房地产项目进度控制管理方案解析

1、第三章房地产项目进度控制项目进度控制是关于项目进展时序安排上的控制， 项目进度控制的内容包括 项目进度计划的编制，项目进度计划的实施，项目进度计划实施效果的监测和分 析，项目进度计划的调整。这个过程可用图 3-1形象地予以描述。第一节项目进度计划进度计划是描述项目中各项工作，工序的开展顺序、时间安排及相互衔接关 系的计划。通过进度计划，协调项目各项工作，各有关机构和人员的关系，优化 项目的资源配置，使整个项目涉及到的组织机构、人员、设备及其他资源条件形成一个有机整体。项目进度计划是项目计划体系的基础，其他计划安排，如项目的投融资计划、项目的施工作业计划、项目的质量计划以及设备，材料计划等等，

2、均是在其进度计划基础上编制的。项目的进度计划还是实施进度控制的依据。一、项目进度计划系统进度控制实质上就是计划控制。由于项目开发建设周期长、涉及面广、影响 因素复杂，为了适应各类应用上的需要， 人们设计了各类进度计划。这些计划如 图3-2所示，构成了房地产项目进度计划系统。由于篇幅所限，这里只介绍项目 设计阶段和施工阶段的进度控制计划。图3-1项目进度控制过程图3-2房地产项目进度计划系统房地产项目进度计划系统191、设计阶段的进度计划设计阶段是项目实施阶段中影响工期的关键阶段。 设计进度控制的最终目标 就是按质、按量、 按时间要求提供设计文件。 由于设计阶段可划分为设计准备阶 段、规划设计阶

3、段、 初步设计阶段和施工图设计阶段， 其进度控制计划也相应地 分为若干种。（1）项目设计总进度控制计划：总进度控制计划规定了项目设计准备、规 划设计、初步设计、施工图设计各阶段在时间上的安排和各阶段的前后衔接关系。（2）阶段性设计进度控计划：阶段设计进度计划分别规定了各阶段设计进 度的具体安排，其中主要包括如下各类计划。1）设计准备工作进度计划：设计准备工作主要包括资料收集、现场踏勘、 提供规划设计条件及委托设计等四项任务， 其进度计划应明确反映这些任务在时 间上的安排和协调关系。2）规划设计工作进度计划：规划设计包括路网设计、平面设计、建筑物选 型、公建配套设计等。 其工作进度计划应反映这些

4、工作内容在时间上的安排和协 调关系。3）初步设计工作进度计划：房地产开发项目的初步设计是在规划设计基础 上所进行的建筑物单体的建筑与结构设计。 这一阶段的主要工作内容应包括项目 单体的平面设计、立面设计、 结构设计及给排水和电气的设计。 初步设计工作进 度计划反映了这些工作的时间进度安排和相互协调关系。4）施工图设计工作进度计划： 施工图是用以指导项目施工作业的设计文件。 施工图设计应在项目规划设计和初步设计文件的指导下， 考虑到施工工艺和施工 作业的需要进行详细设计。要包括建筑施工、结构施工、给排水管道施工、电力 电气安装施工、装修施工等单项施工作业的内容。因而， 施工图设计计划应在时 间上

5、清楚地描绘出这些设计任务的安排和前后搭接关系。（3）设计进度作业计划：房地产项目的设计可按设计内容不同划分为不同 的作业，如规划设计、工艺设计、建筑设计、结构设计、给排水设计、 通风设计、 电气设计和室内装修设计等。 这些设计一般都要由相应的专业设计部门和专业设 计人员去完成。而且各专业设计之间又存在着互相影响、 互相制约的关系。 因而， 项目设计进度作业计划应妥善安排好各专业设计时间上的安排和前后搭接关系。2、施工阶段的进度控制计划施工阶段是项目实现的关键环节。 由于施工周期长、影响因素复杂， 历来是 项目进度控制最重要， 也是最棘手的环节。 施工阶段的进度控制可按单位工程分 类，也可按承包

6、单位分类，还可按专业工程分类，甚至可按分部、分项工程分解 为更细小的部类。（1）按单项工程施工进度分类：按单项工程施工进度分类，可分为项目施 工进度计划、主体工程施工进度计划、 配套设施施工进度计划、 装修工程施工进 度计划、园林绿化施工进度计划等。（2）按单位工程施工进度分类。按单位工程施工进度可将项目按建筑物分 类，分别制订其施工进度计划。（3）按专业工程施工进度分类：按专业工程施工进度安排，可将项目分解 为土建施工、水电安装施工、动力设备安装施工、装修施工若干类，分别制订它 们的进度计划。（4）按分部分项工程施工进度分类：按项目的分部分项工程施工进度，可 安排基础工程、主体工程、水电工程

7、、装修工程施工进度计划。上述施工进度计划， 分别从不同的层面就项目施工在工期安排和开工、 竣工 时间安排上作了计划规定，应视管理的需要，制订相应的计划。一般来说，越接 近高层，计划的类别越宏观；越接近基层，管理的越细，计划安排的也越具体。二、项目进度计划描述 房地产投资项目进度计划的描述方法主要有表格法、 网络图法和横道图法三 类。1. 表格法 传统的进度计划主要是用表格来描述的。虽然各种进度计划表的内容不同， 表格的形式有些差异。但是作为进度计划表，一般都如表 3-1 所示，整个表头由 两大部分构成， 左边是“项目”，用来描述本表表述的分项内容， 右边是“工期”， 按实际需要，用年、月、日等

8、日期单位描述该分项开工和完工时期、延续工期等 时间参数。项目编号单位工程或分项工程名称工程量开工日期完工日期工程延续天数（天）备注单位数量年月日年月日表3-1工程项目总进度计划表2横道图法横道图又称形象进度表，是进度表的改进，如表 3-2所示。即将进度计划表 时间参数栏（开工日期、完工日期等）取消，改为日历日期。单位工程、分项工 程乃至分部工程的开工、完工时段，以相应的粗线段描绘在相应部位。显然，这 种改进了的进度表，以图形（线段）来代表数字。形象、生动、方便、直观，在 工程部门得到了广泛的使用。表3-2工程项目形象进度表项目编号项目名称工程数量日期单位数量20032月4月6月8月10月12月

9、20042月4月6月8月10月123XXXXXXXXXXXXX3网络图法网络图法是利用本书第二章所述的网络图来描述项目进度计划及计划执行 情况的方法。由于网络图不仅通过节点的时间参数清晰地描绘了各项目的在时间 上的安排，而且可由网络关系准确、 形象地反映各项进度安排上的制约关系、 描 绘各项目作业时间对总工期的影响及其影响程度。在项目进度计划，尤其是大型综合性项目的进度计划安排中，得到了广泛的应用（详见第二章第四节）三、项目进度计划编制本节以项目施工进度计划为例，说明项目进度计划的编制程序。项目施工进 度计划，是项目进度计划的重要组成部分， 是施工组织设计的重要内容，是施工方案在时间序上的具体

10、反映。项目的施工进度计划一般按如下程序编制。1、收集编制依据 施工进度计划编制依据资料有施工方案、资源供应情况（资金、劳动力、主 要设备、主要原材料等） 、工期定额、合同工期、施工定额、设计图、施工规范、 工程数量等。 计划编制人员应视具体情况， 有针对性地收集与项目有关的依据资 料，使计划建立在可靠的基础上，并满足各方对项目工期的要求。2、划分施工项目 收集到有关的信息资料后，应视管理深度的需要，将项目划分为单项工程、 单位工程、分部工程、分项工程，甚至是作业面。3、计算工程数量按照上述划分好的项目， 分别计算各子项目的工程数量， 作为确定子项目工 期的依据。4、确定施工顺序、编制工序表 各

11、子项目施工顺序是编制项目进度计划的重要基础。 在确定施工顺序时， 应 考虑如下因素。（1）技术因素：技术困素又称工艺因素，是指由施工工艺关系确定的顺序 关系。如钢筋混凝土工程的施工顺序一般是：绑扎钢筋立模板浇筑混凝土。（2）组织因素：组织因素是指施工过程中为满足各种资源条件的组织和安 排需要而建立的顺序关系。 如流水施工的各工种及施工段的前后搭接关系， 为安 排大型施工设备进场作业而安排的顺序关系等。（3）合同工期：不同的施工顺序将导致不同的工期，而项目的总工期又要 受合同工期的制约，因而，制定项目施工顺序时，应考虑总工期因素。依据前述工作编制项目工序表（如表 2-1 所示）。工序表一般应包含

12、：作业 编号、工序名称、工程数量、计划工日数、以及紧前工序，紧后工序等内容。5、编制施工进度初步计划施工进度的初步计划是依据已初步确定的各子项目施工顺序、 施工工艺、工 程数量及已具备的施工资源条件和施工能力， 综合考虑项目的投资计划、 主要材 料及设备计划编制出来的。 施工进度的初步计划应明确规定各子项目的开工、 完 工时间和待续时间。为了便于调整和优化，一般都用网络图来描述（图 2-4）。6、调整及优化进度计划已编制好的项目进度计划， 还要视资源条件及工期条件进行进一步的调整及优化。一般来讲，这种调整及优化重点应考虑如下问题。（1）资源均衡问题 项目施工过程中，资源（资金、劳动力、设备、原

13、材料）消耗的不均匀性不 仅会带来管理上的困难，而且会影响劳动效率和经济效益。因而， 进度计划调整 首先要考虑的问题就是研究各阶段的资源消耗及占用， 在整个项目施工过程中得 以均衡使用。（2）工期条件作为进度计划限定条件的还有合同工期和目标工期。 合同工期是签订承包合 同中所规定的工期。 目标工期是视合同工期要求， 考虑一定风险因素后所确定的 计划工期目标值。 初步进度计划制订好以后， 要视是否满足合同工期和目标工期 要求进行调整。（3）成本条件成本是制订进度计划时需考虑的另一因素。 任何项目的建设都不应一味地追 求高速度。过短的工期， 势必增加大量的设备和劳动力， 带来成本的增加。 因而， 从

14、建筑施工成本这个角度来考虑， 有一个经济上合理的最佳工期。 人们称这时的 工期为“最低成本工期” 。但是，针对一个具体的项目而言，其工期常常是被合 同工期或目标工期限定了的， 在限定工期的条件下， 如何考虑成本因素进行计划 调整呢？如前所述，项目的建设成本由直接费和间接费两大部分构成。一般情况下， 直接费随工期的延长而降低；间接费却随工期的延长而增长。两者综合， 总成本 随工期的变动有一个最低点。这个最低点所对应的工期即“最低成本工期” 。当 工期限定时，要调整工期， 需要研究成本随工期而变动的变化规律， 寻求最有利 地缩短工期的途径。一般做法是分别测算各单位工作（子项目） 的正常工期及成 本

15、费用、 加快工期及其成本费用， 并估算出其相应的费用率。 寻找具有最低费用 率的子项目，从这些子项开始，着手缩短工期的计划调整工作。工期缩短费用率的计算按下式进行：式中 Cij 工序 ij 的工期缩短费用率（元 /天）；C工期缩短带来的成本增加额（元）； T工期缩短天数（天）；CC赶工费用（天）；Cn 正常费用（天）；Tn正常工期（天）；TC赶工工期（天）。第二节 项目进度计划实施项目一旦正式启动，进度计划的实施便已开始。一、项目进度计划实施的影响因素 项目进度计划的实施，受制于项目的内外环境条件。其主要影响因素有人、 资源、环境、工艺、技术等。1、人：项目组织内部的人以及与项目运作有密切关系

16、的人；2、资源：包括资金、设备、材料等资源条件；3、环境：包括自然环境，社会环境，法律环境以及诸如交通，通讯、供水、 供电等设施环境；4、工艺、技术：包括施工工艺，施工技术、施工组织等。二、项目进度计划实施准备工作 项目实施前，需要做好一系列的准备工作，包括组织准备，计划准备，人事 准备以及对策措施准备。1、组织准备：组织准备是指建立项目运行的组织机构，以保证项目进度计 划得以顺利实施的准备工作。 组织机构的主要职能是制定实施方案、 监控实施情 况、分析编差原因，采取控制与纠偏措施以实施工期，进度控制。2、编制实施方案：实施方案是为确保项目进度计划得以顺利实施而针对项 目启动时的内外环境条件制

17、定的具体行动方案， 是进度计划更周密、 更具体的安 排。3、人员准备：人员准备是指对项目有关人员进行的各类、各层培训以提高 参与者素质，沟通和协调各方面关系而进行的准备工作。4、对策、措施准备：项目实施过程， 将受到各种因素的制约，为保证进度计划顺利实施， 应制定各种应急措施，充分估计到各种因素可能的变化，制定相应对策三、进度计划实施情况的监测 注：现代项目管理白思俊主编，机械工业出版社2003年1月在项目实施过程中对项目进展状态进行的观测， 称为项目监测。对于项目进 展状态的监测，通常采用日常观测和定期观测的方法， 并将观测的结果以项目进 展报告的形式描述。1、日常观测观测并记录每一项工序的

18、实际开始时间、完成时间、持续时间、目前运作状况等内容，以此作为进度控制的依据。 记录的方法有前锋线法、图上记录法和报 告表法等。（1）前锋线法：前锋线是一种在时间坐标网络图中记录实际进度情况的曲 线，它表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工序的实际进度前锋 的连线，如图3-3中点划线所示。0246810天7I7Z图3-3实际进度前锋线（2）图上记录法：当采用非时标网络图时，可以不同的形式直接在图上用文字符号记录。如用点划线并配以括号中的数字在网络图中标出如图3-4所示;在箭线下方标出相应工序的实际持续时间，在箭尾节点下方和箭头节点下方分别 标出工序的实际开始和实际结束时间，如图 3-

19、5所示；在网络图的节点内涂上不 同的颜色表示相应工序已经完成，如图 3-6所示。实际完成时间计划工时(实际工时)实际开始时间图3-5实际工时记录图3-6已完工序的记录注：该图表示2-6工序和2-4工序已完成。若进度计划是以横道图形式描述的，则可在图中用不同的线条分别表示计划 进度和实际进度。随着项目的完成，可绘制实际进度网络图。该图表达了各工序实际开工、完 工时间，并将项目进展中出现的问题、影响因素等反映在图中。绘制实际进度网 络图，可清晰描述项目实际与计划不相符合的情况，有助于计划工作的总结和资料的积累。(3) 报告表法：将实际进度状况反映在表上，即为报告表法。报告表的形 式各异，所含内容亦

20、不相同，常见具体形式见表3-3至表3-10。2、定期观测定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测和检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求 程度的不同而异，可以以日、周、旬、月、季、年为一个观测周期。观测和检查 的内容主要有以下几个方面。(1) 关键工序的进度和关键线路的变化情况;(2) 非关键工序的进度；（3）工序之间的逻辑关系变化情况；（4）项目范围、进度计划和预算变更的情况。 定期观测、检查便于组织，具有计划性，成为例行性工作。定期观测、检查 的结果应加以记录， 其记录方法与日常观测记录相同。 定期检查的重要依据是日 常观测、检查的结

21、果。3、项目进展报告。项目进展报告是记录观测检查的结果、 分析项目进度现状和发展趋势等有关 内容的最简单的书面报告。 项目进展报告根据报告的对象不同， 确定不同的编制 范围和内容，一般分为项目概要级、 管理级和业务管理级三个级别。 项目概要级 进展报告是以整个项目为对象， 说明进度计划执行情况的报告； 项目管理级进展 报告是以分项目为对象， 说明进度计划执行情况的报告； 项目业务管理级进展报 告是以某重点部位或重点问题为对象所编写的进展报告。项目进展报告的内容主要包括项目实施概况、 管理概况、进度概要；项目实 际进度及其说明；资源供应状况，项目进展问题原因分析、项目进展发展趋势、 项目可能发生

22、的事件预测；项目费用发生情况； 项目存在的困难与危机， 困难是 指项目实施中所遇到的障碍，危机是指对项目可能会造成的重大风险事件。项目进展报告的形式可分为日常报告、例外报告和特别分析报告三种。（1）日常报告：根据日常监测和定期监测的结果所编制的进展报告即为日 常报告，这是项目进展报告的常用形式。（2）例外报告：针对例外事件或特别需要而编制的为项目管理决策层所提 供的报告为例外报告。（3）特别分析报告：就某个特殊问题所形成的分析报告为特别分析报告。 进展报告的报告期应根据项目的复杂程度和时间期限以及项目的动态监测 方式等因素确定，一般可考虑与定期观测的间隔周期相一致。一般来说， 报告期 越短，早

23、发现问题并采取纠正措施的机会越多。如果一个项目远远偏离了控制， 就很难在不影响项目范围、预算、 进度或质量的情况下实现项目目标。 明智的做 法是缩短报告期的时间间隔， 直到项目按进度计划进行。 常见的项目进展报告有 如下几种。（1）进度计划执行情况报告：描述包括报告期各项工序计划执行状况的进 展报告，如表 3-3 所示。（2）关键点检查报告：关键点是指对项目工期影响较大的关键路线上的节 点，对关键点的监测、 检查是项目进度动态监测的重点之一。 对关键点的检查结 果加以分析、归纳所形成的报告就是关键点检查报告，如表3-4 所示。（3）执行状态报告：项目执行状态报告反映了一个项目或一项工序的现行状

24、态，如表3-5所示表3-3进度计划执行情况报告表项目名称项目所有者项目执行者信息编码报告日期工序 编 号工序 名 称工计划实际估计TEij序状况Dij/天ESij月、日EFij月、日工时/天开始月、日结束月、日工时/天结束月、日原有/天乘余/天12345678910111213注：1第1、2、4、5、6栏应事先填好；2第3栏可填一个数字代表工作状况：0工序剔除1新增工作2工序已结束3推迟完成4按期完成5提前完成 6推迟开始 7如期开始 8提前开始关键点名称检杳组名称检查组负责人报告人报告日期报告份数对关键点的目标描述关键点实际时间与计划时间相比交付物是否能满足项目要求预计项目发展趋势表3-4关

25、键点检查报告检查组负责人的审核意见:签名：日期:表3-5执行状态报告任务名称(项目或工作)任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度比较已用时间、尚需时间与计划总时间比校提交物能否满足项目要求任务能否按时完成目前人员配备状况目前技术状况任务完成预测潜在风险分析及建议任务负责人审核意见：签名日期(4) 任务完成报告：任务完成报告反映了一项已完成任务或工序的基本情表3-6况。如表3-6所示。任务完成报告任务名称及编号任务兀成日期已完成 任务基 本情况交付物的性能特点实际工时与计划工时比较实际成本与计划成本比较遇到的重大冋题及解决办法紧后工序情况:紧后工序名称及编码紧后工序计划及措施评审意见：评

26、审人：评审日期:项目负责人审核意见:签名：日期:(5) 重大突发事件报告：就某一重大突发事件的基本情况及其对项目的影 响等有关问题所形成的特别分析报告就是重大突发事件报告。报告的基本形式如表3-7所示。表3-7重大突发事件报告事件发生时间事件发生部位事件描述事件对项目影响程度说明事件发生原因分析建议采取的措施项目负责人审核意见：签名：日期:(6) 项目变更报告：反映某一项目变更的状况及对项目产生的影响的特别分析报告即项目变更报告，如表3-8所示项目主管部门审查意见:签名：日期:项目名称项目负责人项目变更原因项目变更替代方案描述估计项目变更对进度的影响变更所涉及到的相关单位表3-8项目变更报告项

27、目负责人审查意见:签名:日期:(7) 项目进度报告：项目进度报告综合反映了报告期项目进度的总体概况, 如表3-9所示。项目名称报告日期关 键 问 题任务范围变化情况进度状况费用状况质量状况技术状况表3-9项目进度报告对跟踪项目的解释:未来任务计划设想问题和方法完成人：日期：评审人：日期：(8) 项目管理报告：反映报告期项目管理的总体状况的报表，如表3-10所项目经理意见:项目经理：日期:项目名称项目号报告日期报告份数状 态 总 结已完工序占丿用时间占总工期的比例已完工程量占总工程量的比例已完工序实际时间、费用及质量状况已完工序计划时间、费用及质量要求情况提交物状况项目工期预测项目费用预测项目质

28、量预测人员配备情况技术状况项目完成情况评估其他需说明的事项表 3-10项目管理报告审核意见：审核人：审核时间:4、项目进展责任图项目进展责任图是融合了条线图和网络图的优点，同时又能反映工作责任的 一种图表。它不但能反映项目的进展状况又可以清楚地展示出各工序间的逻辑关 系以及项目责任者。用横轴表示时间，纵轴代表各个责任中心。负责一项或更多 工序的部门或单位标记在纵轴上，并且在标注时根据每个部门负责工作的数量尽 量保持上下部分的对称。项目的各工序环节表示为节点，这些节点具备以下特征：（1）附加节点的名称；（2）节点前缘位于开始日期（横坐标）和责任中心（纵坐标）的交汇处， 节点后缘亦由结束日期和责任

29、中心确定；（3）如同网络图，用箭头线连接相互依赖的节点；（4）节点涂暗或画影线部分表示已完成工序的进度情况；（5）可用符号表示连接关系（如图 3-7，用 A 表示连接）；（6）如果一项任务纵贯两个或更多责任中心，表现该任务的责任由这些单 位或部门分担。图 3-7 就是一个系统开发项目的项目责任图。3-7 某系统开发项目责任图第三节 项目进度计划调控一、项目进展情况的比较分析进度控制的核心问题就是能根据项目的实际进展情况， 不断地进行进度计划 的更新与调整，从而保证整个项目进度的顺利完成。将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以评判其对项目工期的影响， 确定实际进度与计划不相符合的原因， 进而

30、找出对策，这是进度控制的重要环节。 常用比较分析的方法有前锋线比较法、 S 型曲线比较法、香蕉型曲线比较法和列 表比较法等 4 种。1、前锋线比较法前锋线比较法在网络图上进行， 是从计划检查时间的坐标点出发， 用点划线 依次连接各项工序的实际进度点， 形成前锋线。 根据前锋线与工作箭线交点的位 置判断项目实际进度与计划进度的偏差进，进而分析原因，制定对策。实际进度前锋线可用于判断相关工序的进度状况， 同时可用于判断分析整个 项目的进度状况。1）相关工序进度状况：由实际进度前锋线图可以直接观察出工序的进展情 况并作出判断。2）项目的进度状况：根据实际进度前锋线可以判断某工序的状况变化对项 目的影

31、响。如果该工序是关键工序，则其提前或拖后将会对项目工期产生影响； 如果该工序是非关键工作， 则应根据其总时差的大小， 判断其提前或拖后对项目 工期的影响。一般来说， 非关键工序的提前不会造成项目工期的提前； 非关键工 作如果拖后，且拖后的量在其总时差范围之内，则不会影响总工期，但若超出总 时差的范围，则会对总工期产生影响。注：现代项目管理白恩俊主编，机械工业出版社2003年 1月2、S 型曲线比较法S 型曲线是以横坐标表达时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出的一 条 S 型曲线。将项目的各检查时间实际完成的任务量与所绘制的曲线 S 型曲线进 行实际进度与计划进度相比较，这种图形分析法就是

32、S 型曲线比较法。1)S 型曲线的绘制步骤： 第一步：计算每单位时间内计划完成的任务量的百分率 Gi； 第二步：计算时间 j 的计划累计完成的任务量 Qn；nQn= qii =1式中Qn某时间n计划累计完成任务量的百分率；qi单位时间i的计划完成任务量的百分率； 第三步：将各规定时间的 Qj值，绘制成S型曲线； 第四步：按上述步骤，绘制实际进度曲线。图3-8S型曲线比较图2)S 型曲线的分析比较在计划实施前绘制出计划S型曲线，在项目实施过程中，将检查的实际完成 情况的进度曲线，绘制在计划S型曲线同一张图中，即可得出实际进度的S型曲 线，如图3-8所示。分析比较两条S型曲线，即可得到相关信息。a

33、计划进度的执行情况：当实际进展点落在计划S型曲线左侧时，表明实际进度超前；若在右侧，则表示进度滞后；若正好落在计划曲线上，则表明实际 进度与计划进度一致。b、实际进度的偏差：如图3-8所示，Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间； Tb表示Tb时刻实际进度滞后的时间。c项目实际完成任务量的偏差：如图 3-8所示， Q表示Ta时刻超额完成 的任务量； Q表示在Tb时刻少完成的任务量。d项目进度预测：如图3-10所示，项目若按原计划速度进行下去，工期预 计拖延时间为 TC3、“香蕉”型曲线比较法“香蕉”型曲线是两条S型曲线组合而成的闭合曲线。对于一个项目的网络 计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始

34、和完成时间。因此， 任何一个项目 的网络计划，都可以绘制出两条S型曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出 相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者称为LS曲线，如图3-9所示。在项目 实施过程中， 根据每次检查的各工序实际完成的任务量， 计算出不同时间实际完 成任务量的百分比，并在“香蕉”型曲线的平面内绘出实际进度曲线，即可进行 实际进度与计划进度的比较分析。1）时间固定，比较完成的任务量：如图 3-9所示，当项目进展到Ti时，实 际完成的累计任务量为 Q，若按最早时间计算，则应完成 Q，可见，实际比计划 少完成： Q=Q-Q2 V 0;若按最迟时间计划，则应完成 Qo，实际比计划多完成： Q=

35、Q-Qo> 0。 由此可以判断，实际进度在计划范围之内，不会影响项目工期。2）任务量固定，比较所需时间：当项目进展到 Ti时，实际完成累计任务量 Q，若按最早时间计算，则应在To时完成同样任务量。实际比计划拖延，其拖延 的时间是 Ti=Ti-To > 0;若按最迟时间计划，贝U应在T2时完成同样任务量，所以, 实际比计划提前，其提前量是 T2=Ti-T2V 0。图 3-9 “香蕉”型曲线比较图4、列表比较法 采用无时间坐标网络计划时，可通过列表记录检查时刻正在进行的工作名 称、已耗费时间及尚需要的时间， 然后计算有关参数， 判断实际进度与计划进度 之间的偏差。列表比较法按如下步骤进

36、行分析比较。第一步：计算正在进行的工序i-j尚需的作业时间D i-jD i-j=D i-j -D i-j式中 Di-j 工序 i-j 检查时已进行的时间。i8第二步：计算工序i-j至最迟完成时间尚剩余的时间T'' i-j =LF-j -T a式中：Ta检查时间。第三步：计算工序i-j尚有总时差TF'i-jTF' i-j =T'i-j -D' i-j25第四步：列表分析工序实际进度与计划进度的偏差，将上述计算结果填入表中，并进行判断。如果某工序尚剩总时差与原有总时差相等，则表明该工序的实际进度与计划 进度一致。如果该工序尚剩总时差小于原有总时差，

37、则表明该工序的实际进度比 计划进度滞后，产生偏差值为两者之差，但不影响总工期。若尚剩总时差小于0， 则表明对总工期有影响，应进行进度计划更新。例3-3某网络计划如图3-10所示，当项目进展到第10天时进行检查，检查的结 果标示于图中。试采用列表比较法分析项目进度状况。图3-10某项目网络计划注：（）内数字是第10天检查时工序尚需时间根据检查结果及原网络时间参数计算相关工序的尚有时间、尚需时间、尚剩总时差等数值，并列入表3-11中。根据表中所列数值对项目进度状况加以判断， 并将计算结果列于表中。表3-11项目进度比较分析表工序编号检查时尚需时间到计划最迟完成前尚有时间原有总时差尚剩总时差判断2-

38、5113-10=323-1=2正常4-8817-10=707-8=-1延期1天6-7215-10=535-2=3正常、进度计划更新调整以保证项目如期完成、质量符合要求、所耗费用最少为目标，进行项目进度更新，是项目进度控制和进度管理的宗旨。项目进度更新主要包括两方面工作, 即分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整。1、分析进度偏差的影响 分析项目进度偏差对后续工序及总工期的影响。主要从以下几方面入手：（1）分析产生偏差的工序是否为关键工序： 若出现偏差的工序是关键工序， 则无论其偏差大小， 对后续工序及总工期都会产生影响， 必须进行进度计划更新； 若出现偏差的工序为非关键工序， 则需根据偏差

39、值与总时差和自由时差的大小关 系，确定其对后续工序和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总时差：如果工序的进度偏差大于总时差，则 必然影响后续工序和总工期， 应采取相应的调整措施。 若工序的进度偏差小于或 等于该工序的总时差，表明对总工期无影响， 但其对后续工序的影响， 需要将其 偏差与自由时差相比较才能作出判断。（3）分析进度偏差是否大于自由时差：如果工序的进度偏差大于该工序的 自由时差，则会对后续工序产生影响。 如何调整， 应根据后续工序允许影响的程 度而定。若工序的进度偏差小于或等于该工序的自由时差， 则对后续工序无影响， 进度计划可不序调整更新。经过上述分析，项目管理人员可以确

40、认应该调整产生进度偏差的工序和调整 偏差值的大小， 以便确定应采取的调整更新措施， 形成新的符合实际进度情况和 计划目标的项目进度计划。2、调整项目进度计划的方法 项目进度计划的调整，一般有以下几种方法。（1）关键工序的调整：关键工序无机动时间，其中任一工序持续时间的缩 短或延长都会对整个项目工期产生影响。 因此，关键工序的调整是项目进度更新 的重点。1）关键工序的实际进度较计划进度提前时的调整方法：若仅要求按计划工 期执行，则可利用该机会降低资源强度及费用。 实现的方法是选择后续关键工序 中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延期， 延长的时间不应超过完成的关键 工序提前的量；若要求借此机会缩

41、短工期，则应对项目进度计划的未完成部分， 重新计划与调整。并保证新计划的关键工序时间长度按新的完成。2）、关键工序的实际进度计划进度落后于计划时的调整方法： 调整的目标就 是采取措施将耽误的时间补回来， 保证项目按期完成。 调整的方法主要是缩短后 续关键工序的持续时间。 即在原计划的基础上， 采取组织措施或技术措施缩短后 续工序的持续时间以弥补时间损失。这种调整通常采用网络计划法进行。综上所述， 房地产项目的进度计划更新调整是项目进度控制的重要内容。 通 过项目进展监测获得反映项目进度状况的信息后， 再经过实际进度与计划进度的 比较分析，发现偏差，并对产生偏差的原因进行分析，制订纠偏措施，这便

42、是本 节所述项目进度控制的控制程序。 然而，对待已经发生的工期延误却必须采取措 施，予以补救， 以免其对项目合同工期或计划工期产生影响， 这就是进度计划修 订的目的。当然， 在现实的工程实践中， 工期延误并不是引起修订进度计划的唯 一原因。其它因素，如投资者的愿望、市场环境的变化、资源条件的改变等等， 都有可能导致修订进度计划。一般来说，工期计划的调整应按如下程序进行。3、调整项目进度计划的步骤（1）分析原因 认真分析引起进度计划调整的原因， 找出问题所在， 是调整计划前的重要工 作。只有针对性地采取措施，才是有效的。对于因项目实施的工期有延误而引起的工期计划调整， 要具体分析造成工期 延误的

43、时间、地点、部位、部门、延误天数、具体原因、责任者等等。对于因投资者或建设者的意愿而提出的计划调整要求， 则要研究其提出的动 机、程度及合理性、可行性。对于因市场环境变化或资源条件改变而提出的计划调整要求， 则要仔细研究 这些变化的具体内容、变化程度， 对工期的影响， 以及调整工期以适应这些变化 的可能性、必要性、可行性等等。（2）研究方案研究方案就是就工期调整提出的具体措施。 有了上述的分析过程， 对工期调 整的方向和要求已经心中有数了，便可进入方案研究阶段。在制订调整方案时， 除了对时间参数工期、成本、费用等进行定量计算外，还要着重考虑如下因素。1）后续施工活动合同工期的要求 如果项目工程

44、是由多个施工单位分别承包， 而且这些承包方均已签订了有关 项目的工期要求合同时， 就必须认真地研究那些后续工程施工单位因进度计划的 调整而带来的问题， 避免因后续工程不能按时进场开工而造成的索赔要求或拖延 工期影响。2）材料物质供应合同的要求 项目开工前，均要签订一系列的材料物质供应合同。这些合同签订的依据， 便是前述的项目进度计划。 无论是什么原因引起工期的计划调整， 均意味着已签 订的材料物质供应合同中所规定的供货日期也要相应的发生变动。 因而，在制订 进度调整方案时， 要研究这些合同更改的可能性、 更改或不更改所造成的问题等等。3）资源条件的均衡性要求 项目的开发建设进度计划是在合同工期

45、、 目标工期的约束下， 充分考虑了资 源（投资资金、劳动力、原材料、设备）占用和消耗的均衡性而制订的。要对原 计划进行修订， 必然要破坏原有的均衡性。 如对部分需赶工的子项目要投入更多 的劳动力和原材料， 要占用更多的资金和设备。 这就要从经济上考虑其可能性和 合理性。4）施工顺序的逻辑性和工艺性要求 工期的调整既可依靠增加新的资源投入， 缩短某些工序工时的延续时间来实 现，也可依靠改变施工工艺、 施工路线， 改变各工序的搭接关系及搭接时间来调 整。这时，就要认真研究各工序在工艺上的具体要求， 尤其是要注意其间的逻辑 关系、搭接关系。5）工期限定要求 工期限定既包括合同工期或目标工期对项目总工

46、期的限定， 也包括后续工序 对前导工序在最迟结束时间方面的要求。当我们用网络图来描述项目的进度计划时， 上述工序间的逻辑关系在图中表 现的一目了然。 工期限定要求也通过节点的时间参数表示得一清二楚。 在网络图 上研究调整项目进度计划的方案是非常方便的。（3）制订措施、推行计划 新的进度计划进入实施环节尚需一系列必要的措施。 这些需要具体实施的措 施不仅是为纠正过去的偏差而制订的， 也是为了推行经过调整后的新的进度计划 而制订的。严格地说，没有切实可行的措施，无论是纠偏还是计划推行，都是一 句空话。一般来讲，可供选择的措施主要有如下几类。1）资源条件方面的措施 房地产投资项目的资源条件主要包括资

47、金、劳动力、原材料、设备。工期调 整后，必然带来耗用或占用资源条件的变化。 因而调动资源， 有针对性地对关键 工序投入更多的资源，是调整工期最常用的措施之一。2）施工组织方面的措施 施工组织是在项目施工中对人员、 设备、材料的组织安排。 施工组织的好坏， 不仅直接影响劳动效率，而且是工期控制的有力工具。是充分利用工时， 提高劳 动效率、保证工期计划实现的重要措施。3）工艺技术方面的措施先进的施工工艺、 先进的施工材料和机具， 不仅能提高施工质量、 降低成本， 还能提高劳动效率、缩短工时消耗。因而，改进施工工艺，选用更先进的材料和 机具，历来是计划人员在进行项目进度计划调整时采用的措施之一。4）

48、改变某些工序逻辑关系的措施若实际进度产生的偏差影响了总工期， 则在工序之间逻辑关系允许改变的条 件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上有关工序之间的逻辑关系， 也可达到缩短工期的目的。这种方法调整的效果显著，例如， 可以将依次进行的 工序变为平行或互相搭接的关系， 以缩短工期。 但这种调整应以不影响原定计划 工期和其他工序之间的顺序为前提，调整的结果不能形成对原计划的否定。5）重新编制计划的措施当采用其他方法仍不能奏效时， 则应根据新的工期要求， 对剩余工序重新编 制网络计划，使其满足工期要求。例如，某项目在实施过程中，由于地质条件的 变化，造成已完工程的大面积塌方， 耽误工期 6 个

49、月。为保证该项目在计划工期 内完成， 在认真分析研究的基础上， 重新编制了网络计划， 并按新的网络计划组 织实施，最终不仅保证了而且略有提前地完成了计划。6）非关键工序的调整措施当非关键线路上某些工序的持续时间延长， 但不超过其时差范围时， 则不会 影响项目工期，进度计划不必调整。为了更充分地利用资源，降低成本，必要时 可对非关键工序的时差做适当调整， 但不得超出总时差， 且每次调整均需进行时 间参数计算，以观察每次调整对计划的影响。非关键工序的调整方法有三种： 一是在总时差范围内延长非关键工序的持续 时间；二是缩短工序的持续时间，三是调整工序的开始完成时间。当非关键线路上某些工序的持续时间延长而超出总时差范围时， 则必然影响 整个项目工期，关键线路就会转移。 这时，其调整方法与关键线路的调整方法相 同。7）增减工作项目措施由于编制计划时考虑不周， 或因某些原因需要增加或取消某些工序， 则需重 新调整网络计划，计算网络参数，增减工序项目不应影响原计划总的逻辑关系， 以便使原计划得以实施。因此，增减工序项目只能改变局部的逻辑关系。增加工序项目， 只是对原遗漏或不具体的逻辑关系进行补充。 减少工序项目， 只是对提前完成的工序项目或原不应设置的工序项目予以