成功赚钱之路：只要有四成把握就出手

1、成功赚钱之路：只要有四成把握就出手一件没人做过的事，要有几成胜算，才值得把前途拿来当赌注？这个问题，一次又一次考验明基电通董事长李焜耀的判断，也一次又一次决定他的生涯是再创高峰，还是前功尽弃。53岁的李焜耀做过很多企业界“第一个”的决策。包括第一个决定跨足通 讯，靠自己研发制造手机；第一个投资做 TFT- LCD面板；第一个去大陆苏州设 厂；第一个放弃本来的招牌，自创品牌“ BenQ。但是他从来不是在掌声中踏出步伐。正因为决策太大胆，立即迎接李焜耀的 永远是不解跟问号。就像1996年，他决定做面板。当时最大的警告声音，来自宏碁电脑创办人 施振荣。因为德碁生产DRAM勺经验太辛苦，施振荣要李焜耀

2、想清楚，这条路不 但做不赢，而且走下去就是不归路。不只老板质疑，同业也觉得他当不成“先驱”，倒可能变成“先烈”。连他在光碟机产品上的直接竞争对手，源兴科技总经理温生台，当时都忍不住在公开场合走过来“慰勉”他：“真的很难做，你要好好努力喔!当场，李焜耀只是笑一笑，没有说话。要同时抵御来自内外的压力，走没人走过的路，到底是“先见之明”还是“匹夫之勇”？李焜耀心中衡量风险与机会的原则是这样的：“4成把握就出手，但不必一步到位。”伸出一只脚试水温4 成把握，看出李焜耀的“胆”。“他从来不以当时能力，衡量未来要做的事，” 跟了李焜耀10几年，明基电通视影事业群总经理黄裕国观察。李焜耀没有因为“难”跟“没

3、做过”打退堂鼓。他仔细研究德碁失败的原因， 认为德碁与德州仪器合作的模式，没办法从技术到销售完全掌握，只能分享末端 制造的价值。反观同样做DRAM的三星，每年都赚钱，因此绝非这个事业不能做。 关键在于：不能重蹈德碁的覆辙。所以明知寻找技术移转伙伴不易，但跟日韩大厂的谈判桌上，对方只要想援 用德碁的模式，李焜耀一律回答：“不做，免谈”。在胆量背后，事实上，李焜耀有两大支柱,是企图心,另一个关键字是“承受度”。也就是沙盘推演各种结果后，对风险做最精密的计算因为没有十足把握，李焜耀并不求一步登天，而是慢慢修正，拉近能力与机 会的缺口。头两年，明基先做电浆显示器，累积经验。“等于先伸一只脚试水温，”

4、他譬喻。要建造一座面板三代厂，投资至少需要 150亿，超过当时明基资本额（37 亿）4倍。为了怕新事业把明基拖垮，李焜耀在财务上特别小心，除了用开放式 的股东结构分散风险，连万一撑不下去，可能的外援对象都先想好。他在各方面做出最坏的打算，甚至包括个人退出公司，交出经营权。同样地，12年前，明基大陆生产基地落脚苏州。李焜耀对着一大片乌压压、 什么都没有的沼泽地，肯定地说“我就要这一块”的气魄，连一旁的苏州台湾事 务办事处主任谢鸣都忍不住动容。但另一方面，明基马来西亚厂后来仍持续扩张了 4、5年，生产重心才循序渐进转进大陆。不管是哪一段，过程里难道不感到害怕吗？ “其实心里很怕，”一向剽悍的李焜耀

5、难得承认：“但是做了决定，就应该把怀疑因素降到最低。”这些转捩点上的坚持，把明基推向一个营收超过3, 000亿的集团，把李焜耀变成产业界举足轻重的风云人物。然而别人说他“有远见”也好，“有谋略”也好，对李焜耀来说，其实只是紧紧扣着他对自己的要求，也是他对胆识的诠释:“在正确的时间点上，永远要作一些超出自己熟悉范围的决定。”出身于苗栗后龙、父亲是碾米厂商人的李焜耀，年轻时有另外几个“第一”， 早已被人淡忘，却更能看出他这种性格的特色。1980年，李焜耀开发出台湾第一台英文电脑终端机，成功外销美国，那一 年他才28岁。他也是宏碁集团中第一个要求独立出去的副总经理。 接下明基总经理的职务时，李焜耀3

6、9岁。第一份工作3个月结束台大电机系毕业后，李焜耀既不想出国，也不想去仰外国人鼻息的外商公司他当完兵，跑回学校问学弟妹最新的技术发展趋势， 决定选择微处理器作为找工 作投入的领域。 所以明知寻找技术移转伙伴不易，但跟日韩大厂的谈判桌上,对方只要想援用德碁的模式，李焜耀一律回答：“不做，免谈”。在胆量背后，事实上，李焜耀有两大支柱,是企图心，另一个关键字是“承受度”。也就是沙盘推演各种结果后，对风险做最精密的计算。因为没有十足把握，李焜耀并不求一步登天，而是慢慢修正，拉近能力与机 会的缺口。头两年，明基先做电浆显示器，累积经验。“等于先伸一只脚试水温，” 他譬喻。要建造一座面板三代厂，投资至少需

7、要150亿，超过当时明基资本额（37亿）4倍。为了怕新事业把明基拖垮，李焜耀在财务上特别小心，除了用 开放式的股东结构分散风险，连万一撑不下去，可能的外援对象都先想好。他在各方面做出最坏的打算，甚至包括个人退出公司，交出经营权。同样地，12年前，明基大陆生产基地落脚苏州。李焜耀对着一大片乌压压、 什么都没有的沼泽地，肯定地说“我就要这一块”的气魄，连一旁的苏州台湾事 务办事处主任谢鸣都忍不住动容。但另一方面，明基马来西亚厂后来仍持续扩张了 4、5年，生产重心才循序渐进转进大陆。不管是哪一段，过程里难道不感到害怕吗？ “其实心里很怕，”一向剽悍的这些转捩李焜耀难得承认：“但是做了决定，就应该把怀

8、疑因素降到最低。”点上的坚持，把明基推向一个营收超过 3, 000亿的集团，把李焜耀变成产业界 举足轻重的风云人物。然而别人说他“有远见”也好， “有谋略”也好，对李焜 耀来说，其实只是紧紧扣着他对自己的要求，也是他对胆识的诠释： “在正确的 时间点上，永远要作一些超出自己熟悉范围的决定。”出身于苗栗后龙、父亲是碾米厂商人的李焜耀，年轻时有另外几个“第一”， 早已被人淡忘，却更能看出他这种性格的特色。1980年，李焜耀开发出台湾第一台英文电脑终端机，成功外销美国，那一 年他才28岁。他也是宏碁集团中第一个要求独立出去的副总经理。 接下明基总经理的职务时，李焜耀39岁。第一份工作3个月结束台大电

9、机系毕业后，李焜耀既不想出国，也不想去仰外国人鼻息的外商公司。他当完兵，跑回学校问学弟妹最新的技术发展趋势， 决定选择微处理器作为找工作投入的领域。当时所谓的明星企业，是大同、声宝这类家电大厂，但是他们不太需要微处理器技术。只有一家没没无闻的荣泰电子（施振荣当时任荣泰副总经理） 有学习机会，一心想搞清楚微处理器的李焜耀就进了荣泰当工程师没想到，才过3个月，荣泰因为资金问题终止业务。李焜耀只好回头进入大 同。后来因为施振荣创业成立宏碁，2个多月后，他决定重新加入施振荣麾下。绕了一大圈，结果又从主流舞台回到小公司。 这路径连父亲都看不下去，忍 不住问他：“你搞什么？大同这种公司不待，去哪里？ ”李

10、焜耀笑着回忆。但是，“讲归讲，我还是做我要做的事。”只是世事又总是出人意表。宏碁因为人手不足，竟把李焜耀调去大家都不愿意带的维修部门。换成一般人，免不了自叹倒楣。但李焜耀却逆向思考：“既然接了，就要想办法学到东西”。他一边工作，一面研究、拆解国外产品，无师自通，就这样在 一个冷门单位，独力做出台湾第一台英文电脑终端机。 这也是台湾自己设计商用 终端机打开市场的开始。1989 年，他向公司提出到瑞士洛桑管理学院进修一年的计画，是李焜耀生 涯中另一条决定性的岔路。接任总经理一半部属要离职随着宏碁咼速成长，伴随而来的组织、人事变动，让当时担任产品策略室副总经理的李焜耀，想退出复杂的是非圈，靠自己打天

11、下。结束学业后，他自告奋勇，接掌当时规模只有宏碁六分之一的明基， 所有人都认为这是险招。因为 明基不能与宏碁直接竞争，电脑周边产品竞争激烈，获利微保尤有甚者，因为李 焜耀作风早以直率严厉闻名，他才刚上任，就有超过一半的高阶主管要离职。这些挑战都没有把李焜耀打倒，他乾脆重新建立团队，汰换成员，藉此彻底 改变明基过去自认是“细姨子”，躲在宏碁大伞下“没志向”的心态。一路走来，李焜耀当然不是没有跌倒过，包括明基退出传真机市场；投资网 路事业逐鹿网，最后也以结束收场；开发手机途中，整个研发团队被挖角跳槽； 甚至，品牌效益至今仍需要更进步的成绩证明。 在管理面，也有人认为李焜耀太 强势，比起其他企业家，少了一点人际的助力。但这些挫败不掩李焜耀的神采，除了因为他“ 4成把握就出手，不求一步到 位”的做法，把风险控制在集团可承受的范畴内，不致于造成致命的危机外，也 包括整个明基团队逐步建立的学习