帕金森定律例子：为什么重大项目好通过小事反而难协调

1、帕金森定律例子：为什么重大项目好通过，小事反而难协调 某公司的多位股东年底时召开会议，争论下一年度的投资计划和公司各项工作的开展。在争论的过程中，重大项目纷纷通过，反倒是在一些小事上，各股东意见不一，难以协调，令会议拖到很晚仍没有结果。 其中两位股东的秘书在中场休息时，忍不住私下埋怨起来。 秘书A小姐说道：“这些有钱人真是莫名其妙，在面对那些上千万的项目时，草草几句就全都通过了，反而在要不要给技术部换几台电脑这种小事上争论了两个多小时。” 秘书B小姐左右看了看，轻声说道：“你是新来的还不是很清晰，这些人啊原来就是这样的，去年还为了要不要在公司的洗手间里供应免费厕纸而吵得差点翻脸呢！” 很多企业

2、的股东或领导者或多或少都会有这样的毛病，在小问题的处理上异常较真，在重大问题上反而简单草草了事。 英国闻名的社会学家诺斯科特·帕金森曾经在帕金森定律一书中举了类似的例子，证明白大笔开支理论的存在，即很多单位争论一些议题时，花钱多少与争论时间的长短恰恰成反比，形成了“大笔开支好通过”的现象。 帕金森曾设计了一个会议，并将3个不同的议题拿到会议上来争论。与会的是11名财政委员。在会议上，帕金森首先让这11个人争论关于建设一个核反应堆的议题。由于术语、数据、报表和生涩的说明，人们对这个生疏领域有一种本能的距离感，为了怕当众出丑，大家从开头争论到结束只用了两分半钟就全都通过。 当帕金森拿出第

3、二个议题是否需要为员工建立一个车棚的时候，人们好像活跃了许多。他们先是针对预算报价进行评估，然后纷纷表达自己的意见和建议。从开头争论到最终给出结论，大约用了45分钟，达成的最终结果是节约了300英镑。 最终一个议题是为联合国福利委员会会议供应饮料，人均全年估计花费57英镑。由于饮料对每个人来说都不是生疏的事物，因此人们围围着“哪一种更合适”的问题争论了一个多小时仍旧没有结果。 帕金森举这一案例的原始用意是想要告知人们：在管理上，人很简单会犯“捡了芝麻，丢了西瓜”的毛病。在小事上争辩不休、过于在意，在大事上草率打算、不经思索，这往往会造成企业决策的失误，引发企业资源的极大消耗和铺张。 许多人都怕

4、被贴上“无知”的标签，因此在对一些自己不擅长的方案进行审核争论时，会快速下结论，不去细想这样的打算是否会给公司带来损失等。在中国，由于缺乏经验，某些地方政府就照抄照搬别的地方成功经验。你搞水利建设，我也搞水利建设；你投资办厂，我也投资办厂。对当地的条件是否适合搞水利，是否适合办工厂考虑不周全，只是一味地追求“高”、“大”、“全”，不可避免地会造成国家产能过剩，质量水平低下，大批企业亏损。最终不仅没能获得企业税收以振兴当地的经济，反而造成了当地银行不良贷款的大量增加，白白铺张了许多资源。 据统计，改革开放以来，中国有三次大的重复建设浪潮。第一次在20世纪80年月，各地竞相上马家电制造业，以彩电、

5、冰箱为代表。结果10年间，全国出现了上百家类似企业，导致2000年时出现了全行业亏损。第二次在20世纪90年月，在国家相关政策的刺激下，汽车、钢铁又成为投资热点。到1999年时，全国汽车生产企业的年生产能力达240万辆以上，三分之一的产能闲置。第三次是从2000年开头，以电子信息、新材料、生物医药工程为代表的“高新”科技项目成了各地竞相争夺的焦点和招商引资的重点，结果导致高科技领域的低水平重复建设和低层次恶性竞争加剧。 当然，任何国家在发展经济的过程中都不可避免地会犯同类错误。假如拍板决策的人在打算投资时，能进行充分地论证和研讨，就一定能削减资金和资源上的铺张，从而提高项目效益。 经济学原理 当