商业模式名家方略商业模式的创新

1、商业模式）名家方略商业模式的创新商业模式的创新荀振英英特尔总裁葛洛夫说：“不创造，便死”，我加上：“要创新，真难”。当下，百货 业面临的问题显而易见，如：盈利空间相对狭窄，品牌结构雷同，人员管理困难，服务质量 不稳定，促销形式不科学等等。因此，现今百货业必须寻求新的出路，要于盈利模式、业态 模式、渠道模式、促销模式、服务模式、技术手段、总部模式、拓展模式等 8 个方面进行创 新。壹、 盈利模式的创新受经济落后和卖方市场因素影响，于计划经济时期百货业长期由国家安排统购统销，改革开 放后百货业突破计划经济模式实行自采自销，以购销差价作为利润的主要来源。随着经济发 展和买方市场出现，零售市场竞争越来

2、越激烈，传统百货业于新型业态的挤压下，利润空间 越来越小，运营压力越来越大，甚至出现“衰亡论”的困扰，迫使百货业创新盈利模式。于 这种背景下，引厂进店、专柜联营的运营模式开始被广泛采用，即百货店提供运营场所，实 行统壹收款、按商品销售收入分成扣点的形式获取收益。联营模式至今已成为百货企业主要 的盈利模式，联营商品的比例于 90% 之上。从自营到联营的转变，是于市场供求的特定历史背景和商业利益的驱动下百货业的自然选 择，曾经也是壹种创新。可是，随着市场环境的不断变化，商业地产高速投放市场，优质品 牌资源相对不足，零供关系发生变化；房地产成本和人力成本不断提升，推高百货业运营成 本；专卖店、购物中

3、心等分销渠道逐步成熟，品牌厂商对百货店渠道的依赖程度正于降低。 从长远见，百货业这种过分依赖非商品运营的盈利模式，导致企业对市场判断和价格控制弱 化，运营趋于同质化，企业核心运营能力降低，零供关系紧张，最终影响企业稳定收益的能08 年比 05力和可持续发展能力。据对中百协会员企业获利能力统计，主营业务利润增长率 年下降 4.4 个百分点，销售利润率和资产利润率 08 年比上年分别下降 1.3 个百分点和 4.8 个百分点。为此， 自营模式重新引起百货业的重视。 从国际市场见， 欧美百货店基本采用自营模式， 日本等亚洲国家则自营和联营兼顾。为了适应激烈的竞争环境，未来国内百货业的盈利模式 将逐步

4、扩大自主运营，实现差异化运营，切实提高企业的盈利水平和核心竞争能力。百货业 自营方式：壹是通过自行采购，或者品牌代理成为壹级总代理；另壹方面是创立自有品牌。 选择自营模式存于壹定风险，但为了夺回自主权，仍是应该坚决而慎重地迈出自营的步伐。二、业态模式的创新多年来，百货业尽管年年喊变革创新，也有差异化定位的具体实践，如壹些企业针对当 地商圈特点，定位于主题百货、社区百货、精品百货、大众百货等，但始终未能打破“千店 壹面”的格局，于品牌、布局、营销方式等方面几乎千篇壹律，创新不够。同时，随着经济的发展和消费者需求层次的变化，消费者的需求已经不再单壹，有结果 的感知需求，有过程的感觉需求；也有物质的

5、感知需求，仍要有文化和情感的需求等等。购 物中心由于能够“壹站式”满足消费者的多元化需求而成了百货业最大的威胁。 2003-2009 年,国内购物中心销售获得了 3 倍的增长 ,其于社会零售商品销售总额的占比由0.3 提升至1 ,初步显示其生命力。此外，超市卖场百货化程度于加大，甚至超市企业直接进军百货业 态，于 2008 年尤为明显，给百货企业带来了新的挑战。如物美、京客隆、步步高等许多企 业均已经或开始涉足百货业态，且且逐步扩张；TESCO 、欧尚等外资大卖场也向购物中心模为此，百货业不能死守着传统百货的业态模式，必须适应不同的区域、不同的位置、不 同的消费人群实现业态上的创新。 为了应对

6、未来的挑战 ,百货的业态发展能够朝着复合化或专业化的方向发展 :转型为综合体 ,跨区域扩张 ;发展主题、特色百货 ;成为购物中心的开发主体 进驻购物中心 ,成为其主力店。 虽然超市的百货化给百货企业带来竞争压力， 但百货企业也能 够进行超市化探索，吸引更多的客流。要更加注重百货店中超市的运营，把超市作为百货店 销售的增长点。过去十多年，日本经济壹直低迷，日本的百货商店花大力气改进超市商场的 运营，使百货店也成为于功能上和超市壹样的“壹次性购足”的商店。当下日本百货店中超 市的销售额壹般要占到整个百货店销售额的 20% 之上。三、渠道模式的创新百货店的渠道模式主要存于着“权力不平衡性”和“结构不

7、对称性”的问题，具体表当 下四个方面：壹是优质品牌资源稀缺使百货店话语权减少；二是连锁发展受到品牌区域代理 制的束缚；三是较多国内品牌达不到百货店运营条件；四是地方保护主义造成跨区开店招商 难度增大。总之，于零售资源过剩的今天，百货业毛利率是持续下降的，去年开始百货业无 法于供应商争取到分担利益的情况下，让给消费者的利益就只能是自掏腰包了。为此，于百货连锁化、集团化、总部化的今天，渠道模式的创新更是企业发展的重中之 重。百货业要更新观念，明白百货店和品牌商的关系，不仅仅是供应和零售的关系，而应该 是密切合作的共赢关系。对品牌商应倡导“感恩、尊重、诚信、双赢、长远”的理念；培育 “合作伙伴是于为

8、我们赚钱” ，“要像为顾客服务壹样为合作伙伴服务”的观念，强化提供市 场信息等增值功能，为品牌商提供全方位服务；站于合作伙伴的角度来考虑问题，于公平、 公正、公开、互利的基础上，和品牌商建立战略联盟，培育成长伙伴关系。美国第五大道是 美国最大的侈奢品零售商，于金融危机下也遇到了顾客购买欲望下降，挑选更挑剔的挑战。45% 的顾客第五大道会对客户做很多研究，比如说，跟某侈奢品手袋的品牌商做研究发现，15% ，又有另外 13% 的人购对侈奢品手袋非常感兴趣，愿意买这个产品，如果把价格降到 买。此外， 同样壹种侈奢品手袋能够有不同版本， 价格也是于壹定的区间。 发现这种情况后， 第五大道会对目标人群做

9、细分， 于跟品牌商进行对话、 合作， 给顾客提供壹系列不同的产品， 满足他们的需求，从而实现三方共赢。这也是第五大道非常大的竞争力所于。四、促销模式的创新促销方式雷同的现象比较普遍，其中以价格为主要诉求点的促销活动仍然不断涌现，而 且频度高、力度大。存于的问题主要有四个方面:壹是营销方式简单，同质化严重。低价抛售的价格战仍然是最主要的手段。二是促销方式有待规范和创新。企业普遍使用“购物返券” 促销。三是促销文化无特色，未形成核心竞争力。经济功能、道德功能、知识功能、美学功 能的简单排列。四是促销组合缺乏有机整合，促销效果不理想。品牌未能以“壹个声音，壹 个形象”对外进行传播。为此，促销模式创新

10、有三个方面：首先要投其所好，有效利用价格促销策略。适用的产品包括 :具有同质化，价格低或消耗量大，购买频率高的产品；品牌差异不大，或品牌的知名 度不高的产品；处于生命周期中的成熟后半期或衰退期的产品。其次要加强零售企业的促销 管理，合理操作促销活动。促销活动要“诚”、“实”；促销活动要有详细的计划。最后要 开展体验式促销活动，加大消费者的感观体验。如:广百举办红酒会、钢琴展示会等“兴趣促销”，以及 08 年抗雪灾、汶川赈灾的“慈善促销”。五、服务模式的创新我国百货业的发展已经进入如何提升顾客价值的新阶段，所有的竞争最后均归结为争夺顾的 竞争。越来越多的百货企业已经意识到这壹点，但于实际工作中，

11、服务意识、服务手段则显 得单壹，缺乏创新。例如， VIP 系统原本是百货商店顾客服务和管理的有效手段，但许多百 货商店的 VIP 门槛低、会员管理办法趋同、促销活动单调，使会员卡缺乏足够的吸引力和尊 贵感，有相当壹部份顾客办卡后就不再使用，成为“睡眠卡”。之所以产生事和愿违的现象， 主要原因于于，百货企业缺乏对会员顾客的深入研究和细分，对日常销售数据挖掘不够，对 会员卡的管理比较粗糙，从而使促销活动缺乏针对性，不仅没有为顾客带来真正的实惠，反 而给顾客平添了许多烦恼。 2009 年广州零售行业（注：百货店和购物中心）顾客满意度得 分为 78.8 分，满意率 70.3% ，说明行业的服务水平处于

12、良好状态，但仍有 29.7% 的市民处 于不满意的状态，有待改善的空间很大。为此，服务模式的创新尤为重要。服务创新就是通过个性化的手段和方法，使服务中的三要 素：策略、系统、员工共同发展且和谐地服务于顾客这个中心，使服务有效运转，最终形成 差异化的壹个永无止境的过程。具体来说 :壹是强化客户管理，提升服务功能的服务策略。通 过深入分析消费者行为和需求，对会员实现分级管理，从单壹的商品折扣到多样化全面的情 感服务。二是系统地打造企业服务品牌，服务设施、服务环境的改善。为消费者提供壹个环 保、安全、便利、舒心的购物环境。三是培育壹批崇尚顾客至上、深受顾客信赖的员工。随 着知识消费年代的到来，商场的

13、服务已不只是局限于热情壹个方面，要融入更多的知识和技 能，才能达到全方位让顾客满意。要从简单的“微笑服务”转向更深层的“知识型服务”和 “个性化服务” 。六、技术手段的创新传统百货商店的人工记帐方式，由于速度慢、统计时间长、错误率高等原因，已经远远不能 适应顾客的需要和百货企业的发展。于是百货商店就开始借用计算机来完成日常记帐、核算POS 机的使等工作。随着百货行业的不断发展，百货商店对计算机技术的应用也从单纯的 用逐步发展成为全方位的信息技术应用。虽然许多企业已经认识到运用信息技术的重要性， 但于应用上仍存于着壹些问题，如对关注顾客的专项研究仍没有被重视起来。据统计，全国 有 82% 的零售

14、企业有 POS 收款系统，但有消费者电子卡券管理系统和供应链管理系统的零 售企业，只占到总数的 12% 和 18% 。仍有壹些企业于没有认真梳理业务需求、业务流程和 组织架构的情况下就匆忙上系统，导致设计出来的程序不能完全符合企业的实际要求。同国 外零售企业相比，我国零售企业运营水平仍处于“基础零售”阶段，尚未进入运用信息技术 和专业方法运营店铺位置、商品存货、门店资产和人力资源四项核心资产的“技术零售”阶 段。鉴于现代商业发展越来越依赖于技术进步和创新， 百货企业要创新营销， 必须加大对计算机、 通信和自动化技术的投入和创新力度，“用 IT 去做零售业” ，引入商务智能系统，从海量数 据中分

15、析规律，整个零售企业从底层销售壹线到中层管理再到高层决策者，均实现了信息化 的运作。网上交易的发展是流通业的壹次革命，不仅使流通渠道、流通环节、流通半径发生 了很大的变化，利润来源也发生了变化。百货店有良好的售后和信誉保证，网上商城能够很 好地解决顾客于网上购物安全的担忧，因此，打造百货店的网络商城，作为百货店发展的补 充已是势于必行。七、总部模式的创新由于百货业对商业环境有高度的依赖性，百货业运营个性化需求强，管理复杂度高以及连锁 扩张对复合型人才需求大等原因，百货业连锁推进难度较大，形成总部管理矛盾非常突出。 总部管理矛盾的焦点又集中反映于招商权力的分配上，集权以发挥整体优势，分权以贴近市

16、 场。于连锁运营下，按照权力集散程度分，现有集中招商、分散招商、混合招商三种模式。 例如，大商集团，采取完全分散招商的业务模式，将招商权力完全下放给门店，总部不再承担招商职能。这种模式能有利于门店对顾客的需求变动做出有效的反应，又利于门店根据当 地情况进行差异化运营；王府井集团，采取混合型招商（集中 + 部分分散）模式。对于战略性的品牌或壹线品牌通过总部进行集中购销或代理，发挥规模优势，推行“总部对总部”的模式，提升议价能力，而 对于壹般区域性品牌则下放至门店分散招商，发挥门店积极性；银泰集团，于总部管辖区域范围内的门店，采取集中招商的业务模式，于外区门店，采取完全分散的招商模式，外区门店于总

17、部的指导下独立招商，自采自销，购销合壹，对指标的完 成积极性高涨；广州友谊集团，采取集中招商的业务模式，发挥规模效应，但仅限于现时门店数量不多，业 务量不大，扩张速度不快的情况下施行；广百百货，采取介乎王府井集团和银泰集团的混合型招商模式。对于市内门店采取集中招商 的业务模式，市外区域门店采取混合型招商（集中 + 部分分散）模式。外区门店于总部的指 导下，享受集中招商带来的规模效益，又发挥门店的自主积极性。总之，总部和门店的分权壹切为了市场贴近度，上述几种招商采购模式且没有优劣之分，每 家百货连锁均必须根据自身企业特点， 且通过不断摸索、 试探和改进， 选择适合的招商模式。 招商模式的选择仅是

18、第壹步，随后必须配以严谨的招商流程和职责分工予以监管，和供应商 建立良好的合作关系，共享利润和风险，以实现百货和供应商的共同发展。八、拓展模式的创新长期以来，我国百货商店主要采取直营模式进行店铺扩张。近年来，随着市场竞争日益 激烈，优质的店址资源变得越来越稀缺，给百货业的店铺扩张带来了壹定困难。自 2006 年以来，百货企业的拓展模式进行了调整，从单壹的租赁物业模式扩大为特许加盟、托管、收购商业物业、收购企业产权、订单地产合作以及商业地产开发等多种模式且存。虽然壹些大型连锁零售企业，这几年店铺扩张和销售增长很快，但利润没有同步增加，有的仍减少了， 资金链条也绷得更紧。资料显示，中国上市公司的总资产收益率只有1 ，净资产收益率也只有 2多壹点，美国上市公司这俩个比率分别为7和 20 。销售额的增长当然重要，但如果企业的利润太低，将无法持续发展。当前，拓展模式上主要表现为物业选址问题和物业设计的矛盾。很多时候因为和地产商方沟通不到位，发现建成后对设计不满意。另外，政府卖地模式推高了商业地产的价格，也使得百