培训体系中日企业在职教育培训模式比较

1、培训体系）中日企业在职教育培训模式比较中日企业于职教育培训模式比较企业于职教育培训型人力资本再生产形式 ,是以企业为本位 ,对企业于职人员 进行教育和技术等特殊培训 ,直接目的是提高企业职工的运营意识、 劳动技能和运 营管理能力。 其典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的 "上下壹致、壹专多 能"教育培训模式。 日本企业运营管理具有终身雇佣、 论资排辈、集体合作等特点 , 因此特别重视对职工的于职教育培训。所谓 "上下壹致 ",是指企业员工不分年龄、 工种或职务高低 ,均要接受相应层次的教育培训 ;培训目标是 " 壹专多能 ", 各

2、级员工 既要精通壹门专业技术 ,又能参和企业经济管理 ,具有较强的适应性。且通过对于 职员工的教育培训 ,把企业和员工紧密地联系起来。日本企业教育培训的主要特点是分层次性的 ,大致可分为新职工、 壹般管理人 员、中层管理人员和企业运营领导人员等层次 ,根据不同层次则采取不同的教育培 训模式。新职工的教育培训主要是对新职工进行企业精神教育,所谓企业精神教育强调性格开发 ,如于困难时刻的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等,培养他们对企业忠诚的 "公司主义 "、集体主义和团结合作的作风 ;于管理知识教育方 面,除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外 ,各企业仍重视对他

3、们进行战 略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育 ,且传授基本的工作技术和专业 知识。壹般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部（即班组长和作业长 ）接受基本管理方法的教育 ,主要内容包括工作指导方法 ,工作改善方法以及工 作中的人际关系等 ,提高他们于基层运营管理上的能力。 实施基本管理教育的目的 主要是为了使基层管理人员具备担当运营管理工作的基本素质。 除了理论学习外 ,日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训 ,使他们通过工作过程学习技术 和知识 ,且培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从运

4、营管 理基本理论到实际运用等广泛的内容 ,主要侧重于掌握企业运营情况 ,企业组织和 计划的方法等问题。其培训的主要课题是 :对运营现状具有明确的问题意识 ,提高 运营管理上的能力。于提高运营管理技术方面 ,内容是多方面的 ,主要有领导能力、 对部下的指导以及运营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有 的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。 于实际能力的训练方面 ,实行定期调 换岗位 ,轮换任职制度。通过轮换任职 ,能够开阔干部的视野 ,培养他们的全面综合 能力。企业运营领导的教育培训是针对企业高级领导层而设立的 ,包括董事会成员、 总经理、副总经理等均要接受特殊教育培训。运营层教

5、育主要侧重于掌握企业运 营环境 ,运营方针 ,以及有关法律等问题。培训的重点是培养他们深刻洞察国际国 内市场 ,制订和实施企业发展战略 ,有长远的运营战略目标、出色的决策能力和开 拓创新能力 ,以及合理组织和统率全局的领导能力和对外活动能力。此外 ,日本企业于人力资源管理中 ,独特的技术教育培训是其不断发展的重要 手段。实行终身雇佣制的日本企业由于考虑到职工长期留于本企业工作,因而十分重视对职工进行技术培训的投资 ,通过培训职工 ,提高他们的技术和技能水平 ,来达 到降低产品成本、提高产品质量 ,促进企业经济效益的目的。日本企业以往的教育培训是以终身雇佣制、年功序列制为基础,以培养 "

6、;壹专多能"为目的 ,坚持壹般教育培训和重点教育培训 ,迅速提高了现职员工的基本素 质。它使日本企业以相对较低的代价 ,培养了大量适合本企业需要的运营管理人才。这些人才既精通本企业的传统运营管理方法 ,又于接受教育培训的过程中 ,很 快掌握了先进的运营管理理论和方法。这就使企业原有的运营管理人才通过不断 的知识更新 ,转变为更高层次的人才资源 ,从而使企业的现代运营管理人才不断得 到补充。日本企业壹直把对于职员工的教育培训放于首要地位。他们对企业各级领导 层的教育培训尤为重视 ,且坚持中层之上管理人员 "全员"参加 （从科长、部长到董 事、经理均参加 ）。世界著名

7、企业家松下幸之助的信条是 :" 松下公司是造就人才的地方 ,同时也是 造电器产品的企业 "。他认为 ,办企业首先要有优秀的运营管理人才 ,而这种高素质 的人才主要靠企业本身的教育培训培养出来 ,否则事业就不能成功。 根据这个方针 , 该公司办起各种职工教育 ,如新雇员的人门教育培训、 于职工人的教育培训、 管理 人员的教育培训以及优秀雇员的升级培训等。 日本企业各类的教育培训 ,从上世纪 40 年代未开办 "运营者讲座 "以来 ,壹直持续至今 ,且且不断地深入和发展。正因为 如此 ,日本员工的素质始终处于快速提高中。日本企业通过对员工的教育培训,提高了日

8、本企业的国际竞争力 ,由于拥有世界上最高素质的、 充足的人力资源对经济 发展发生巨大的倍数效益 ,使日本经济迅速发展 ,成为世界上的经济大国 ,综合国力 位居世界先进行列。中国企业的教育培训和日本的模式则有所不同 ,主要是采用适应性教育培训 , 即为适应某种工作而临时实施的培训 ,具有壹次性实施的特点。 以提高职员综合能 力为目的的系统性教育培训为数不多。 而且 ,中国企业于分层次性教育培训方面长 期以来重视管理层人员 ,轻视非管理层职员 ,使新职工和壹般职员相对来说得到应 有的教育培训机会较少。和日本企业的教育培训理念相比较而言 ,中国大多数企业且不重视对员工的 教育培训 ,主要原因是 :壹

9、部分企业效益不好 ,不向技能培训学校和技工学校投入教育培训经费 ,影响了员工基本素质的提高 ;壹部分企业没有建立相应的职工培训制 度,不给职工参加培训创造条件 ;壹部分企业则片面认为基层员工的教育培训收效 较慢 ,于短期内对企业运营效益影响不大 ,不愿意开展培训 |;壹部分企业为了短期 经济效益 ,撤消了原有的企业培训机构 ,致使职工参加社会上的教育培训。以国有 企业为例 ,员工接受职业教育培训的比例很低,只有不到 1/3 的职工接受过培训,1/4 的职工就业后从来没有接受过教育培训 ,只有 1/4 的职工就业后接受过三 次之上教育培训。 从接受教育培训的人数和次数见 ,和日本企业的培训模式有

10、明显 的差距 ,长期处于低水平循环状态。这不仅不利于提高企业员工的整体素质,也不利于更新企业员工的知识结构、技能和运营管理水平。此外 ,中国大多数国有企业于社会主义市场经济体制下面临着巨大的生存压 力,没有精力和财力抓职员的教育培训和技术培训。就业体制改革后,人才流动趋势加快 ,壹些国有企业通过教育培训和技术培训培养出来的高技能人才被" 三资企业" 、外商技资企业和乡镇企业等非国有企业挖走 ,严重挫伤了壹部分国有企业自 主办教育培训的积极性 ,他们往往出高价聘用急需人才 ,对职工教育培训则采取消 极的态度 ,客观上造成了壹定的负面影响。 而其他所有制企业除了外商投资企业和

11、股份制企业外 ,集体企业、联营企业以及私营企业的于职教育培训则明显低于国有 企业 ,影响了企业自身的发展。综上所述 ,于职教育培训和企业发展密切关联 ,它是推动企业发展的重要因素 又需要通过企业本身的发展进行人力资本投资来实现。因而人力资源的教育培训 和技术素质对于企业发展来说至关重要。日本长期以来由于重视基础教育、人才 培养等教育培训 ,带来劳动力素质的提高和智力资源的增长 ,加速了企业发展的进 程。而中国于教育培训方面和日本相比尚有较大差距 ,仍存于着教育投资严重不足人力资源的文化素质和技术素质低下 ,专业技术人才短缺等问题 ,影响了企业本身 的发展。因而政府劳动就业部门和企业应大力加强于职教育培训 ,建立市场化和产 业化的教育培训体系 ,不断增加人力资本投资力度 ,把重点放于人力资源质量上 ,以 提高劳动生产率和经济效益 ,缩小和日本企业的差距 ,从而促进中国企业的发展。 参考文献 :1. 日名和太郎:松下幸之助谈运营的神髓 ,国际商业出版公司 ,19