MBO、KPI与BSC的联系和区别

1、MBO 、KPI 与 BSC 的联系和区别现在流行的绩效考核制度有360 °M、BO 、KPI 和 BSC ，很多有疑问到底那种最好，现以我之见作简单分析： 、1、 360°基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”；2、其他三项是各有特点， 现在基本上 95 以上做考核的公司用的其中之一。 MBO跟适合小公司，工作任务比较杂的人员； KPI 适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持； BSC 跟适合大公司， 考核周期和效果体现期太长。但是无论那种考核制度其实都是一种工具而已， 只有适合公司具体需求的制度才是最好的绩效考核制度。建议新考核制度的建立和推行者将它

2、们作为“零件”，根据实际需求组合起来满足公司要求， 只有这样才能体现你的能力与才华， 受到老板和上级的赏识。平衡记分卡 （Balanced Scorecard ，简称 BSC ）哈佛大学商学院著名的教授罗 勃特 ?卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企 业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。 BSC 的框架体系 包括四部分（或称为四个指标类别） ：学习与成长性的，内部管理性的，客户价 值的，财务的。 这些不但具有很强的操作指导意义， 同时又通过对这四个方面深 层的内在关系 （即学习与成长解决企业长期生命力的问题， 是提高企业内部战略 管理的素质与能力的

3、基础； 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值； 客 户的满意导致企业良好的财务效益） 的表述阐明了该体系的深层哲学含意。 BSC 说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的(因此有“平衡计分”之说) ；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因 是财务性指标是结果性指标( Result indicator )，而那些非财务性指标是决定 结果性指针的驱动指针( Driver indicator )。特别要指出的是， BSC 明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天 的行动都与企业的战略挂钩。由于 BSC 所具有的强有力的理论基础和便于操作 的特点，自 90

4、年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国 家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以 BSC 为主 的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到 1997 年，美国财富 500 强企业已 有60% 左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一 比例则体现得更高。这与美国企业在 90 年代整体的优秀表现不无关系。再看一 看政府方面， BSC 在90 年代初提出，到了 1993 年美国政府就通过了政府绩 效与结果法案(The Government Performance and Result Act)。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分

5、州政府都已建立和实施了绩效管 理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。企业关键绩效指标( KPI ： Key Performance Indicator )是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是 做好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指 标，是绩效计划的重要组成部分。随着经济全

6、球化程度的不断深化， 企业 间的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多的企业认识到人力资源优 势在获取企业核心竞争力方面的作用， 人力资源 管理也成为获取企业竞争优势的工具。 一个企业要想获得相对其对手的 优势，就必须创造出比其对手质量更好的产品 或提供更加优质的服务，提供其 竞争对手不能提供的创新性的产品和服务， 或者这些产品或服务以更低的成本被 提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研 究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。人力资源能够提升企业价值， 它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源， 人 力资源管理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。 企业战略的落地

7、， 是要 借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的， 在这一整体的人力资源管理过 程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。绩效管理是指为了达成企业或组织的目标， 依据员工 和他们的直接主管之间达成 的协议，通过持续开放的双向互动的沟通过程， 来提高组织员工的绩效和开发团 队、 个人的潜能，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为， 从而使组织不断获得成功的管理方法。 绩效管理将企业 的战略目标 分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员 工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体 的绩效，使得企业 的生产力和价值也随

8、之提高，企业的竞争优势也就因此而获 得。绩效管理对企业的持续发展至关重要， 绩效管理做得好， 才能不断提高和激 励员工，从而不断提高公 司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力 资源管理中占据着核心地位。 企业的绩效管理是实现企业的战略目标、 培养核心 竞争力的重要手段。 而在整个绩效管理系统中， 绩效评价又是其中关键的环节。 如何恰当的绩效评价 方法，对于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的 意 义。绩效评价的方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作 为三种新兴的绩效考核方法，自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。一、目标管理目标管理( Manage

9、ment By Objectives, 简称 MBO )是美国著名管理大师彼 得 ?德鲁克于 1954 年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德 鲁克认为，并不是有 了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的 工作。所以， “企业的使命和任务必须转化为目标”。 如果组织中的每个人都能 向着一个方向努力，他们的 力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩 擦和浪费，这样组织将会更有效率， 也会更加成功。 而目标管理通过目标的沟通、 分解和链接，能够使大家在对目 标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力 量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织

10、最高层管理者确定了组织目标以后，必 须对其进行有效的分解，转变成各个部 门以及各个人的分目标， 管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、 评价和 奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流 传，到目前为止，目标管理已成为 企业管理的基础，可以说，有企业存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果 取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必 须建立大的目标，以作为组织的方向， 为达成大的目标， 组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标， 而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团 队建设，并得以发挥整体的组织绩效。目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤： 1. 绩效目标的设定。绩效目标

11、 是的设定， 是目标管理程序的第一步， 实际上是在企业战略目标的基础上， 明确 上 下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩 效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要 遵循 SMART 原则，即： Specific ：目标设定应该是具体明确的。绩效目标是 被期望的具体结果， 而不是意图或希望， 目标应该用容易理解的语言准确地描述 出来； Measurable ：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行量度和证实， 只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量； Achievable ： 即目标应该是具有挑战性， 但也应该是可以实现

12、的。 目标是在过去工作基础上的 进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达 到的，而不应该是 没有达成的可能性的； Result- oriented ：即目标的设定应该是结果导向的； Time-based ：即所设定目标的达成，必须有一定的时间限定。 2. 绩效指导。在 机械厂目标确定以 后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度 独立自主地开展工作， 提供工作所需要的资源、 支持和帮助， 并根据预先安排对 工作进度情况进行跟踪， 对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并加以纠 正，以保绩效目标的顺利实现。 3. 绩效检查。即管理者根据确定的绩效目标实现 的日期、评价维度、

13、要求达到 的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩 效目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚， 并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作 不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。 4.制定新的目标，实施新的目标管理循环。持续不断的目标修正与绩效提升1. 绩效目标设定2. 绩效指导3. 绩效检查4. 设定新的绩效目标?明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标?上下级共同确定各层级绩效目标?上下级就绩效标准及如何测量达成共识?确定各项绩效目标的重要程度?确定各项绩效指标的重要程度?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认?发现异常的绩效水平并分析产生的原因?上下级就绩效改进

14、达成共识?制定解决办法和矫正方案?为目标修正提供反馈信息?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标?为新一轮绩效循环设立标准?上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识图 1 ：目标管理法的实施程序目标管理在全世界被广泛应用， 作为一种绩效评估工具， 它的有效性得到了广泛 的认可。它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么， 从而可以把时间和 精力 投入到最大程度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调 自我控制、 自我调节，它将个人利益合组织利益紧密联系起来， 有助于启发员工 的自觉性， 调动员工是主动心、积极性和创造性；目标管理强调在设定目标的 过程中要注重上下级之间的沟通

15、、 协商，因此也有助于促进组织内部的意见交流 和相互了解，改善 组织内部的人际关系。当然，目标管理也存在一定的缺陷和 不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活 动日益复杂，使组织的不 确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定 量化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变 得不和时宜；其次，目标管理只 考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说， 难以完全用工作产出结果来衡量； 忽视过程、 只重结果可能会纵容为达到目标而 不择手段的行为，损害组织形象。再 次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能 在每年年度加以测量的目标， 这可能会导致组织

16、了达成短期目标而忽略甚至牺牲 长期目标。二、关键绩效指标关键绩效指标( Key Performance Indicator, 简称 KPI )，20C50 年代，通用 电气公司实施了一组平衡的绩效衡量标准。 1961 年的研究表明，许多组织受到 了一个普遍问题的困 扰：缺少管理信息，随后， 1979 年的一项研究描述了改 进管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为 CSF（ 关键成功因素 ） 的新概念。对企业来 说，如果结果令人满意，那么关键成功因素就是能够确保 组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。 企业要想发展， 就必须实现关 键成功因素。因此，关键成 功因素是指应该得到管理

17、层的支持的密切关注的活 动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼， 称为一种新的绩效评价体系 关键绩效指标。建立企业或组织的 KPI 体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高 级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运 行情 况，由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出 这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的 KPI ；在确立了企业级 KPI 以 后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的 KPI 进行分解，分解 出各部门级的 KPI ；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的 KPI 进一步 细分，分 解为更细的 KPI

18、及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级 KPI 的 建立，同样也应当遵循 SMART 原则，通常可采取以下步骤：，详细描述部门 和岗位的 工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务 流程关系，确定每一部门的工作职责；，提取工作要项。工作要项指各部门和 各岗位的工作中 所包含的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪 些工作作为工作要项。 ，建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键 绩效指标。 ，确定不同指标的权重， 即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。，确定绩效标 准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织 目标由增值作用的产出。 指标规定了从哪些方面

19、对工作产出进行衡量和评价， 而 标准则表明了在各个指标是分别应达 到什么样的水平，指标解决“评价什么” 的问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。在企业中建立 KPI 体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过 KPI 体系的 设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、 部 门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持 企业的持续发展； KPI 体系不仅成为员工行为的约束机制， 同时还发挥着战略导 向的牵 引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；同时， KPI 体 系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、

20、公正的数据， 可最大限 度地规避各 级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工对立足于 KPI 而 建立的价值评价体系的认同， 从而激励和约束员工的行为。 再次， 通过关键绩效 指标的建立达成 的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷， 主要表现在： 首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提 取相 应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略 也跟着改变， 而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化， 从而给组织的 发展带

21、来不 利影响。其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各 个方位全面、 公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效， 并且各个指标是独立 的，指标之间没有 明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体 绩效结果， 而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。 因此 这种考核还没能跨越其职 能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多 重相互关系， 发挥员工推动组织战略实施的整体优势， 使战略的导向牵引作用贯 彻于员工的绩效考核与行为改进 方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果 并不总是很清晰。 对许多团队来说， 绩效的结果是什么并不清楚， 人们并不知道 工作的产出是

22、什么，也无从知道工作完 成的好坏，因此，更谈不上去确定关键 绩效指标。在某些情况下， 即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量， 也不知 道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能 够通过数字来衡量的。三、平衡计分卡1986 年，美国哈佛大学教授罗伯特 ?S?卡普兰在其发表的著作失去关联性： 管理会计的 兴衰中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没 有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标， 从而引出了作者考虑建立一种新的战略 管理工具的思考。 为此，卡普兰和当时的美国复兴方案公司总裁戴维 ?P?诺顿， 通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究， 提出 了具有里程

23、碑意义的 平衡计分卡模型。平衡计分卡( Balanced SCORe Card, 简称 BSC )是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习 / 成长四个 维度来衡量企业或组织的绩效， 将企业或组织的战略落实到具体的、 可操作的目 标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习 / 成长，每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划，其基本框架如下：愿景与战略客户目标、指标、目标值、行动方案财务维度目标、指标、目标值、行动方案学习/ 成长目标、指标、目标值、行动方案内部流程目标、指标、目标值、行动方案图 2 ：平衡计分卡的基本框架财务维度

24、的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力， 通常包括营业额、净利润、 资金回报率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流 程， 以促进成长，增加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现 的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客户的价值定位， 其主要指 标包括市场 份额、客户保留率、客户满意度、新客户开发率等。学习 / 成长维度 反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习 / 成长、调整战略并改进战略 实施的情况。学 习/成长维度的指标包括新产品开发周期、 新产品销售比率、 流 程改进效率等。平衡计分卡系统强调， 各绩效维度之间并不是孤立的， 而是强调对战略管理

25、的因果关系进行假设和验证， 强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。 其逻辑关系可以用下图来表示：角度学习/ 成长内部流程客户财务指标员工培训优质服务客户满意度销售收入增长图 3 ： BSC 的逻辑关系图毕意文和孙永玲博士在总结多年平衡计分卡实施的经验后 , 对平衡计分卡的实施流程做了以下归纳 : , 战略分,分析析公司的业务状况 ,包括生命周期、优势 -劣势-机会 -威胁的 SWOT 分析和企业价值定位分析；，战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略； ，目标的确定， 根据公司的战略， 确定财务、 客户、内部流程和学习 / 成长四个维度的找了绩效目标；，分解目标，即将战略传达到整个组织，

26、分解公司目标到低一级的 业务单位，直至个人；，把平衡计分卡与绩效管理、 能力发展和浮动薪酬挂钩， 并运用信息系统为高层提供便利， 使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略 以实现公司目标；，链接平衡计分卡与业务流程改进 / 再造，对重要业务流程进行改进或重新设计； ，汇报、分析和调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。审视企业战略及竞争目标设立绩效指标开发各级平衡计分卡设定各级指标的评估标准持续的循环与提高过程以平衡计分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准图 4 ：BSC 的实施步骤平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面， 从财务、内部

27、流 程、客户、学习 / 成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限 性，使得为增强企业竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报 告中， 它可以帮组企业建立战略管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战 略框架，使组织的战略落实为具体的行动方案； 同时，平衡计分卡强调财务指标 与非财务指 标、企业内部与外部、企业长期目标与短期目标、超前指标与滞后 指标的平衡，很好地弥补了目标管理与 KPI 体系的不足，是对目标管理和 KPI 体系的发展与完 善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡，可以为协调组织 和消除组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。当然，世界上并没有十全十美的考核工具， 平衡

28、计分卡也存在一定的缺陷和不足。 首先， BSC 的工作量极大 ,实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明确 的组织战略； 高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿； 中高层管理者具有 指标创新的能力和意愿。 因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡， 必 须先 提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分。其次，指标体系的 建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指 标，克服了单 一依靠财务指标评价的局限性。 然而， 如何建立非财务指标体系、 如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，却又成为了一个新的问 题。财务指标的创立 是比较容易的，而其他三个方

29、面的指标则比较难以收集， 需要企业长期探索和总结。 而且不同的企业面临着不同的竞争环境， 需要不同的 战略，进而设定不同的目 标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根 据企业的战略、 运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。 再次，指标数量过多， 指标间的因果关系很难做到真 实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业 务流程、学习与成长四套业绩评价指标， 按照卡普兰的说法， 合适的指标数目是 20-25 个。如果指标之间不是呈 完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时 候，应该选择哪个指标作为评价的依据； 如果舍掉部分指标的话， 是不是会导致 业绩评价的不完整性。这些都是在应用 平衡计分卡

30、时要考虑的问题。平衡计分 卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、 真实的因果关系， 但贯穿平衡计分卡的因 果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立 者都认为“要想积累足够的数据 去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系， 可能需要很长的 时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略 影响的评价，不得不依靠 主观的定性判断”。 而且， 如果竞争环境发生了激烈的变化， 原来的战略及与之 适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。最 后，各指标权重的 分配比较困难。要对企业业绩进行评价 ,就必然要综合考虑上述四个层面的因素 这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是 ,不但要在不同层面 之间分配权重 , 而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。 平衡计分卡没有说明针对不同的发 展阶段与战略需要确定指标权重的方法， 故而权重的制定并没有一个 客观标准， 这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。四、将 MBO 、KPI 融入 BSC1 、MBO 与 BSC 的融合。MBO 包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程