管理学原理：5-组织设计

1、组织设计SCAU第5讲目 录 04 04 纵向组织设计01 01 组织设计概述02 02 设计的任务、依据与原则03 03 横向组织设计3 0 0 一个引子：多元化的杜邦公司 问题：杜邦是如何管理这么多产业的？4 01 01 组织设计概述 为什么要进行组织设计：个人活动与集体活动l 个人活动（如手工作坊）：不存在组织结构问题；只需要安排自己的活动、时间和资源。l 集体活动（如大型现代社会组织）：人数成百上千乃至几万人；工作内容复杂多变、可能及时性强。l 管理者、主管人员：时间、精力和能力都有限主管人员不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托人或多或少的与他一起分担管理工作。5

2、 01 01 组织设计概述 组织设计的实质l 管理中的组织职能首先（主要）是对管理人员劳动的管理。l 组织结构设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系l 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 什么因素决定着组织的基本形态呢？6 01 01 组织设计概述 组织的基本形态l 管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量。l 管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位的级数当组织规模较大，代理人接受委托的工作比较多时，也需要再次将其所承担的工作委托给其他人，以次类推，直至代理人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动。7 01 01 组织设

3、计概述 两种基本的组织形态扁平结构和锥型结构8 01 01 组织设计概述 扁平结构和锥型结构的比较l 扁平组织形态：在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态。优点：（1）信息传递的速度快，组织反应及时；（2）传递过程中信息失真的可能性也较小；（3）下属有较大的空间充分发挥主动性和创造性。弊端：（1）主管不能对每位下属进行充分的指导和监督；（2）每个主管从众多的下属那儿获得信息，信息来源途径较多，可能使最重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响；等等。9 01 01 组织设计概述 扁平结构和锥型结构的比较l 锥形组织形态：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：

4、较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每位下属进行详细的指导。弊端：过多的管理层次（1）降低了信息传递速度，还使信息失真的可能性大大增加；（2）可能使主管感到自己在工作中地位的相对渺小，从而影响其积极性的发挥；（3）往往使计划、控制工作复杂化。10 01 01 组织设计概述 管理幅度的影响因素l 艾森豪威尔（盟军总司令）： 3名直属下级，而这3名下属没有一个有多至4名下属的。l 1975年的通用汽车公司的总经理：两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组对他直接报告工作。l 运输公司的最高主管：7名主要下属。到底哪些因素决定着管理幅度呢？11 工作环境工作环

5、境 工作能力工作能力工作条件工作条件工作内容和性质工作内容和性质影响因素主管的综合能力、理解能力、表达能力属的理解能力、处理事务能力所处层次工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少 助手配备 信息手段配备工作地点的相似性环境变化速度环境稳定性12 0 02 2 组织设计的任务、依据与原则 组织设计的任务l 任务一：编制组织结构图（如下页所示）l 任务二：编制职务说明书：说明该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。13 0 02 2 组织设计的任务、依据与原则 组织结构图14 0 02 2 组

6、织设计的任务、依据与原则 组织设计的步骤l 职务设计与分析：职务的设计师在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务数量，分析担任每个职务的人中应负的责任，应具备的素质要求l 部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系组合成部门l 结构的形成：根据组织内外能够获得的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的职权。15 0 02 2 组织设计的任务、依据与原则 组织设计的依据l 战略：战略是实现组织目标各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要l 环境：外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是

7、不一样的（1）对职务和部门设计的影响。（2）对各部门关系的影响。l 技术：信息技术对组织的影响l 规模与发展阶段对组织的影响16 0 02 2 组织设计的任务、依据与原则 组织设计的依据：发展阶段与组织变迁企业演进的三个阶段企业演进的三个阶段创业与生存阶段发展与壮大阶段多元化发展阶段三种基本结构三种基本结构简单型结构职能型结构多分部结构（M-形式）17 0 02 2 组织设计的任务、依据与原则 发展阶段与组织变迁：杜邦的例子三马车三马车体制体制多分部多分部体制体制集团集团经营经营单人单人决策决策18 0 02 2 组织设计的任务、依据与原则 组织设计的原则l 原则一：因事设职与因人设职相结合因

8、事设职（优先）是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”；因人设职正好相反，使“人人有事做”。组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织进行设计。即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员。19 0 02 2 组织设计的任务、依据与原则 组织设计的原则l 原则二：权责对等不仅要明确各个部门的任务和责任，而且要规定相应的取得和使用必须的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。l 原则三：命令统一指手画脚 & 越级指挥实行各级行政首长责任制，减少甚至不设不多级行政主管的副职，以防止副职“篡权”、“越权”，从而干扰正职的工作，以保

9、证命令统一原则的贯彻。行政首长负责制：重大事务在集体讨论的基础上由行政首长定夺，具体日常行政事务由行政首长决定，行政首长独立承担行政责任。20 0 03 3 横向组织设计 横向分工与纵向分工l 横向分工：根据不同的标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设职（部门化）l 纵向分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散l 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。21 0 03 3 横向组织设计 横向分工：职能部门化l 职能部门化

10、：根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断相似性的标准是：业务性质，活动技能，对同一目标的实现时候具有紧密相关作用。22 0 03 3 横向组织设计 职能部门化的优缺点l 优点有利于各部门人员专心致志的从事工作有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、交流、从而提高技术水平l 缺点各项事务集中在相同的部门进行，给企业带来的贡献不易区别由于长期从事某项专门业务，缺乏总体的眼光不利于高级管理人才的培养各部门可能只注重自己的准则来行动，使部门之间的活动不协调23 0 03 3 横向组织设计 横向分工：产品部门化l 产品部门化：组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事、采购这些必要的职能外，根据产品

11、来设立管理部门、划分管理单位把同一产品的生产和销售工作集中在相同的部门进行。24 0 03 3 横向组织设计 产品部门化的优缺点l 优点能使企业将多角化经营和专业经营结合起来有利于促进企业的内部竞争有利于企业及时调整生产方向有利于高层管理人才的培养l 缺点需要较多总经理能力的人才资源分配困难职能重叠带来成本上升25 0 03 3 横向组织设计 横向分工：区域部门化l 区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门的经理。26 0 03 3 横向组织设计 横向分工：综合标准与矩阵组织l 矩阵结构：综合利用各种标准，即由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向是

12、职能系统；横向是为了完成某项专门任务而组成的项目系统。这些项目系统组织不固定。27 0 04 4 纵向组织设计 纵向组织设计l 涵义：将管理权力在不同管理层次之间进行分配。l 例子：如按产品划分设立的管理单位，既可以使单纯的生产车间，也可以使一个与其他部门性质相同、拥有相同自主权化经营单位（事业部甚至分公司）l 纵向组织设计决定组织特征是集权还是分权。28 0 04 4 纵向组织设计 权力的性质与特征l “权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。l 定义为影响力的的权力主要包括三种类型：专长权、

13、个人影响权与制度权（或惩罚定权）。我们主要关注制度权。制度权的实质是决策的权力：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。 制度权与组织中的管理职位有关，而与不占据这个职位的个人无关。制度权力只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力。29 0 04 4 纵向组织设计 集权与分权l 集权是指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权与绝对的分权式不可能的l 组织几乎都会存在集权的倾向组织的集权历史；领导的个性；政策的统一与行政的效率集权带来效率，如保证组织总体政策的统一性、保证决策执

14、行的速度。30 0 04 4 纵向组织设计 集权与分权l 过分集权的弊端降低决策的质量：回忆一下决策的理性限制及如何改善。降低组织的适应能力：各个部门失去自我适应与自我调整能力降低组织成员的工作热情31 0 04 4 纵向组织设计 分权的标志l 决策的频度：组织中较低层次制定决策频度或数目越大，则分权程度越高。l 决策的幅度：组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。l 决策的重要性：从两个方面来衡量一是决策的影响程度二是决策涉及的费用。l 决策的控制程度：高层对下级的决策的控制，如批准、备案、“咨询”。32 0 04 4 纵向组织设计 分权的影响因素l 组织中促进分权的因素组织的规模组织的分散性培训管理人员的需要l 组织中不利于分权的因素政策的统一性。缺乏受过良好训练的管理人员33 0 04 4 纵向组织设计 分权的途径l 两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。l 制度分权与授权的比较：两者相互补充制度分权具有一定必然性；授权具有很大的随机性。制度分权的分权是固定的；授权的分权是不固定的。制度分权与整体组织结构相关，稳定长期；授权往往是因为具体事务，可以长期，可以临时制度分权主要是一条组织工作的原则，是