商业谈判不仅是艺术更是流程管理

1、商业谈判不仅是艺术更是流程管理不少想走出国门的中国企业都有类似的经历，国外企业招标放出的信息似乎价格将是决定成 败的关键，然而最终的中标者往往不是最便宜的那一家谈判被视为是一项非常个人化的"软技能"。但数百万美元的交易不是单靠软技能就能解决 的。原因是，谈判不只是两三个小时的唇枪舌剑。在走上谈判桌之前,有一系列问题需要解决:授 权的管理、底线的拿控、信息的搜集和分析、内部的协调所有这些表面看似和谈判无关的问 题往往决定着谈判的成败。于是，对授权疏于管理令安勇的个人失误连累整个公司陷入尴尬境地, 而对于信息的误判又使不少中国企业过于专注杀价而忽略了真正可以贏得谈判的筹码:，与

2、此同时，跨国公司同样为谈判所困扰。英国培训机构荷士卫和国际合同和商业管理协会联 手进行的一项调查显示，即便是以制度化、系统化著称的大型跨国公司，谈判依旧是一个与个人能 力相关的话题n这令谈判变得难以控制和衡量，位全球500强公司的法务代表在调查中提出:“要是我们能把在谈判中损失的钱全部拿回 来该有多好埃这个数字是巨大的,肯定是数千万甚至是数亿。”系统化带来价值由于缺乏规范化的流程，谈判的过程往往带有一定的随意性。荷士卫董事总经理托尼休斯举 例说，打破谈判僵局往往依赖于高层的介入，而高层之所以能够打破僵局是因为其拥有提供更多让 步的权限，"高层的介入事实上并没有给公司创造更多价值,有时

3、高层拍板的大让步反而令公司 损失更多，其实谈判的底线完全可以在谈判之前便上下统一。”托尼休斯认为，通过对优秀谈判者能力的研究和总结，谈判的过程可以系统化和规范化，从而 提高谈判的效率:：荷士卫与IACCM的调查中，已经发现了这样的案例。家全球500强公司的全球采购总监介绍:三年前,我们没有准备原则、策略及谈判程序，对 不同的供应商对应的谈判策略也没有相关研究和规定；有些人在谈判时会作出让步，但另外一些 人采取消耗的方式与供应商周旋，这些随性的做法常会在实施过程中产生巨大的问题。”为了规 范流程，剔除随意性，该公司开始尝试新的谈判规划过程。“对于任何超过500万美元的交易，采购 经理们需要做好一

4、份谈判计划，并将它给到高层管理人员审查。宜到资深经理或总监在这份谈判 规划书上签字并给他们谈判的权力之后,才能正式上谈判桌。”采用新的谈判流程的回报是，在单一的交易中,他们节省下了 3700万美元，这位采购总监表示:“我们的目标是在今年25%的采购项目上使用这个谈判流程，明 年将会成倍增长:：”强化内部沟通笔重要的生意往往涉及多个部门，在没有专职协调人员的背景下，内部协调往往比外部沟通 更加复杂。这也是阻碍谈判流程规范化的原因之一。有这样一个案例。一位跨国公司总监抱怨,在他领导的一个与大银行的谈判中，有28个国家 的IT系统参与。在做出承诺之前，他必须获得超过160个内部同仁的批准。“这就是我

5、们许多谈 判者都面临的疯狂状态。之后如果对方实际上要求的和我方不同,你又不得不重新运作一次。”每一个部门利益诉求不同,汇报流程不同，在缺乏一个总领者的情况下,内部沟通困难重重， 这也导致谈判过程往往只兼顾了核心参与部门的利益,缺乏大局观。不过,调研同时发现，内部沟通困局并非难以逾越。其实正式的风险评估、投标书审查、招标 书审查或商业案例审查则是合作的催化剂。只需要在谈判开始之前增加一个步骤,便能提高整体 效率。一位500强企业的全球的合约和定价总监解释说:“跨部门的投标书审查并不是太高深的 学问。这是一个头脑风皋做法，光靠一张单页表格的形式来找出你所参与的投标。你借此找出什 么是你愿意交换的和

6、什么是你需要保护的。你参与制定谈判计划，然后在这整个流程结束时，你把 它提交给合适的管理层审批尝试的结果是可喜的，在这一流程付诸实施之前，一般复杂项目的平均谈判周期为12-18个 月。如今,该公司75%的谈判交易都能在8周内完成。事实证明，当谈判前的跨部门合作成为一种既定制度以后，一切并没有想象中那样复杂，甚至 可以收到意想不到的效果，什么是谈判成功调查还揭示了一个有关谈判的普遍误区，那就是对于谈判成败的衡a大家关注的焦点往 往是获得交易的结果，但过程很少有人关注。”托尼休斯表示。例如大家在意的是你获得了一个客户，但没有人留意你在谈判桌上留了 500 万美元。位全球500强公司的总监在调查中解

7、释了他的问题:“我们的销售人员评论说:'我要获得报 酬，而我的奖金取决于我是否能完成交易。如果我可以通过谈判得到一定数量的奖金，但却不得不 放弃一些可能会对公司不好的东西，我可能会那么做。"一位全球500强公司的合同总监支持这 种想法:“销售人员在那边许诺了很多东西但实际上我们能履行的可能有限°我们之间缺少衔 接。销售人员不会一直花时间在一笔交易上。当他们争取到一个客户并许诺给他们很多东西之 后，就去进行下一笔交易。"在忍受这个问题很多年后，这个企业仍然没能设法克服这种脱节。这 位合同总监说:“虽然我们设法去提供经脸教训以灌输给他们协调合作的必要性，但他们总是一个 耳朵进另一个耳朵出。”结果导向的价值判断，往往促使谈判参与者更加急功近利，导致公司的頁正利益被损害。遗憾 的是，调查显示，在合同签署之后，有84%的企业没有一个对合同成败格式化的衡量标准当然，也有企业开始探索解决方案。这些公司选择采用薪酬杠杆，希望培养谈判人员的长远观 念。参与调查的一家全球500强公司分享了自己的经验,该公司保留了战略客户销售团队的40% 的奖金°只有在他们达到了一定的关键业绩执行指标时,才会将这些