2016年一级建造师建设工程项目管理冲刺讲义

1、建设工程项目管理IZZ201000建设工程项目的组织与管理1、项目的实施阶段包括 设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投 标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。项目实施阶段管理的主要任务是 通过管理使项目的目标得以实现。2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是 投资目标，对施工方而言是 成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目

2、管理如下几种类型：（1）业主方的项目管理 （如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益 的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理 （施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；（4）建设物资供货方的项目管理 （材料和设备供应方的项目管理）；（5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。5、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。6、“建设工

3、程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：（1）决策阶段的管理（DM）开发管理；（2）实施阶段的管理，即项目管理 PM; （3）使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供 货方和项目使用期的管理方的管理。工程项目管理是建设工程管理其核心任务是为工程的建设或使用增值。三控（投资、进度、质量） 三管（安全、合同、信息） 一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中 的最重要的任务7、成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益业主VVV项目实施阶段自己和整体设计方口E

4、a7|设计项目实施阶段自己和整体供货方77施工项目实施阶段自己和整体施工方VV/|施工项目实施阶段自己和整体总承包方0团国a7|项目实施阶段自己和整体IZ201020建设工程项目的绷带1、影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术 措施，其中组织措施是最重要的措施。组织论主要研究系统的 组织结构模式 和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织 结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间

5、的指令（组织）关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。组织论组织结构模式指令关系相对静态组织分工工作任务和管理职能分工相对静态工作流程组织逻辑关系动态组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图3、组织论工具连接方式关系矩形框含义项目结构图直线+矩形框工作任务1一个项目的组成部分（工作任务、对象）组织结构图单向箭线管理指令一个组织系统中的组成部分（工作部门）合

6、同结构图双向箭线合同一个建设项目的参与单位工作流程图单向箭线逻辑关系工作4、项目结构图逐层分解原则：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目目标的控制；（4）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（5）结合项目管理的组织结构。5、组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源（传统、我国）线性组织一个中型组织（小项目）唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长（国际）矩阵组织两个大型组织（地铁项目）横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策（新 型）6、工作任务分工：每一个建设项目都应

7、编制项目管理任务分工表：（1）任务分解（2）明确任务（3）编制任务分工表。工作任务分工表特点：（1）应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与；（2）至少一个主办部门。7、以一个事例来解释管理职能的含义：（1）提出问题一通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；（2）筹划一加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3）决策一从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（4）执行一落实夜班施工的条件，组织夜班施工；（5）检查一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查

8、执行的效果如何。n提出问题从多方案中选择执行决策如发现新的问J3一决策是否执行 一决键技行妓果捱出解决问题的多个可能的方案对可能方案进行比就业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用 表的形式 反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。8、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。9、工作流程组织的任务为定

9、义工作的流程工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。IZ201030建设工程项目策划1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施 增值。2、项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发或建设 。项目决策阶段策划的任务：定义项目开发或建设的任务和意义。项目实施阶段策划的主要任务：确定组织该项目的开发和建设。项目决策阶段管理的主要任务：确定项目的定义。项目实施阶段管理的主要任务：通过管理使目标得以实现。决策、实施阶段策划的内容决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组管合经技实施项目实施的环

10、境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证一织理同济术风险施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设(设计)纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是一一项目目标的动态控制1Z201040建设工程项目采购的模式1、国际上业主方项目采购方式：(1)业主方自行项目管理；一一自管(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；一一托管(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。一一共管2、设计任务的委托模式：(1)业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体

11、或共同体一一总包(2)业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位一一平行分包工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价 等向业主负责。3、建设项目工程总承包方式：(1)设计一施工总承包(D-B) (2)设计采购施工总承包 (EP。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的 组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。建设项

12、目工程总承包方编制 项目设计建议书 和报价文件。建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：1编制建设纲要或设计纲要；2编制设计建议书和报价文件；3设计评审；4;合同洽谈，包括确定合同价。总承包方的工作程序|: 1项目启动；2项目初始阶段；3设计阶段；4采购阶段；5施工阶段；6试运行阶 段；7合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书；8项目管理收尾：资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。解散项目部。4、施工任务委托的模式：(1)施工总承包(2)施工总承包管理(3)平行承发包模式。5.1、 施工总承包的特点：1、投资控制方面(1) 一

13、般以施工图设计 为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制方面建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面(1)业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；(2) “费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5.2、 施工总承包管理的特点：1、投资控制方面(1) 一

14、部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以 施工图为依据；(2) 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能 成为业主控制总投资的风险；(3) 由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、质量控制方面(4) 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；(5) 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；(6) 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面(7) 所有分包的

15、招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大;(8) 对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承 包管理模式的基本出发点。施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序(小向)设计图完成部分后可招标，边招标边施 工(短)先进行设计，完成后招投标，最 后施工(长)合同关系(小同)业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可(不 同)若业主选择，总承包管理单

16、位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款(不同)若业主支付，需经总承包管理单位认可:总承包单位支付对分包单位的管理和服务 (相同)负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格 (不同)只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划 是指导项目管理工作的 纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴 。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理

17、负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。项目管理规划 应包括项目管理 规划大纲和项目管理 实施规划 两类文件。3、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。4、建设工程项目管理规范规定：(9) “项目管理规划大纲应由组织的 管理层或组织委托的 项目管理单位 编制”；(10) “项目管理实施规划应由 项目经理 组织编制”。项目管理规划大纲的编制依据：1、可行性研究报告；2、设计文件、标准、规范与有关规定；3、招标文件及有关合同文件；4、相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划的编制依据：1、项目管理规划大纲；2、项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件;I同类项目的相关资料。3、4、

18、1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计 的内容要结合 工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行考虑。施工组织设计的基本内容：1.工程概况；2.施工部署及施工方案；3.施工进度计划（时间）；4,施工平面图（空间）；5.主要经济技术指标。（顺序）2、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计：是以整个建设工程项目为对象，是对整个建设工程项目施工的战略部署；（2）单位工程施工组织设计：是以单位工程（一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象；（3）分部（分项）工程施工组织设计：针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工

19、艺、新技术施工 的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力碎、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等 为对象编制的。总单有指标，分的无指标；总的无措施，单分有措施。3、施工组织总设计的编制程序：（1）收集有关资料和图纸（2）计算主要工程量（3）确定施工总体布署（4）拟订施工方案（5）编制总进度计划（6）编制资源需求量计划（7）编制施工准备工作计划（8）施施工组织总设计的编制依据:单位工程施工组织设计的编制依据:1、2、3、4、5、6、计划文件；设计文件；合同文件；建设地区基础资料；有关的标准、规范和法律1.建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2工程的施工图纸及标准图；3.施

20、工组织总设计对单位工程的工期、质量和成本要求；4资源配置情况；5建筑环境、场地条件及地质、气象资料；6有关的标准、规范和法律类似建设工程项目的资料和经验。7.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。工总平面图设计（9）计算主要技术经济指标。1201070建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的 动态控制 是项目管理最基本的方法论。动态控制的工作程序：（1）目标分解，确定目标计划值（2）收集实际值（3）计划值与实际值比较（4）如有偏差，进行纠偏（5）如有必要，目标调整。项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。2

21、、项目目标动态控制的纠偏措施：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（方法和手段的措施）（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（资金、资源、激励）（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。（设计、方案、材料、机械）进度纠偏措施投资控制纠偏措施备注组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、 班子人员等匚作流程组织和项目管理人、部门、分工、流程的问题管理措施分析由于管埋的原因而影响进度的问题， 并采取相应的措施；调整进度管理的方法 和手

22、段，改变施工管理和强化合同管理等采取限额设计的方法，调整投 资控制的方法和手段，采用价 值工程的方法等1主要是方法与 手段的的措施经济措施及时解决工程款支付和落实加快工程进制定节约投资的奖励措施等资金、资源、激度所需的资金等励的措施技术措施改进施工方法和改变施工机具等调整或修改设计，优化施工方方法、机具问题法3、进度控制周期：一般项目控制周期为一个月，对于重要项目，控制周期可定为一旬或一周。4、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比 较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比

23、较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。2、建筑施工企业 项目经理，是指受 企业法定代表人 委托，对工程项目施工过程 全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3、建造师是一种 专业人士的名称，而项目经理是一个 工作岗位（管理岗位）上的名称，在国际上，施工企

24、业项目经理的地位，作用以及特征如下：（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并 不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋 予其的权限范围太大。（2）项目经理的任务公限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3）在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其 上级确定。项目经理的职责：1贯彻执行相关的法律、法规、政策及企业的管理制度；2严格财政制度。加强管理，正确

25、处理国家、企业和个人的利益；3执行承包合同中由项目经理履行的各项条款；4执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工期和质量，实现安全、文明生产，提高经济效益。4、项目经理的任务包括项目的 行政管理和项目管理 两个方面。项目管理方面的任务是：三控两管一协调。5、项目管理目标责任书由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，制定依据是：（1）项目合同文件；（2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标。5.1、项目经理的权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订； （2）参与组建项目经理部； （3）主持项目经 理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5

26、）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、 外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。6、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道沟通能力包含者表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力 （形象设计、动作设计、环境设计）。构成沟通能力的两个因素：思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通有两个要素：思维与表达。沟通有两个层面： 思维的交流和语言的交流。沟通障碍的来源：

27、发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。沟通障碍有组织的沟通障碍和个人的沟通障碍两种形式。造成个人沟通障碍的原因：1个性因素所引起的障碍，2知识、经验水平的差距所导致的障碍；3个体记忆不佳做造成的障碍；4对信息的态度不同所造成的障碍；5想互不信任产生的障碍；6沟通者的心理畏惧感及个人心理品质造成的沟通障碍。7、资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理项目人力资源管理的工作步骤：（1）编制人力资源规划（2）通过招聘增补员工 （3）通过解聘减少员工（4）进行人员甄选。7.1、 施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有职工，（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。IZ

28、201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率，3、建设工程项目的风险类型：（常考）（1）组织风险（组织论、与人有关）（2）经济与管理风险（3）工程环境风险（4）技术风险（设计方案材料机械）4、项目风险管理的工作流程：项目 风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制。4.1、项目风险响应：常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移 及其组合等策 略，对难以控制的风险，向保险公司投保是 风险转移|的一种措施。IZ201100建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法1、建设工程监理是一种

29、 高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上 业主方项目管理的范畴。在 国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。2、工程监理的工作性质特点：服务性，科学性、独立性（指的是不依附性）、公平性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。3、工程监理单位应当依照 法律、法规以及有关技术标准、设计文件 和建设工程承包合同，代表建设单位 对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任建筑材料未经 总监理工程师 签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验 等形式，对建设工程实施监理。4、工程建设监理规划：应在签订委托监理合同和

30、收到设计文件后编制，完成后又监理单位技术负责人审核批准，第一次工地会议前报送业主。总监主持，专业监理工程师参编。5、工程建设监理实施细则：对中型及中型以上或专业性较强的工程项目。工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（1）已批准的工程建设监理规划；（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；（3）施工组织设计。IZ202000建设工程项目施工成本控制成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部IZ2

31、02011施工成本管理的任务1、建设工程项目施工成本组成：直接成本和间接成本。直接成本：包括人工费、材料费、机械使用费和施工措施费。间接成本：包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。2、施工成本管理的任务和环节（排序）：（1）施工成本预测（2）施工成本计划（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核2.1 施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划：它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。2.2 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资

32、 料。2.3 施工成本一般以单位工程为成本核算对象2.4 形象进度、产值统计、实际成本 归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、 统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。2.5 施工成本分析是在施工 成本核算的基础上，利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较。2.6 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心 。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差 。3、施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障IZ202020施工成本计划1、施工成本计划

33、的类型（1）竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段 的估算成本计划，以招标文件中的 合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单为依据（2）指导性成本计划即选派项目经理阶段 的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标，以合同标书 为依据。（3）实施性计划成本即项目施工准备阶段 的施工预算成本计划，它以 项目实施方案 为依据，落实项目经理责任目标为出发点, 采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。2、施工预算不同于施工图预算。施工预算施工图预算编制依据不同施工定额预算定额适用范围不同施工企业内部建设和施工单位发挥作用不同组织生产、编制施工计划、准备现 场材料、签

34、发任务书、考核工效、 经济核算投标报价的依据“两算”对比的方法有实物对比和金额对比法（新内容）“两算”对比的内容如下：（新内容）（1）人工量及人工费的对比分析（2）材料消耗量及材料费的对比分析（3）施工机械费的对比分析（4）周转材料使用费的对比分析。施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件。3、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。4、施工成本计划编制方式有：（1）按施工成本组成编制施工成本将计划；（2）按施工项目组成编制施工成本计划；（3）按施工进度便是施工成本计划。4.1 施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。4.2

35、按项目组织分解：单项一单位一分部一分项。4.3 在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要分项工程中适当安排不可预见费。IZ202031施工成本控制的依据1、施工成本控制的依据：（1）工程承包合同（2）施工成本计划：既包括预定的具体成本控制目标，又包括现实控制目标的的措施和规划，是施工成本控制的指导性文件。（3）进度报告：进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。（4）工程变更（5）施工组织设计（6）分包合同2、施工成本控制的步骤：（1）比较（2）分析：是施工成本控制工作的核心。（3）预测（4）纠偏：纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步；（

36、5）检查3、赢得值（挣值）法（一）赢得值法的三个基本参数1、已完工作预算费用（BCWP）2、计划工作预算费用（BCWS3、已完工作实际费用（ACWP）（二）赢得值法的四个评价指标1、费用偏差 CV （CostVariance （计算）费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP2、进度偏差 SV （ Schedulevariance （强性记忆）进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）3、费用绩效指数（CPI） =BCWP/ACWP4、进度绩效指数（SPI） =BCWP/BCWS费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项

37、目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是 相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可 采用。4、偏差分析的表达方法常用的有横道图法、表格法和曲线法 （一）横道图法横道图法具有形象、 直观、一目了然等优点。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。（二）表格法是最常用的偏差分析方法，表格法有如下优点：1、灵活、应用性强2、信息量大3、表格处理可借助于计算机 0在实际过程中，最理想的状态是 ACWP、BCWP、BCWS三条曲线靠得很近、平稳上升。设计圈因班用偏些原因物供上雒施工理因客观母因业主股因H其他图.供不及时I设计保守I设计徐I

38、设号项 I设计幅馔 利率I设备赛希 i材覆检人工M价-Itt他工期箍延I MiII材晶用 r施工方案不当 $Ir93场地I施辑不佳I也设手罐不全mm不塞I投赏划不当 I增,容n其他I法规变化 I社会原因 斜副如题 I自然因*图1Z2O2O33-5费用偏差原因1、施工成本的依据：（1）会计核算:（2）业务核算:会计核算主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析、检查。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动 进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或发正在发生的经济活动进行核 算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特

39、点是对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的在于 迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。（3）统计核算它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特 有的方法，不仅能提供绝对指标，还能提供相对数和平均数指司法，可以计算当前的实际水平，确定变动 速度，可以预测发展的趋势。2、施工成本分析的基本方法：施工成本分析的基本方法包括 比较法、因素分析法、差额计算法、比率法 等。2.1 比较法的形式：实际指标与目标指标对比、本期实际指标与上期实际指标对比、本行业平均水平、先 进水平对比。2.2 因素分析法（计算）：因素分析法又称连环置换法。这种方

40、法可用来分析各种因素对成本的影响程度， 在进行分析时，首先要假定众多因素中的的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分 别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。排序规则是：先实物量、后价值量；先绝对值，后相对值。综合成本的分析方法3、分部分项工程成本分析是施工 项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项 工程。分析的方法是：进行 预算成本、目标成本和实际成本 的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏 差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。4、资料来源：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单

41、的实际工 程量、实际人工和限额领料单的实耗材料。不可能也没有必要对每一个分部分项工程都要进行成本分析。5、企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。项目成本以项目的寿命周期为结算期。6、单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：（1）竣工成本分析；（2）主要资源节超对比分析；（3）主要技术节约措施及经济效果分析。IZ203000建设工程项目进度控制1、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本 的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。2、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度

42、、设计工程进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。2.1 设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度；出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。2.2 施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度；2.3 供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度；3、由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：（1）总进度规划（计划）；（2）项目子系统进度规划（计划）；（3）项目子系统中的 单项工程进度计划等。3.1、由不同功能的计划构成进度计划系统，包括： （1）控制性进度规划（计划）

43、：是进度计划系统纲领性文件；（2）指导性进度规划（计划）；（3）实施性（操作性）进度计划等。IZ203020建设项目总进度目标论证1、建设工程项目的总进度目标 指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段 项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是 业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证 进度目标实现的可能性。2、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要 论证总进度目标

44、实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：（1）项目实施的 总体部署；（2）总进度规划；（3）各子系统进度规划；（4）确定里程碑事件的计划进度目标；（5）总进度目标实现的 条件和应采取的措施等。建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：（顺序排列）（1）调查确定和收集资料；（2）项目结构分析；（3）进度计划系统的结构分析；（4）项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；（7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。IZ203030建设工程项目进度计划和编制和调整方法1、横道图计划表

45、中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。横道图用于小型项目或大型项目的子项目上。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：（1）工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；（2）适用于手工编制计划；（3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；（4）计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大（5）难以适应大的进度计划系统。2、双代号网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关系和组织关系1,在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。双代号网络图绘图规则：（1）不允许出现循环回路（2）在节点之间

46、不能出现带双向箭头或无箭头的连线（3）不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线（4）双代号网络图中应只有一个起点节和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。3、双代号时标网络计划3.1、 时标网络计划中应 以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。3.2、 时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；（无波形成的非关键线路）；时标网络计划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形 线表不。如一条堤坝的护坡，一定要等土堤沉降完全后才能做护坡 如紧前工作慢，紧后工作快3.3、 单代号搭接网络计划中的

47、搭接关系（1）完成到开始时距（FTSi,j的连接方法，（2）完成到完成时距（FTFi,j）的连接方法（3）开始到开始时距（STSij的连接方法如道路工程中的铺设路基和浇筑路面（4）开始到完成时距（STFi,j）的连接方法 如挖掘带有部分地下水的土壤3.4、 键工作和关键线路的确定规则：（1）从左往右，取大值（最早时间开始）（2）从右往左，取小值（最迟完成）。（3） TF> FF3.5、 确定关键工作及关键线路网络计划中总是差最小的是为键工作。3.6、 关键工作关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键 工作。3.7、 计算工期不能满足计划

48、工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。在选 择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；（2）有充足备用资源的工作；（3）缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。5、关键路线在双代号网络计划和单代号网络计划中，关键路线是总的工作持续时间最长的线路。该线路在网络图上应 用粗线、双线或彩色线标注。在搭接网络计划中，关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路；从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔均为零的线路应为关键线路。（时标网络为双代号，搭接网络为单代号。）6、时差的运用总时差

49、指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。7、进度计划的调整（多选题）（一）网络计划调整的内容1、调整关键线路的长度；2、调整非关键工作时差；3、增、减工作项目；4、调整逻辑关系；5、重新估计某些工作的持续时间；6、对资源的投入作相应调整。（二）网络计划调整的方法1、调整关键线路的方法（多选）（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低 的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前

50、时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高 的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当确定是要提前完成计划时，应将计 划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。2、非关键工作时差的调整方法：1）将工作在其最早开始时间和最迟完成时间范围内移动；2）延长工作的持续时间；3）缩短工作的持续时间。非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行。3、增、减工作项目的调整方法：不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系调整；4、调整逻辑关系5、调整工作的持续时间6、调整资源的投入IZ203040建设工程项目进度控制的措施1.1、 项目进度控制的

51、组织措施（ 部门、人、分工、流程、会议）1.2、 项目进度控制的管理措施（工程网络计划、承发包模式、风险管理、信息技术）建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理（组织、管理、合同、资源、技术风险）等。1.3、 项目进度控制的经济措施（ 资金、激励、资源）1.4、 项目进度控制的技术措施（ 设计技术、施工技术）设计技术（设计理念、设计技术路线、设计方案）施工方案（施工技术、施工方法、施工机械）IZ204010建设工程项目质量控制1、质量和质量管理1.1、 质量是指一组固有特性（使用功能、寿命及可靠性、安全性、经济性等）满足要求的程度。1

52、.2、 质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进行等一系列工作。2、质量控制2.1、 建设工程项目的质量总目标，是 |业主的建设意图通过项目策划。2.2、 质量控制活动涵盖作业技术活动和管理活动。作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥是 质量控制的致力点。3、全面质量管理（TQQ的思想：实行 全面、全过程和全员 参与的质量控制。TQC的主要特点是以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标的制定；提倡预防为主、科学管理、用数 据说话等。质量管理的PDCA循环是建立质量体系和进行质量管理的基本方法。（1）计划 P

53、（Plan）确定质量目标和制定实际质量目标的行动方案两方面。（2）实施 D （Do）行动方案的部署和交底；具体的资源配置和作业活动中去。（3）检查 C （Check）一是检查是否严格执行了 计划的行动方案；二是检查计划执行的结果。（4）处置 A（Action）处置分纠偏和预防改进两个方面。IZ204020建设工程项目质量控制体系建设工程项目质量的基本特性（一）反映使用功能的质量特性平面空间布局、通风采光性能、生产能力、工艺流程、路面等级、通行能力（二）反映安全可靠 的质量特性结构自身安全可靠、防腐蚀、防坠、防火、防盗、防辐射及设备运行和使用安全（三）反映 文化艺术 的质量特性建筑造型、立面外观

54、、文化内涵、时代表征、装修装饰、色彩视觉（四）反映 建筑环境 的质量特性新、改、扩建的工业厂区、学校、交通枢纽、航运港区、高速公路、油气管线；建筑质量包括项目用地范 围、交通组织、绿化景观、节能环保；还要追求与周边环境的协调性和适应性。1、建设工程项目质量的影响因素：（一）人的因素（自然人、单位）是决定性因素；（二）技术因素：影响建设工程项目质量的技术因素涉及的内容十分广泛，包括直接的工程技术和辅助性的生产技术，前者如工程勘察技术、设计技术、施工技术、材料技术等，后者如工程检测检验技术、试验 技术等。（三）管理因素：主要是决策因素和组织因素。决策因素首先是业主方的将设工程项目决策；其次是建设 工程项目实施工程中，实施主体的各项技术决策和管理决策。管理因素中的组织因素，包括项目实施的管理组织和任务组织。管理组织指建设工程项目管理的组织机架 构、管理制度和运行机制。（四）环境因素：一般是指建设工程项目所在地点的水文、地质和气象等自然环境；施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施等劳动作业环境；以及由多单位、多专业交叉协同施工的管理关系、 组织协调方式、 质量控制系统