战略合作伙伴管理流程

1、华远地产战略合作伙伴管理流程编号 版号 页码HY-P1-CG03A/0第1页共7页战略合作伙伴管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人华远地产战略合作伙伴管理流程编号 版号 页码HY-P1-CG03A/0第2页共7页华远地产战略合作伙伴管理流程编号 版号 页码HY-P1-CG03A/0第3页共7页流程概况流程目的规范战略合作伙伴选择，提高项目开发效率和效益，提高对资源的 整合能力。适用范围适用于公司对战略合作伙伴的选择与管理。定义1、“合作伙伴”指通过签订合同或实质性合作与我公司建立合作关 系的单位。2、“战略合作伙伴”指与我司签订战略合作伙伴协议的优秀合

2、 作伙伴，在完成项目一般单项服务的基础上向我司提供超过社会 和行业平均先进水平的服务，建立相对长期和紧密的合作关系， 实现互利双赢。流程主导及 参与部门工程管理部（主导）、规划设计部、研究发展部、项目部、成本管理 中心上游流程名称下游流程名称子流程名称材料设备验收管理流程合作伙伴评价作业指引部门流程中承担职责决策层1、审批战略合作伙伴发展计划与评审标准；2、审批战略合作伙伴协议；3、审批采购计划；4、审批战略合作伙伴评价报告。工程管理部1、编制战略合作伙伴发展计划；2、编制工程供方和材料设备类战略合作伙伴评审标准；3、选择预备战略合作伙伴；4、编制工程类和材料设备类战略合作协议，组织战略合作谈

3、判与 签约；5、负责本地项目战略采购；6、组织战略合作伙伴评价。规划设计部1、编制设计类战略合作伙伴的评审标准；2、推荐设计类预备战略合作伙伴；3、参加战略合作协议谈判；4、签定设计类战略合作伙伴合同。成本管理中心1、战略合作协议审核；2、战略采购合同审核。©华迸地产战略合作伙伴管理流程编号 版号 页码HY-P1-CG03A/0第4页共7页三、工作程序3.1确定战略合作伙伴发展计划工程管理部于公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和次年度业务重点，与规划 设计部、运营管理部等相关部门沟通后编制战略合作伙伴发展计划，作为年度部门工作计划的部分内容提交公司审核。战略合作伙伴发展计划内

4、容包括但不限于：a）次年度战略合作伙伴的发展范围b）范围内战略合作伙伴的评审标准编制责任部门和评审完成时间c）战略合作伙伴洽谈时间d）战略合作协议签定时间3.2确定战略合作伙伴评审标准1）工程管理部按审批确定的战略合作伙伴年度发展计划，组织相关部门编制战略合作伙伴的评审标准（参见战略合作伙伴评审标准）：类别责任部门设计类规划设计部咨询服务类相关部门营销类研究发展部工程类工程管理部材料设备类工程管理部2）工程管理部组织责任部门总经理、成本管理中心总经理、总助召开评审会对战略合作伙伴评审标准进行讨论和完善，经相关人员会签后交公司总经理审批。3.3预备战略合作伙伴确定1 ）责任部门在工程管理部建立的

5、合作伙伴信息库中选择符合合作范围的不少于三家的优 秀合作伙伴作为预备战略合作伙伴（原则上预备战略合作伙伴为3-5家），当优秀合作伙伴少于三家时，从良好合作伙伴进行评选补足。由相关部门推荐并且在合格合作伙 伴以外的战略合作伙伴须由工程管理部组织资格审查和考察通过后，经公司总经理批 准后作为预备战略合作伙伴进行协议谈判。2 ）工程管理部填写预备战略合作伙伴审批表提交公司总经理审批，确定进行合作洽©华远地产战略合作伙伴管理流程编号 版号 页码HY-P1-CG03A/0第5页共7页谈的战略合作伙伴。3.4编制战略合作框架协议1）责任部门负责编制战略合作框架协议，由工程师管理部组织责任部门、成

6、本管理中 心对框架协议进行讨论和完善，经总助审核后，交公司总经理审批。2）不同类别战略合作框架的要点如下：类别协议要点设计类合作范围、合作期限、协议取费方式 设计团队资质要求共同开展设计专题研究要求及专题名称参与产品标准研究过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优 秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的设计评审，如施工图 设计战略合作单位应参与初步设计的评审并提出合理建 议工程类合作范围、合作期限、协议取费方式（原则上按工程师 清单计算）工程项目经理资质要求共同开展四新专题研究要求及专题名称过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优 秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前

7、参与上阶段的项目工作，如总包战 略合作单位应参与初步设计和施工图设计的评审并提出 合理建议材料设备类合作范围，合作期限，战略米购材料设备清单目录及价 格（出厂价、一级代理或二级代理价格）、质量标准 过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优 秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴应在材料选型定板时提供充分的比选材料 样板3.5战略合作协议谈判与签定华远地产战略合作伙伴管理流程编号 版号 页码HY-P1-CG03A/0第6页共7页1）工程管理部组织责任部门、成本管理中心成立战略合作谈判小组，负责与预备战略合 作伙伴进行协议谈判，谈判结果最终经总助审核，公司总经理批准后，由工程管理部 负责与确定的战

8、略合作伙伴签定战略合作协议，明确双方合作范围、合作期限、双 方权益、合作经济条款等内容。2） 协议批准后，工程管理部负责在五个工作日内填写战略合作伙伴执行通知单，将战 略合作伙伴协议及情况通报责任部门、成本管理中心、相关配合部门、项目部（城市公司）、项目公司和主管领导，在后续工作中执行；3.6战略米购实施1）工程类、材料设备类战略采购：项目部编制项目采购计划，明确工程量或采购量，并 经项目总监审批确定；工程管理部采购招标主管根据批准的工程量或采购量，按合 同及付款管理流程规定拟订合同，经工程管理部总经理、成本管理中心项目成本主 管审核后，与战略合作伙伴签定战略采购合同。对于非排它性战略伙伴的工

9、程量和 采购量分配，原则上年度优秀战略合作伙伴不低于 70%其它按合作评价结果进行合理 分配。2 ）设计类战略采购：由规划设计部或项目部拟订战略设计单位的设计合同，经成本管理 中心审核后，责任部门负责与战略设计单位签定合同。非排它性的战略设计单位选择 由规划设计部或项目部优先选择年度优秀战略设计单位，如果缺乏优秀战略设计单位 时由规划设计部提出选择建议，经工程管理部和项目总监审批确定。3.7战略合作伙伴评价与评优1）工程管理部按合作伙伴评价作业指引组织责任部门、成本管理中心对年度战略合作 伙伴进行过程评价、总结评价和保修阶段评价，并形成战略合作伙伴评价表经责任 部门、工程管理部、成本管理中心和项目总监会签后，公司总经理审批。2）工程管理部每年底组织优秀战略合作伙伴评选，制订优秀战略伙伴的奖励方案经公司总 经理审批后，按合作伙伴评价作业指引规定统计战略合作伙伴年度得分，年度得分>8分为优秀战略合作伙伴，经公司总经理审批后，工程管理部组织对优秀战略伙伴进 行公布和奖励，评选结束后工程管理部更新战略合作伙伴信息库并向相关部门及项