创新企业激励约束机制建立有效绩效考核体系

1、创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系在现代企业中， 经营者已成为企业最为稀缺的资源， 建立有效的绩效考核， 调动 经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、 部门间工作可比性小的情况下， 如何建立一种行之有效的绩效考核体系， 激发经 营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004 年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度 改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设， 在实践中逐步建立了以 “四 大责任制” （所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制 和党风建设责任制） 为主体的绩效考核体系，

2、充分发挥薪酬激励与约束功能， 有 效调动了经营者的积极性、 主动性和创造性， 促进了集团人员结构合理、 素质优 秀的经营者队伍的成长。 在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责 任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。一、集团公司绩效考核的主要做法（一）所属企业资产经营责任制考核。 集团公司与所属公司经营者的经济责 任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系， 实行年度考核与任期 考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与 奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订 国有资产目标经营责任书 的形式 , 明确考核指标和奖励办法，

3、实行契约式管理。 一是坚持效益优先原则， 确定考核 指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。 面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、 重点突出、 切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系， 探索了一条适合自身、 灵活多样的考核指标体系。 考核指标包括主指标和辅助指标， 其中： 主指标分国 有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标， 其他所属公司适用净资产收益率指标； 辅助指标包括国有股收益上缴情况、 经营 班子职责履行情况、 安全生产、 廉洁从业等其他指标。 通过建立以净资产收益率 为主要指标、以资本保值

4、增值为核心的考核指标体系， 综合考虑各单位财务效益、 资本运营、 偿债能力、发展能力等情况， 全面评价所属公司的经营者经营能力和 业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数， 量化资产占有量、 资金占有量和信贷 规模占有量等情况， 形成集约型的经济指标考核评价体系。 二是坚持实事求是原 则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务 和房地产等多元产业， 针对所属企业行业跨度大的特点， 集团公司不仅在考核指 标上区别对待， 还独创设立了企业经营难度系数。 经营难度系数是根据被考核方 实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置， 所属企业目标净利润在 800 万元（含）以下的

5、，经营难度系数为 0.8 ；目标净利润在 800万元至 1500万元 （含）的，经营难度系数为 1.0 ；目标净利润在 1500万元至 3000万元（含）的， 经营难度系数为 1.2 ；目标净利润在 3000 万元至 5000万元（含）的，经营难度 系数为 1.4 ；目标净利润在 5000 万元以上的， 经营难度系数为 1.6 ，经营难度系 数在经营责任书中予以明确。 依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度 系数，集团以资产经营责任书的形式， 将集团经营目标层层分解， 确保各所属公 司经营目标与集团总体目标的有效衔接、 确保各所属公司发展方向与集团公司战 略目标的协调一致。同时，明确了“

6、一把手”是第一责任人，其他经营班子成员 是直接责任人的责任体系， 考核目标责任体系的建立， 为集团实现国有资产保值 增值提供强有力的制度保障。 三是坚持客观公正原则， 规范考核程序。 所属公司 年度经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。 集团公司成立考核小组， 以 经会计师事务所审计后的年度财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依 据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集 团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束 相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一， 作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，

7、 不断规范考核程序， 促进考核 工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经 营班子实行年薪制， 经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩， 所属公司经营者年 薪酬由基本薪金、 绩效薪金和奖励薪金组成， 各所属公司主要经营者的基本年薪 由集团统一按月发放和管理， 效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指 标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现， 同时有选 择地试行了超值奖励。 同时，进一步健全相应的约束机制， 对当年未能完成主要 经济技术指标的经营者， 扣减相应的效益年薪， 对经营者予以黄牌警告， 对第二 年再度未能完成的， 予以更换经营者或由经营

8、者引咎辞职， 促进了经营者 “薪酬 能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。（二）本级部门管理目标责任制考核。 集团认为，对一个企业来说，人力资 本在使用过程中只能激励而不能压榨， 才能充分发挥人力资本的潜能， 因此，对 人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。 针对本级部门考核中 存在的工作内容差异大、 可比性小和指标难量化等特点， 集团公司制定了以部门 管理目标责任制为内容的绩效体系， 通过量化考核指标， 将各职能部门目标与集 团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑， 建立了一套全新的绩效考核体系。 在指标设置上， 部门考核指标的设置以集团公 司年

9、度经营目标、 现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据， 确定基础 指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为 100 分，其中：基础指标为 20 分，绩效指标为 80 分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门 全面预算管理执行情况、 办文质量及信息提供情况、 培训参与及劳动纪律情况和 廉洁从业情况等构成； 绩效指标为部门所承担的职责和年度集团公司分解到部门 的重点工作， 是对集团公司年度经营目标具有重要影响的为主要指标， 绩效指标 数一般为 5-8 项。在衡量标准上， 为真实反映部门考核的实际情况， 考核注重目 标的分解和落实， 充分体现主聘人为主要考核主体的理念， 对年末部

10、门 管理目 标责任书 测评和民主测评情况加权进行年度考核。 部门年度考核分 =70%（基础 指标考核分 +绩效指标审定分） +30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部 门某项考核指标在实施过程中难度过大， 且有充分理由证明实施的最终结果会影 响此项考核指标权重 20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保 证实际操作的可行性。 在考核程序上， 集团公司专门成立了非常设的考核工作小 组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成， 组长由集团公司分管领导担 任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式， 并设置相应的考核测评要 素和权重。 年中检查督办是根据半年度工作的实际运行，

11、由各部门对照目标绩效 指标完成情况进行自评， 将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组， 由人 力资源部整理部门目标指标半年度完成进度、 存在问题及督办意见等报送经营班 子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门管理目标责任书， 结合部门年度工作总结， 在各部室填写年度考评表并经分管领导提出考核意见的 基础上， 由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分， 报 集团公司领导班子研究审定后确定。 在结果应用上， 将考核结果直接与部室绩效 薪酬挂钩， 作为提取各部室年度绩效工资总额的依据， 并建立完善考核结果的回 馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。 部门考核在前两位的

12、部室， 按集团公 司上年度平均绩效薪酬的 120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上年度平 均绩效薪酬的 90%提取，其余按上年度平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬 的提取额， 作为对年度考核优秀部室奖励， 加大了对完成目标任务出色部室的激 励力度。与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核， 促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致， 充分发挥员工的 潜能。集团公司坚持业绩导向原则， 专门制定了 员工年度绩效考核暂行办法 外派财务负责人管理暂行办法、 外派铁路项目人员管理暂行办法等管理 办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过 360

13、度民主测评 增加了考核的维度，借鉴了美国 GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲 线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果 与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做 法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考 核的挂钩力度， 拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜， 充分调动了员工工作的 主动性、积极性和创造性，确保集团公司年度经营目标的实现。二、集团公司绩效考核的主要成效 集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践， 建立健全了较为系统的绩效考核体系， 激发了经营者的积极性， 提高

14、了集团整体 实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以年度经营目标为基础，通过 预算管理， 将经营目标层层分解， 确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的 有效衔接， 确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致， 为集团 实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。 近年来，在国有资产考核 基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高， 05 年为 113.56%，比上一年度提高了 6.16 个百分点， 06年又提高了近 2 个百分点， 07 年再提高了 2.2 个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回

15、报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识， 考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。 两 年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。 同时，在经济效益逐年 增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例， 05 年集团整体管理费用同比下降 11.6%，财务费用同比下降 105.8%，费用控制情况 居省属国有企业前列（第 2 位）； 06 年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用 大大增加的情况下， 集团管理费用仍比上年度下降 5，财务费用同比下降 6.76 倍。三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作 用显现，拉动了集团利润的大幅上扬， 年度预算指标

16、和省国资委下达的经营业绩 考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同 时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩， 极大地调动了经营层工作的积极性和 创造性。通过严格兑现考核， 拉大了企业间经营者的薪酬差距， 促进了经营层“薪 酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩， 强化了“重 业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。三、做好绩效考核改革的几点体会 通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核 改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部

17、门的领头羊， 很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效， 特别是长期以来存在 着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或 部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和 积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导， 起到优化管理队伍的作用。二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企 业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准， 避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的， 在订立标准时要对照所考核企业、 部室的所承担的职能， 所订立

18、的标准是可以达 成、易于明确了解且可衡量的。 部室应参与制定自己的绩效考核标准， 有部室自 己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标 准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和 评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、 开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这 一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的 整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。四是重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟 通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间 的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效， 认识自己有待改进的方面。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 57716498