零售行业如何建立员工能力模型

1、第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才杨国安教授员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？ 能力 外聘 内训员工核心能力 留才 能力审核 解雇（专业+核心） 外借员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力力根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力建设员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步

2、骤来提高公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力成本等方面努力通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效真培养工作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才要保持组织活力，人才“解雇解雇”是必要的是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计系统的培养方法要考虑

3、学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计招聘与留才 建立员工能力建立员工能力第三部分之一第三部分之一旧旧 新新员工核心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选人力资源审核结果人力资源审核结果- -存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设计标准设计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理专业知识和管理技能技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、

4、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准解雇解雇引导引导给机会给机会明日之星明日之星遵循价值观遵循价值观否否是是否否是是招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的早年定型的能力能力（天生的）（天生的）可以传授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略 “外购人才”战略的事实-加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过程中-行之有效：产生非常积极的影响-行之无效：代价高昂的错误（超过百万

5、的决策） 根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间）不该做的事不该做的事不轻易采取法律行动不轻易采取法律行动不加薪不加薪影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让其走，不要影响其他人人才是竞争优势的来源招募最好的人才是微软核心能力员工流失率为产业一半留才战略未来公司现任公司挖人：尽量不破坏现有的薪资结构，多用弹性手段金蝶做得好的金蝶做得不好的38票30票15票10票20票23票第三部分之二第三部分之二）1、谁具备接班人的潜力？谁具备接班人的潜力？

6、2 2、我们需要怎么样的人才？、我们需要怎么样的人才？3 3、如何培养他们？、如何培养他们？品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长和投入员工成长和投入流程的公平、公开和可信性与合适人员的甄选流程的公平、公开和可信性与合适人员的甄选- -对员工士气的影响对员工士气的影响- -对公司文化的影响对公司文化的影响流程设计流程设计- -明确标准明确标准- -以事实为依据（多个渠道）以事实为依据（多个渠道）- -过程中的相互制衡过程中的相互制衡例子例子- -GE “C”GE “C”流程流程- -花旗银行人才盘点方法花旗银行人才盘点方

7、法- -飞利浦管理发展过程飞利浦管理发展过程CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人选在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）绩效评定、能力评估、职涯面谈等）要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）者共同讨论（相互制衡）姓名职称姓名职称姓名职称评估委员会被评估

8、者可能接班人优秀优秀满意满意不满意不满意潜潜 质质高高中中低低10%晋升晋升20%培养培养65一般员工关键经验生 意 头脑领 导 能力全球化思维模式自 负 盈 亏责任 创业任务 转 亏 为 盈任务 海 外 任 派任务 谈判任务 杰克杰克韦尔奇对韦尔奇对 “ “C”C”级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成力地想把他们改变成A A级或级或B B级级为什么解决低绩效者很重要？为什么解决低绩效者很重要？- -对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺- -对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才对下属不

9、公平：阻挡了机遇，赶走了人才- -对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上- -没有最好把利用你的精力和时间没有最好把利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？- -缺少认识缺少认识- -缺乏勇气缺乏勇气- -感情包袱感情包袱- -缺少接替人选缺少接替人选应如何进行？应如何进行？- -建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程- -总是先提供指导和改进的机会总是先提供指导和改进的机会- -过程中注意对别人的尊重（没有达

10、到工作本身的要求）过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）- -越快越好。千万不要拖越快越好。千万不要拖 学习重点学习重点*与个人培养计划与个人培养计划挂钩挂钩*与企业需求挂钩与企业需求挂钩学习方法组合经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户 实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练挑战工作轮调艰巨任务发展任务 反思可重复、转移 实践深化

11、学习 挑战学以致用，留住人才阶段0：筛选与甄选由各经营单元提名高潜质人员、7级以上、英语考试小组面试（领导素质、品格）评估中心阶段1：课堂学习使公司成功的摩托罗拉文化基准经较方法（如何对流程和实践进行基准比较）阶段2：基准比较用两周时参观曾荣获CEO优秀质量奖的亚洲摩托罗拉设施和单位。阶段3：在职行动学习项目为期4个月分析和改善本经营单元的一个项目计划，如广州售后服务项目阶段4：报告和建议训练报告技巧正式向高级管理层报告实践项目：结论和建议期后活动每两个月所有学员都 聚会半天，接受其他培训，听取激发性演讲附录附录1 1：“员工能力员工能力”支柱的诊断支柱的诊断能力：要实现战略，我们在确保人才到

12、位方面成效如何？能力：要实现战略，我们在确保人才到位方面成效如何？问题评分（1-10） 改进方法人才要示我们对战略实施的人才要求（数量和质量）认识程度如何？人才外购成效我们在人才招聘上的成效如何？人才培养成效我们在人才培养上的成效如何？能力：要实现战略，我们在确保人才到位方面成效如何？优秀优秀满意满意不满意不满意潜潜 质质高高中中低低10%晋升晋升65高价值员工20%培养培养需要改善员工（3个月）附录附录3 3：接班人规划图：接班人规划图职位现任者 姓名职称最佳候选人 直接部属 职位 现任者 接班候选人 立即可接任 立即可接任 1-1-2年接任 附录附录4 4：人才评估结果人才评估结果对关键职位现任者的评估职称姓名年龄在职时间（月）工作级别绩效评级潜质评级特殊类别调任时间调往何处职称职称姓名姓名目前职位目前职位年龄年龄在职时间在职时间（月）（月）目前工作目前工作级别级别绩效评级绩效评级 潜质评级潜质