第四章考评的实施(下)绩效评价

1、人力资源管理专业选修课绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用企业战略的制定企业战略的制定远景目标远景目标价值价值股东价值客户服务内部运作公司和员工素质关键绩效评估指关键绩效评估指标和目标的制定标和目标的制定绩效指标短期目标长期目标绩效计划的绩效计划的制定与执行制定与执行 绩效计划 资源分配奖励与指导奖励与指导 奖励 表扬 承认监控与评估监控与评估综合计分卡绩效预警图绩效趋势图我们的目标是什么？ 我们如何 设定方向？我们是否鼓励了正确的行为？ 我们应该如何 计划和执行方案？我们进步了多少？挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 KPI？挑战二

2、：如何将平衡计分卡挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？层层分解？挑战三：如何进行实时的绩效监控？挑战三：如何进行实时的绩效监控？Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司Source: Bonanza Management R&D Cent

3、er培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化执行性企业文化企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工

4、缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企 业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标

5、，业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标， 结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关 系如何？系如何？企业的困惑？企业的困惑？? 我们的解决办法：我们的解决办法： 从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员 工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以20/80原理原理 及系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案及系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案 及平衡计分卡四个纬度的目标。及平衡计分卡四个纬度的目标。员工

6、思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何建立所需组织能力如何建立所需组织能力愿不愿意？愿不愿意？容不容许？容不容许？会不会？会不会？组织能力组织能力 = =员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式如何塑造员工思维模式如何塑造员工思维模式员工所需的价值观员工所需的价值观绩效评估绩效评估奖金奖金薪资薪资晋升晋升解雇解雇关键绩效指标关键绩效指标行动由信念所驱动行动由信念所驱动

7、价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引（专业能力（专业能力+核心能力）核心能力） （数量和质量）（数量和质量） 员工所需的能力员工所需的能力 外购外购 内建内建留才留才解雇解雇 审核能力审核能力 借才借才如何建立员工能力如何建立员工能力能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力知识、技能、

8、能力与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司的战略，并会影响到组织能力组织设计组织设计分工、协调流程流程简化整合标准化IT系统建构系统建构信息知识自动化如何实施员工治理如何实施员工治理明确组识能力定义明确组识能力定义 组织能力现况分析和诊断组织能力现况分析和诊断 明确变革蓝图明确变革蓝图 拟定行动方案拟定行动方案 明确平衡计分卡明确平衡计分卡KPI KPI 20/8020/80原理原理沟通、共识沟通、共识系统性思考系统性思考 平衡计分卡平衡计分卡KPI制定流程制定流程首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公司上

9、下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。 从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。衡计分卡中财务和客户纬度的指标。在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员工思维、

10、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。员工能力员工能力员工思员工思维维员工员工治理治理产品领先产品领先 伙伴优先伙伴优先 快速反应快速反应 （三）明确变革蓝图我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。 从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。度的指标。（四）拟定行动计

11、划（四）拟定行动计划 我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现， 从而实现公司的战略目标。战略地图财务纬度销售收入伙伴带来的销售收入新产品销售收入组织纬度情报分析报告数量及质量客户测试通过率伙伴支持成功率战略伙伴需求响应时间平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡能力纬度高级人才引进人数轮岗时间能力提升计划完成率人均伙伴支持数量客户纬度权威机构对产品测评产品市场占有率重点伙伴增长/成长率战略伙伴满意度确定平衡计分卡KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=X

12、X公司总裁副总裁部门经理员工策略规划与执行表的作用：策略规划与执行表的作用：1 1、通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的层层 分解与落实，保证下级能承接上级的目标。保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计 划，对关键指标进行监控。运用策略规划与执行表进行目标分解运用策略规划与执行表进行目标分解根据上级的目标和策根据上级的目标和策略、本人的工作职责略、本人的工作职责与日常工作制定本人与日常工作制定本人的目标与方向的目标与方向 制定策略与制定策略与KPI制定目标与方向制定目标与方向 制定本人制定本人BSC指标及季度指标指标及季度指标

13、 分解为下属任务分解为下属任务根据本人的目标与方根据本人的目标与方向制定相关的策略与向制定相关的策略与KPI将本人的平衡计分卡将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任分解成下属的任务，并制定行动计划务，并制定行动计划根据策略规划表的内根据策略规划表的内容得出本人的平衡计容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指分卡指标，并且将指标分解为季度指标标分解为季度指标策略规划表（包括两部分）是帮助本人制帮助本人制定定BSCBSC目标的目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见右图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，是对上级策略是对上级策略的承接的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。XXX 策策略

14、略规规划划表表 规划人： 日期： 部门/区域： BSC 目目标标（公公司司目目标标在在本本业业务务部部门门如如何何体体现现？） 1 1. .1 1 1 1. .2 2 财务 1 1. .3 3 2 2. .1 1 企业文化：战略与变革组织学习 客户与伙伴 2 2. .2 2 统一集团绩效管理办法及体系 组织与流程 成长与能力 把上级分解给你本人的目标，即上级的策略（来源于上级的策略规划表）填入表中，这这是是由由上上级级分分解解给给你你的的目目标标。 把与本人工作职责以及日常工作重点的目标填入表中。这这是是与与本本人人工工作作相相关关的的目目标标。 运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划

15、与执行表进行目标分解（1 1）对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。为为了了完完成成 BSC 四四个个维维度度的的目目标标，应应当当采采取取何何种种策策略略？这这些些策策略略的的落落实实是是否否能能够够保保证证目目标标的的实实现现？ No.（） 策策略略 策策略略负负责责人人 策策略略 KPI 2.1.1 在全集团组织战略与变革

16、学习活动 吕忠岗 两次 2.2.1 统一渠道的绩效考核 吕忠岗 全集团绩效考核覆盖率：100% 为完成上一表中所列的关于本人工作职责及日常工作的目标，需采取何种策略，以及衡量策略的 KPI。 运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（2 2）根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（3 3）纬度纬度 KPIKPI 第一季度目第一季度目标标/ /任务任务 半年目标半年目标/ /任务任务 前三季度累计前三季度累计目标目标/ /任务任务 全面目标全面目

17、标/ /任务任务 组织集团员工进行 04 年战略及变革的学习 2次 组织一次 组织一次 全集团绩效考核 覆 盖 率 ：100% 发布集团统一绩效管理办法 试点效果满意度80%以上 完成全集团的下半年目标下达 全集团绩效考核覆盖率：100% 根据前两张表中的策略及 KPI 得出本人的平衡计分卡四个纬度的衡量指标。 （包括由上级分解而来的 KPI 以及本人工作职责相关的 KPI。 将策略 KPI 分解成季度目标或任务， 以便于对目标进行季度跟踪与检查。 策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。 运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目

18、标分解（4 4）XXX 策策 略略 执执 行行 规规 划划 表表 规 划 人 ： 日 期 ： 部 门 /区 域 ： 与与 策策 略略 规规 划划 表表 对对 应应 ， 为为 了了 落落 实实 策策 略略 ， 应应 当当 完完 成成 多多 少少 项项 工工 作作 任任 务务 ？ 这这 些些 工工 作作 任任 务务 的的 完完 成成 ， 是是 否否 可可 以以 保保 证证 策策 略略 的的 落落 实实 ？ 完完 成成 时时 间间 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （ ） 对对 应应 于于 策策略略 规规 划划 表表 策策 略略 对对 应应 于于 策策 略略 规规 划划 表表 工工 作作 任任 务务

19、策策 略略 如如 何何 分分 解解 成成 多多项项 任任 务务 ？ 任任 务务 KPI 每每 项项 任任 务务 如如 何何 衡衡量量 ？ 任任 务务 负负 责责人人 可可 能能 需需 要要 跨跨 部部门门 合合 作作 ？ M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 10 M 11 M 12 组 织 集 团 员 工 进 行 04 年 战 略 及 变 革 的 学 习 2 次 Benson 学 习 检 查 及 效 果 评 估 学 习 参 与 率 90% Benson 组 织 全 集 团 员 工 学 习 战 略 与 变 革 总 裁 沙 龙 2 次 Benson 根 据

20、工 作 任 务 制 定 详 细 的 行 动 计 划 及 时 间安 排 。 将 本 人 的 平 衡 计 分 卡 策 略 指 标 分 解 成 下 级的 工 作 任 务 ， 并 确 定 任 务 KPI 及 负 责 人 。 监控管理工具监控管理工具实际完成的实际完成的KPIs业务交易系统业务交易系统下达的下达的KPIs其它系统ERPCRMSCM管 理 驾 驶 舱财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长平衡计分卡行动计划行动计划分析管理驾驶舱管理驾驶舱功能功能标杆设定标杆设定分析模型分析模型绩效警报绩效警报同期比较同期比较图表分析图表分析价值价值可建立各种分析模型可建立各种分析模型图表让分析

21、更为直观图表让分析更为直观企业资源全方位的透企业资源全方位的透视，并持续改进绩效视，并持续改进绩效自动警报使得监控更自动警报使得监控更为简单为简单通过电邮、短信、通过电邮、短信、PDAPDA、WebWeb等方式将信息自动等方式将信息自动发送给管理者发送给管理者体现以绩效为驱动的经营和管理模式财务评估方法非财务评估方法u 投资回报率u 经济增加值(EVA)u 利息保障率u 总资产周转率u 净资产周转率u 存货周转率u 应收帐款周转率u 平均收帐期u 市盈率u u 客户满意u 客户流失u 客户保留u 客户获得u 客户终身价值u 客户盈利能力u 单位客户平均回报u 市场份额u 渠道密度u 可靠性指标

22、u 合格品率u 废品率u 根据不同角色提供不同需求的信息信息层次及过滤信息层次及过滤 信息性质信息性质经营战略经营战略业绩评估业绩评估 投资评估投资评估 风险监控风险监控 全局性全局性 管理性和管理性和 控制性控制性全局性全局性 战略性战略性 决策性决策性业绩评估业绩评估 经营信息经营信息 业绩评估业绩评估 投资评估投资评估 风险监控风险监控经营管理经营管理局部性局部性 操作性操作性 过程性过程性集团首集团首席执行官席执行官及集团总裁层及集团总裁层集团中层管理层集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层公司职能部门、子公司管理层 信信息息传传递递 信信息息传传递递 我们需要学习什么？我们需要学

23、习什么？我们需要做好什么事情？我们需要做好什么事情？群组、区域、部门怎样期望我们？群组、区域、部门怎样期望我们？如何满足公司对人力资源的要求？如何满足公司对人力资源的要求？超前超前滞后滞后财务财务KPI目标目标客户客户KPI目标目标内部内部KPI目标目标学习学习/ /成长成长KPI目标目标超前超前滞后滞后2341HR记分卡财务财务客户客户内部内部指标说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%学习学习指标说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（

24、不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%指标说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%指标06年目标05年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务财务客户客户内部内部学习学习客户需求06年目标05年现状吸引/向往高级人才招聘人才结构指标增长%人研发：%专业服务：%国际化：%指标高级人才招人；研发：%专业服务%国际化：%加入公司,谋求发展,环境怎样财务财务客户客户内部内部学习学习客户需求06年目标05年现状保留/归属工作环境质量达到全球公司均值指标总体%激励/激情员工奉献度10%提高一倍%(全球均值为%)绩优员工流失率发展/成长后备干部储备员工的下一步高层干部个性化培训落实率 末端淘汰率没有后备储备计划无明确要求%GM有后备5;50%总监有后备30%的员工与上级就下一步达成共识不变CV认同率%保持不变财务财务客户客户内部内部学习学习竞争力06年目标05年现状指标招聘效率能力高级人才供给及效率无标准候选人:录用=;面试到录用1.5个月发展工具手段专业序列推进率总经理HR目标实现率能力标准覆盖全员%;相应能力培训覆盖10