务类流程.u事务类流程常常涉及时间的问题.nLean Six Sigma 非常适用于时间的改善.nLean Six Sigma 对传统意义上的品质问题或其他非时间性问题也非常地有效.uLean Six Sigma 是改善事务类流程和制造类流程的一种强有力的武器.25MeasureAnalyzeControlImproveLean Six SigmaInstructo

13、r Notesand Revision HistoryHiddenSlideMeasureAlphabet Soup Exercise (Cont.)uNotes for Run 3 Results:nThey should still get out 6-8 documentsnHowever, the cycle time for each document should be fairly consistent (55-60 secs)nWhat happens if we balance the workload? We should be able to improve throug

14、hput by better utilization of capacityuNotes for Run 4 Results:nThey should be able to produce 10-15 documents in the timeframenThe cycle time for each document should be fairly consistent (55-60 secs)nHow do we reduce cycle time? Streamline activities.are all of these steps value-add? Depends on cu

15、stomer requirements.HiddenSlide27Measure数据记录Team 1Team 2Team 3Team 4RunPiece Flow TimeFlow TimeFlow TimeFlow Time1160 sec.65 sec.52 sec.58 sec.2168 - 0 65 - 0 sec68 - 0 sec68 - 0 sec284 - 590 - 5 sec81 - 5 sec84 - 5 sec3102 - 10 110 - 10 sec100 - 10 sec102 - 10 sec4118 - 15112 - 15 sec118 - 15 sec56

16、789 . . . .# Correct3344# Defective1010Yield75.00%0.00%20.00%0.00%Average CT85.5CT Range13.2WIP20211920Exits4354Time Period120 sec120 sec120 sec120 secWIP / Exits800 secsu你的挂图应该会如例所示Run2 time 120sec not 180sec每个文件的生产时间如68，79，92，103为何越来越长？当工序间没有等待时predictable cycle time就等于Value add time28Measure练习:实验

17、 2 结果u我们完成了多少文件? 清点完成的文件u每个文件的流程时间是多少?用完成时间减去流出时间u你是否注意到一个趋势? 为什么?n后面文件与前面文件的生产时间相比会越来越长,因为存在瓶颈工程，所以等待时间越来越长！u我们如何预测流程的周期时间MCT? MCT=WIP/EXIT(Littles Rule利特尔定理）29Measure练习:实验 3 结果u我们完成了多少文件?清点完成的文件u每个文件的流程时间是多少?用完成时间减去流出时间u是否与实验2的趋势相同呢?有所不同，每个文件完成的生产时间几乎相等，MCT比#2小，这是因为投入速度减少使得流程中堆积的库存减少所以等待时间减少。但是产出率并未有明显改善，所以可见库存的增加会影响MCT但不会影响EXIT。u每个部门是否充分利用?没有，部门3会有大量的WIP，而部门4和5则会有空闲时间，说明部门3是瓶颈工程u如果我们平衡了各环节的工作量会得到怎样的结果?见实验4的结果30Measure练习:实验 4 结果u我们完成了多少文件?清点完成的文件u每个文件的流程时间是多少?用完成时间减去流出时间u所观察到的结果?产出率明显提高；MCT减短，可能不良率也会降低，等待或停产的时间减少。u我们如何降低流程的周期时间?降低过度的投产速度以保持合适的WIP，寻找并消除瓶颈工程，在可能的情况下推行多功能化，