物流管理课程我沈坤_-_副本

1、学 号： 0121103920902课 程 设 计题 目物流管理学课程设计学 院管理学院专 业市场营销班 级营销1101班姓 名沈坤指导教师夏德2014年1月3日武汉理工大学物流管理学课程设计课程设计任务书学生姓名：沈坤 专业班级： 营销1101班 指导教师：夏德 工作单位：武汉理工大学管理学院 题 目: 物流管理学课程设计 初始条件： 1、精读（1）企业物流管理-供应链的规划、组织和控制 美罗拉德.巴罗 机械工业出版社（2009年2版）（2）物流管理 刘明菲主编 科学出版社 2008年第1版 2、参考各类相关杂志和报刊的文章以及相关网络的文章、厘清课程设计思路在中国期刊网及图书馆期刊查阅相关

2、物流管理研究成果、寻找供应链物流管理先关案例，仔细研读、思考，结合专业以及课程设计要求着手课程设计的策划准备工作。要求完成的主要任务: （包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求）1、物流管理理论与方法研究的文献综述（每个同学自选题目）30%综述报告要求研究范畴适当，明确目的，根据选定的议题对国内外当前研究的结论、观点进行广泛调查、归纳整理，要求对象和内容清楚。综述报告字数为4000-4500字。2、物流运作管理与物流供应链管理的案例分析（每个同学自选分析视角、独立完成，案例可共享）30%要求运用物流管理学的基本理论和方法，回答有关问题，撰写一份案例分析报告，要求言简意赅、准确

3、清晰；观点正确。每份案例分析报告的字数为2500-3000字3、策划、设计物流管理方案（每个小组自己拟定方案、组内成员分工合作完成）。40%运用物流管理学中的相关理论和经典工具方法，结合前期物流管理案例分析相关资料，制作一份物流管理解决方案，包括方案策划目的、思路、方案以及结论。要求设计方案主题鲜明，创意新颖、结构完整，层次合理，资料翔实，方案可行，具有推广价值，字数为5000字。组内成员与分工：（以表示之）时间安排： （1）2天时间 文献案例查找、研读、提炼问题。 （2）3时间 案例问题再提炼、分析，明确设计目标。 （3）5天时间 完成物流方案设计（涉及功能、结构、流程等）。指导教师签名：

4、2013年12月20日系主任（或责任教师）签名： 2013年12月20日表一：小组分工一览表常飞宋美琪田昌源沈坤郑圣道完成形式第一部分敏捷物流下的采购管理研究综述报告敏捷物流下的订单管理研究综述报告敏捷物流下的库存管理研究综述报告敏捷物流下的销售管理研究综述报告敏捷物流下的第三方物流研究综述报告个人完成第二部分从采购管理的视角分析敏捷物流从订单管理的视角分析敏捷物流从库存管理的视角分析敏捷物流从销售管理的视角分析敏捷物流从第三方物流的视角分析敏捷物流个人完成第三部分（戴尔中国敏捷物流运作方案）优化采购管理实现敏捷物流对敏捷物流下订单管理的优化建议优化库存管理实现敏捷物流优化销售管理实现敏捷物流

5、敏捷物流的风险管理小组完成目 录第一部分 戴尔直销模式的销售物流41 基本定义及其区分41.1 直销模式的概述 41.2 直销模式的类型41.3 供应链管理 51.3.1 戴尔供应链51.3.2 戴尔的直销模式结构 52 选题背景及研究意义     53 中国电脑产业及戴尔电脑公司的发展现状 64 戴尔公司直销模式在中国市场的优势分析94.1 零渠道接触客户快捷有效 94.2 零库存的供应链管理，取得成本优势 94.3 零距离了解消费需求，与客户结盟 10

6、参考文献12第二部分 案例分析131 从物流角度综合研究戴尔公司的直销模式131.1 案例简介131.2 分析案例详解141.2.1 直销带来的好处141.2.2 实行“虚拟一体化”的好处141.2.3 戴尔公司如何在流通中创造效益151.2.3.1对产品采用直销方法151.2.3.2 实行“虚拟一体化”151.2.4 这种营销活动取得的成效 151.2.5 这种营销活动体现的特点 161.2.6 借鉴与启示 161.3 戴尔电脑公司直销模式结构 171.4 戴尔公司直销模式在中国市场的缺陷分析 17第三部分 戴尔中国敏捷物流方案设计

7、191市场情况191.1 定位191.2覆盖192 市场发展中敏捷物流的必要性及及主要障碍192.1 必要性192.2 主要障碍203 设计思路企业目标、经营理念及物流功能需求203.1 戴尔的企业目标203.2 戴尔的经营理念213.2.1 客户第一213.2.2 戴尔团队213.3戴尔的物流功能需求214 戴尔中国敏捷物流运作方案214.1 优化采购管理214.1.1加强物流信息系统建设214.1.2 制定严密的供应商评价体系224.2 指标体系建立的原则224.3 指标体系的建立234.4 订单管理的优化建议234.5 库存管理的优化244.5.1 戴尔的仓库设置244.5.1.1 模式

8、1戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存244.5.1.2 模式2戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库244.6 双赢的实现实现245 销售管理优化的解决方案255.1 细分戴尔电脑市场提高消费市场占有率255.2 开拓必要的次级市场，多渠道分销265.2.1 戴尔在细分市场的基础上选择各个细分市场区域的的代理商265.2.2 直销为主，分销为辅的多渠道组合模式275.3 控制渠道冲突，加强渠道管理275.3.1 信息混乱285.3.2 解决价格系统冲突286 敏捷物流风险管理286.1 敏捷物流风险管理的目标286.2 敏捷物流全流程风险管理29结语30引言  随着经济全球化和信

9、息网络化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，面对复杂多变市场环境，特别是互联网迅猛发展和电子商务的兴起，如何构建企业的营销渠道成为企业取得竞争优势的关键之一，在这种背景下戴尔电脑用其独特的营销模式在全球范围内取得了巨大的的成功，成为了成功与奇迹的代名词。戴尔电脑采用了别具一格的直销模式，在市场细分、销售管理、供应链管理上取得了有利的竞争优势。 第一部分 戴尔直销模式的销售物流1 基本定义及其区分1.1 直销模式的概述   直销模式就是指产品的销售不需要经过中间商市场直接到达消费者手中的销售模式。生产商通过现代先进的网络信息通讯技术与消费者直接达成需求信息沟

10、通，根据需求进行生产、销售，利用现代物流体系、供应链管理技术将产品销售到客户手中的营销模式。直销模式通过单点接触的销售模式规避了次级市场，降低了销售成本的同时给客户更多的利益。 直销模式主要包括单点负责，有效的达到客户途径，行业标准技术，按单定制，低成本领导者。其主要的核心竞争优势在于供应链管理，还有销售管理，网络直销等手段。同时，也指出了戴尔的目标市场在于企业级市场，也就是所谓的 B2B市场，无论产品，价格还有服务都是围绕这一目标市场运做的。1.2 直销模式的类型 直销模式有网络直销、电视、电话直销和实体店面直销等几种形式。根据不同的市场特点选择不同的直销模式，有利于满足企业不同的

11、细分市场需求，同时有效的为顾客创造利益。1.3 供应链管理 1.3.1 戴尔供应链 供应链是有原料供应商、生产商、配送中心、仓库和消费者组成的物流网络。供应链是一个动态的系统，它包括不同节点之间的信息流、物流和资金流。对供应链的每个节点进行控制协调就是所谓的供应链管理。 1.3.2 戴尔的直销模式结构   第一，面向订单直接生产，直销是戴尔公司最大的营销特点。戴尔根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。

12、0;  第二，直接与客户取得联系，在戴尔的供应链关系中不存在中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。   第三，戴尔公司供应链管理中的库存管理，戴尔公司把库存的视野放到整个供应链系统中，包括具体的零配件供应商、物流系统和消费者。戴尔公司的库存管理是物料供应，产品订单化生产和物流配送一体化的库存管理模式。这样的的库存管理需要与订单化生产、客户的直接联系紧密结合。 2 选题背景及研究意义      随

13、着经济全球化和信息网络化的高速发展，人民生活的不断提高，个人电脑产业迅速发展、市场日益成熟。个人电脑产品呈现供过于求的现象，各个个人电脑生产商之间展开了广泛的竞争，从产品的生产、定价、分销、促销各方面展开全方位的竞争。行业形成了统一的标准，硬件价格更加透明，产品变得更加廉价，商家的利润空间萎缩，加上价格战的日益惨烈，使得目前我国的个人电脑企业面临着困境。同时随着时代的进步，消费者的需求更加的个性化，我国个人电脑企业已经不能很好的满足行业发展需要和消费者个性化的需求。在这样的市场环境下，企业根据市场需求进行合理的市场细分和市场定位是一个有效的途径。但是我国的个人电脑产业的市场细分过于简单，市场定

14、位也不成熟。  戴尔电脑是在西方发达国家的直销体系下创立的企业，在中国市场上戴尔的直销模式对中国个人电脑产业以及其他产业的分销模式形成强烈的冲击，但是就中国的实际而言，戴尔电脑的直销模式并不是无往不利的，中国是一个复杂多变的经济体，区域发展不平衡，地区之间的经济实力、信用体系、物流体系和消费习惯存在的差异很大。戴尔电脑在中国飞跃的初期后又进入缓慢的发展期，在这个过程中戴尔电脑所表现出了价格混乱，消费市场进入缓慢，员工流失率高，中小型企业覆盖率低等现象；加上竞争者的狙击、二级分销市场占有率低的现状。 戴尔电脑的发展之路迎来机遇的同时也受到了挑战。戴尔电脑需要进行全面的市场策略调整才能持

15、续发展。  正是在这样的背景下，本文根据市场营销理论，通过对戴尔电脑的直销模式和中国电脑市场特点的分析，为戴尔电脑在中国市场更好更快发展提供参考意见。同时也为直销模式与中国市场特色相结合提供一些建议。为中国企业在网络环境下的分销渠道策略做一个探索。本文还充分运用市场细分、目标市场选择和市场定位营销策略组合等市场营销理论，详细的说明戴尔电脑的营销模式与中国市场具体实际的结合方案。文章首先从戴尔成功的直销模式入手，分析了戴尔直销的优势所在。3 中国电脑产业及戴尔电脑公司的发展现状   上个世纪90年代后期个人电脑开始进入中国市场，2000年电脑开始在中国得到普及，直至

16、今天，短短的二十里中国的电脑市场发展迅速，中国电脑市场成为了全球最有潜力的市场之一，各种国际品牌开始进驻中国市场的同时中国的名族品牌也纷纷崛起，今天中国的PC产业竞争越发激烈。       根据世界权威调查公司IDC报告，中国电脑产业发展趋势如下：     图31 中国电脑市场发展趋势 资料来源：2008年中国电脑市场发展报告IDC图32中国电脑市场增长比例图 资料来源：2008年中国电脑市场发展报告IDC 从图31和图32我们可以发现中国电脑产业需求量呈

17、持续增长态势，但是增长比例逐步下滑，可以得知目前中国电脑市场总量在持续增长，具有巨大的市场潜力，但增长的幅度缓慢，市场趋向饱和。  消费者市场和大型企业中小型企业市场的增长比例  图33电脑市场销售增长比例图 资料来源：2008年中国电脑市场发展报告IDC 从图33的数据看到，整个中国电脑产业的增长动力都来自消费者市场和中小型企业市场，其中消费者市场占总市场比例的30%以上，因此消费者市场是各个电脑企业的细分市场目标，是个人电脑产业的必争之地。   戴尔内部业务组成和中国电脑市场结构：图34戴尔业务组成结构 资料来

18、源： 图35中国电脑市场组成结构 戴尔公司内部 资料来源：戴尔公司内部     由图34和图35可见戴尔电脑在消费者市场的比例过低。戴尔没有充分的发挥其直销模式在消费者市场的优势，这也就是戴尔在中国市场竞争乏力的原因之一。   中国电脑市场各个品牌的市场占有率：   图36各个电脑品牌在中国的市场份额 数据来源:互联网消费调研中心亿OC)时间:2008.11 从图36看到目前戴尔、惠普、联想三个品牌占有了中国电脑市场的半壁江山，成为中国电脑产业的主流厂商，中国电脑市场正由充分竞争向寡头

19、竞争的趋势演变。中国电脑市场是一个具有巨大的发展潜力的市场之一，但是在广泛的竞争者的介入以及市场趋向饱和的原因，中国电脑市场的增长速度逐渐缓慢，中国的电脑市场利润空间正在逐步缩小，同时竞争也越发激烈，中国的电脑市场从充分竞争市场进入的了多层次寡头竞争市场，在市场高透明度的今天，这意味着中国电脑产业进入微利时代，单一的营销手段已经不能完全满足企业生存与发展的需要。因此戴尔公司需要进行营销模式以及分销渠道的多元化转变。同时在主流电脑厂商的市场份额上戴尔和惠普平分秋色，联想电脑在中国市场的份额远远大于戴尔和惠普市场份额的总和，因此联想电脑是目前戴尔在中国市场上最强有力的竞争对手。4 戴尔公司直销模式

20、在中国市场的优势分析4.1 零渠道接触客户快捷有效  戴尔的直销模式，以客户为中心按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，通过直接与客户洽谈，零距离接触客户，因此戴尔公司能够更有效和更快捷收集客户信息，并迅速作出回应。  戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心，通过零距离的接触客户，有效地节省通过中间商渠道而产生的销售成本，同时直接的了解客户需求更能有效的争取客户，扩大市场份额。戴尔直销最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，以便于戴尔快捷有效地找到客户所需要的机器配置，则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。  快捷有效地零距离服务能很

21、好的为戴尔与客户中间建立关系，提高客户忠诚度。这是其他分销模式无法做到的。 4.2 零库存的供应链管理，取得成本优势   抛弃传统的经营模式，实行零库存。   直销与分销的一个重要区别就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是由分销商完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”。以信息代替库存使戴尔实现了“零库存”。缩短生产线与顾客家门口的时空距离能很好的减少戴尔的库存。实行的按单生产，保证戴尔实现了“零库存”的目标。零库存可

22、以减少资金占有的优势，还使企业最大限度地减少了作为个人电脑行业的巨大降价风险。零库存的供应链管理取得库存成本优势。计算机产品更新换代速度快，零库存的可以降低企业的经营成本。   在个人电脑行业，最大的“隐形杀手”就是库存成本。有关资料披露，戴尔在全球的库存天数平均在 7天以内，而惠普的库存天数为 26天，中国IT巨头联想集团是30天，而一般个人计算机厂商的库存时间是2个月。由此可见，戴尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。 4.3 零距离了解消费需求，与客户结盟

23、0;  “与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。   戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格及报价，并主线订购，同时还可以进人戴尔的技术支援

24、资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月 1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。   戴尔公司与客户结盟的同时，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳入到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔能够以7天存货保证供应的基础。下面我们对戴尔电脑直销模式机构进行详细的分析，直销模式归根结底还是供应链管理的产物，从供应链管理开始探析戴尔直销模式的结构。  表4-1：戴尔电脑的SWOT分析 

25、     内部优势(S)  内部劣势（W）1. 直接接触顾客的直销模式。2.  “零库存”有效降低销售成本。 .3. 与顾客结盟，更能满足消费需求。4. 产品质量好、配置高，性价比高。5. 服务质量好 1.内部不稳定，人员流失2. 直销网站单一3.产品样机展示少，缺少说服力1. 互联网的发展，提供技术支持2. 物流技术进步3. 金融体系的完4. 政府的政策支持5. 市场份额占有率高1. 竞争者多渠道的狙击2. 四、五级城市基础设施落后3. 直销模式与中国传统消费习惯的冲4. 中国市场地区差异明显

26、，直销实施难度大   外部机会（O）外部威胁（T） 通过SWOT分析我们了解到，在中国市场上戴尔的直销是一把双刃剑，零距离的直销模式直接接触到客户的同时也牺牲了次级市场的样机展示的机会和多渠道销售的机会。零库存的成本优势同时伴随着市场区域发展不均衡带来的四、五级城市市场空白的尴尬现状。高质量的服务与客户结盟的直销策略也处于与传统消费习惯不适应的矛盾局面。  戴尔要如何协调直销模式与中国电脑市场现状的种种矛盾？SWOT分析指出戴尔的直销模式在中国的一级城市和二级城市得到了普遍的接受，良好的配送和高性价比的产品得到了消费者的欢迎，但是单一的直销模式在发展不平

27、衡的中国实施的难度大，同时没有中间商市场的戴尔就不能运用中间商现有的销售网络和财力资源。面对这样的市场现状，加上竞争对手多渠道全方位的竞争狙击，戴尔电脑要在中国市场上得到很好的发展就要选择ST战略，也就是利用内部优势，回避外部威胁的扭转型战略。参考文献1刘明菲，王槐林编著 物流管理 北京科学出版社，2008 2高冬椰、刘新华 浅论应急物流、中国物流与采购，2003（23）：16-173谢如鹤、宗岩 论我国应急物流体系的建立广州大学学报(社会科学版)4丁俊发 仓储与配送实物（中国物流与采购联合会） 20105周自强 浅析区域物流与区域经济发展的关系China Academic

28、 Journal Electronic Publishing House,2008 文章编号:1005-6432(2008)06-0034-02:26冯利朋.从物流产业振兴规划解读重庆物流业的发展J.重庆文理学院学报（社会科学版），2010，文章编号：1673-8004（2010）03-0090-03:2-3 7 陈晓伟，张悟移，耿继武节约法在配送路线选择中的应用J昆明理工大学学报(理工版)，2003，28(4)：140143 8 孙娟配送扫描法的改进J中国储运，2006(4)：9597  9 李军，郭强车辆路径问

29、题的模型及算法研究综述J管理工程学报，2005，19(1)：124130  10朱庆伟 范伟军 .企业选择第三方物流服务商的方法经营与管理. 2009年第2期 11佚名 互联网 电子商务物流管理(第3版) 2013.11 12物流管理（美）兰伯特（Lambert，D.），（美）埃拉姆（Stock，L.）著；张文杰，叶龙，刘秉镰译/ 2008-10-01/ 电子工业出版社 13供应链物流管理(原书第3版) （美）鲍尔索克斯等著，马士华，黄爽，赵婷婷译/ 2010-01-01/ 机械工业出版社第二部分 案例分析1 从物流角度综合研究戴尔公司的直销模式戴尔公司

30、（Dell Computer）, 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于 德克萨斯州的朗德罗克，距奥斯汀不远。戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日本川崎,负责

31、日本市场业务；英国布莱克内尔(Bracknell),负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下六处 地点设有生产全线计算机系统的设施：德克萨斯洲的奥斯汀、田纳西洲的纳什维尔、巴西（美洲）、爱尔兰的利姆里克(欧洲、中东和非洲) 、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国市场） Dell模式的成功在于“直销”和高效的供应链管理。Dell直销模式的内涵是：以销订产，将库存和资金占用降到最低，整个产业链高度协作、高效运作，物流、资金流顺畅，从而降低成本。因此，Dell的“直销”是对概念的偷梁换柱。Dell始终不承认渠道商的作用，就是要让“直销”的大旗一直飘扬下去。另外，Del

32、l的“直销”和供应链管理让用户觉得Dell是一家管理科学的企业，这让Dell得到了用户的尊重和信赖。“值得信赖的企业能生产出值得信赖的产品!”消费者通常是这样思考问题的。1.1 案例简介 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。其核心产品是“戴尔”品牌计算机。该公司于1984年由迈克尔戴尔创立。总部设在美国得克萨斯州。目前该公司在全球有4万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。戴尔1983年开始经营计算机。起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有

33、需要的用户。1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。具体做法是： （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时

34、向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。1.2 分析案例详解1.2.1 直销带来的好处（1） 节省流通时间；（2） 降低流通成本；（3） 增强竞争力。1.2.2 实行“虚拟一体化”的好处（1） 增加库存周转次数，降低库存周转时间；（2） 降低库存成本；（3） 消除投资负担和风险；（4） 减少管理人员和开资；（5） 刺激供应商之间的竞争；（6） 可以快速、有效地对变化作出 1.2.3 戴尔公司如何在流通中创造效益1.2.3.1对产品采用直销方法（1）把产品直

35、接供给最终用户。不经过中间环节；（2）按用户要求生产。根据订单要求进行设计和组装计算机；（3）以低廉的价格优势吸引客户。 1.2.3.2 实行“虚拟一体化” 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。 （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔

36、提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。1.2.4 这种营销活动取得的成效 v 节省了流通时间v 降低流通了成本v 减少了投资负担和风险v 增强了竞争力1.2.5 这种营销活动体现的特点 Ø 产品直接面对客户，以订单生产代替预测生产。 与传统的销售模式即“预测生产”不同，它是采用订单生产的方式。这就减去了中间环节，与用户直接见面，按用户的要求进行设计和生产。使生产更具有针对性，增强了计划性，减少了盲目性。 Ø

37、; 通过“虚拟一体化”密切与供应商及最终用户的联系，形成“集成”优势。 Ø 戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。 1.2.6 借鉴与启示 ² 企业对流通不可忽视，企业在流通中,通过营销职能也会取得经济效益。戴尔公司从流通加工起步，由直销得到发展，这都是在流通中取得效益的做法。它说明企业通过对营销职能的运用，不但可以获得效益，并且可以形成自己的独特优势和更大的竞争力。 ² 在经营中实行的“虚拟一体化”对戴

38、尔的发展发挥了特殊的作用。通过“虚拟一体化”戴尔把自己同供应商及直接用户紧密联系起来，从而形成了共同利益和集成优势。 ² 戴尔“虚拟”的启发： 1 在资源有限的情况下将企业做大2 通过企业虚拟化精简机构3 制造系统虚拟化生产4 虚拟的多元化经营 5 本案例表明，一个企业只要重视和正确地进行营销活动，就会发挥其功能，也会给企业带来巨大的效益，并且会形成自己的优势和核心竞争力。企业要善于发现和运用营销的潜力，为企业发展服务。1.3 戴尔电脑公司直销模式结构   企业的营销渠道会根据企业产品性质选择不同类型，传统的分销渠道都会经过

39、中间商市场，然后才到消费者手中，总体上说企业营销渠道可以分为以下几种类型: 戴尔公司采用的直销模式也就是上图的零层渠道，简单的说就是没有经销商，没有渠道，主要由消费者通过网络、电话、杂志等方式进行订购，戴尔按照订单要求进行生产，然后通过物流公司送货上门。这就是零渠道销售，即直销。 图2-1：消费者的直销渠道1.4 戴尔公司直销模式在中国市场的缺陷分析  第一，戴尔公司的直销模式需要完善的物流系统、通讯系统和金融体系的支持，因此在中国的四级、五级城市及中小型企业等新兴市场销售乏力。   戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。戴尔（中国）公司在北京

40、、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。  第二，中国市场存在明显的差异，地区之间发展不平衡，单一的直销模式不能适应中国市场现状，戴尔中国内部一直希望渠道变革；但是戴尔总部不想改变中国的直销模式。  第三，戴尔内部的问题，引起人才流失严重，戴尔公司在中国的市场份额不断缩水。 第四，戴尔直销网站过于单一，产品明细没有系统化、样机展示一直是戴尔电脑的弱项。  第五，中国消费者的传统消费习惯不能完全认同戴尔的直销模式。 第六，单一的直销渠道，受到竞争

41、者在零售市场等多渠道的阻击，市场份额下滑。第三部分 戴尔敏捷物流方案设计1市场情况1.1 定位 作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第二，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。1.2覆盖 中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通

42、过互联网在戴尔的网站购买。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。2 市场发展中敏捷物流的必要性及及主要障碍2.1 必要性 在现代市场环境和技术环境下，戴尔的敏捷物流的必要性不言而喻。不同特性的敏捷物流对企业的物流运作活动产生不同的影响。一般来说，在时间、速度、可靠性方面要求越高的企业，对企业物流管理水平的要求也就越高，途途物流作为一种全新的理念，在多个纬度上突破了传统的物流管理思想，也从以下几个方面给企业的物流运作带来了深刻影响：Ø 更加强调物流的速度；Ø 物流活动更加贴近顾客资源；Ø 物流成本得到进一步降低；Ø 对现代物流技术手段的

43、应用要求更高。2.2 主要障碍 （1）互联网无法解决物流问题。电子商务的物流瓶颈在我国现在的表现是，在网上实现商流活动后，没有一个有效的社会物流配送系统对实物的转移提供低成本的、适时的、适量的转移服务，配送的成本过高、速度过慢是偶尔涉足电子商务的买方最为不满的问题。 （2）物流本身发展的滞后。在我国，物流更是处于经济领域的落后部分，一个先进的电子商务和一个落后的物流。这问题，表面上看是我国物流服务问题，其背后的原因，是我国为物流服务运行的平台不能满足发展的要求。 （4）物流系统、企业自身物流设备参差不齐。少数大、中型企业更有优势，编码和识别技术的应用不普遍；物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测

44、和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子政务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等。 （5）商业环境相对落后。电子商务物流服务需求不足，物流人才严重缺乏，无法为新的物流体系的建立提供足够的智力支持。3 设计思路企业目标、经营理念及物流功能需求3.1 戴尔的企业目标 “戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在发生故障或台风、地震等自然灾害的紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报。”戴尔亚太及日本地区服务副总裁克里斯.阿斯库说。追求满意度、利益相关者投资回报。3.2 戴尔的经营理念3.

45、2.1 客户第一 相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。  3.2.2 戴尔团队 相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。3.3戴尔的物流功能需求成功的物流管理运作往往能够提高企业的工作效率，降低生产成本，掌握最新的市场信息，了解消费者的直接需求，从而使企业在知识经济时代的激烈竞争中占有一席之地，继而拓宽销路，提高市场占有率，增加企业效益，提升品牌价值和企业声誉。敏捷物流对戴尔来说是一场革命，不断加强和完善其敏捷物流模

46、式也是戴尔前进的方向。4 戴尔中国敏捷物流运作方案4.1 优化采购管理4.1.1加强物流信息系统建设戴尔已在中国建立了全球采购中心，极大地降低成本，提高效率，从而提高戴尔的竞争力，然而也提出了更高的要求来加强在中国的采购管理以避免全球化采购模式蕴含的风险。1）与中国政府合作，加强基础设施建设。在中国投资建设物流基础设施，加强硬件、软件建设，实现物流配送体系的现代化。现代化的物流配送体系，可有效减少流通环节和流通时间，降低流通成本，从而促进电子商务的发展。 2）在中国建立电子商务人才培训中心，重视电子商务人才的培养，与高等院校加强合作。建设实验室和教学基地，加强专业建设，准确的定位培养

47、目标，根据不同的需求培养不同层次、不同类型、不同岗位的电子商务人才，加强实践教学，理论和实践学习的相结合才是最为重要的，还有就是电子商务工作人员在上岗之前一定要加强培训，也可以通过网上教育选择自己喜欢的课程，加强自己的电子商务知识。4.1.2 制定严密的供应商评价体系采购就意味着与供应商打交道，在戴尔全球采购模式下，面对众多复杂的供应商，应该如何做出选择，才能减少风险？其关键就是制定严密的供应商评价体系，因为供应商的能力在很大程度上决定着戴尔按单生产、及时交货的顺利进行，也深刻关系着敏捷物流的效果。4.2 指标体系建立的原则1) 系统全面的原则：建立的指标体系不仅能够全面反映供应商企业的现有状

48、况，而且还能够体现供应商企业的未来发展趋势。2) 灵活可操作原则：指标体系的设立应该有足够的灵活性，使企业能够根据自身特点和实际情况进行运用。3) 科学实用性原则：指标体系要能科学地反映供应商的实际情况，适中实用。如果指标体系过大、层次过多、指标过细将使评价的注意力不能体现整体；而指标体系过小、指标过粗又不能反映供应商的实际水平。4) 可拓展性原则：因为各个产业和行业的企业有自己的特殊要求，因此一些特殊的指标需要加入，这就要求指标体系和相应的评价模型有扩展的空间。4.3 指标体系的建立 在具体的供应商评价指标筛选中，应该从使供应链绩效最大化的目标出发，按照指标的设计原则，具体从技术水平、经营能

49、力、服务水平、经营环境四个方面进行分析，具体指标如下：1）技术水平指标：包括技术参数、产品的质量、产品可靠性。产品的技术参数是一定性变量，采用技术人员评分法度量；产品质量通过合格率来度量；可靠性通过合格产品的故障率来衡量。2）经营能力指标：包含协作能力、发展能力、供应能力三个方面。协作能力是一项综合指标可由多项指标反映；发展能力可以由企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例等具体指标来衡量；供应能力主要是指企业是否具有相当的生产规模取值范围为0，1，0表示供应商不能满足企业的需求，1表示能满足企业的需求。3）服务水平指标：包含提前期、价格、售后服务等。前两项为定量指标可通过实际数据具体度

50、量；售后服务可以通过用户的评价测出。4）经营环境指标：包含政治法律环境、经济技术环境、自然地理环境等。如果企业的经营大环境基本一致时，可以不考虑该项，但当经营环境差异很大时应考虑此项。4.4 订单管理的优化建议当供应链存在瓶颈的情况下。BTO供应链相邻节点相互之间不能充分满足所有的订单需求。如供应商不能完成下游制造商所有的订单需求(除非考虑外协加工的情况)。在实际的BTO供应链生产运作中，必须通过监控订单的执行情况，对供应链各个节点之间的工作负荷(包括供应链节点内部各个工序问的工作负荷)进行严格控制，才能达到缩短整体响应时间的目的。随着瓶颁负荷的提高，会导致BTO供应链整体绩效的下降，导致在制

51、品库存水平的增加和整体响应时间的变长。因此，通过控制瓶颈负荷使在制品库存维持在一定水平，可以保证BTO供应链整体响应时间得到有效控制。4.5 库存管理的优化4.5.1 戴尔的仓库设置4.5.1.1 模式1戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。供应商要能及时供货，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。4.5.1.2 模式2戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排

52、产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。 在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商制造商销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体

53、。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。4.6 双赢的实现实现首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额35的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供

54、应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应-生产制造-产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。有利于制造商新产品的研发。因为供货商

55、最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能/价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。供货商-生产商-销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。5 销售管理优化的解决方案5.1 细分戴尔电脑市场提高消费市场占有率第一，划定市场范围戴尔品牌在中国市场范围内都具有影响力，把整个中国电脑市场划为戴尔的

56、市场范围，有利于戴尔在中国营销策略的一体化与整体化。第二，调研市场范围内所有潜在顾客的需求情况戴尔对整个中国潜在消费者进行需求抽样调研，抽取的样本要具有代表性，调研的范围要具有普遍性，这样得出的数据才客观实际。第三，分析潜在顾客的不同需求，初步划分市场整理统计调研资料，根据需求的不同初步划分成不同的消费子市场，针对戴尔直销模式，细分市场时需要考虑的是网络覆盖面和物流体系达到率的因素，所以戴尔电脑的细分市场要在网络覆盖面与物流达到范围内进行有效划分，具有实际应用意义。第四，筛选细分市场根据戴尔有效的市场细分条件，对所有的细分市场进行调研分析，剔除无用市场。在通讯、网络与物流共同覆盖区域内筛选细分

57、市场，符合戴尔电脑直销模式的要求。第五，标注细分市场把适用的细分市场看成戴尔电脑的目标市场，对不同的市场进行易于辨别的名字标注。第六，细分市场复核进一步对细分市场进行市场调研，全面的认识每个细分市场的特点、消费结构、购买力等。对开发的细分市场规模、潜在需求进行相关的数据收集统计。第七，决定细分市场规模，选定目标市场。5.2 开拓必要的次级市场，多渠道分销5.2.1 戴尔在细分市场的基础上选择各个细分市场区域的的代理商第一，考核代理商的资金实力，制定一定的资金要求标准。电脑产业对资金要求高，没有足够的资金，就不能支持必要的店面经营和广告投入。第二，网络辐射能力，代理商的网络辐射能力对产品的销售具

58、有巨大意义，选择一个网络实力较强的代理商能让戴尔的产品快速的进入市场渗透市场。第三，信誉状况。考核代理商的信誉是长期合作的关键，在市场交易中，诚实守信是商场经营的基本准则。守信是市场发展与合作关系建立的保证，如选择的客户不守诚信，将给戴尔电脑公司的市场发展带来不良的影响。第四，审核代理商的合作意向，实现戴尔与代理商的双向沟通，和代理商的双向沟通有利于戴尔电脑和中间商之间的关系协调。第五，设置培训课程，统一代理商的经营的理念，通过统一的经营理念培训能增强代理商的渠道拓展能力，同时戴尔也能更加有效地协调管理代理商。5.2.2 直销为主，分销为辅的多渠道组合模式戴尔的扭转型战略就是直销为主，分销为辅，引入包括行业合作伙伴、电器连锁卖场和第三方网站等大量中间商。通过与各级中间商之间的合作建立戴尔的传统分销渠道，同时加强戴尔本身的直销网络建设，这种模式使得原来直销模式中的供应链优势能够最大程度的保留，维持了戴尔的核心竞争优势。同时解决了戴尔直销与中国眼见为实的消费习惯不适应的问题，还有让戴尔电脑能更加广泛的渗透到中国四五级城市的市场中，