公司层战略实用教案

1、第一节第一节 集中于单一产品集中于单一产品(chnpn)(chnpn)或服务的成长或服务的成长 一、市场渗透战略一、市场渗透战略(zhnl)：该战略：该战略(zhnl)可以通过扩大生产规模、可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略(zhnl)核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提

2、供新产品实现渗透。有市场提供新产品实现渗透。 第1页/共45页第一页，共46页。第一节第一节 集中于单一产品集中于单一产品或服务或服务(fw)(fw)的成长的成长在产品市场2x2矩阵中，配对下列相关产品与相关市场及其相对应的企业战略类型(lixng)： 新产品、新市场 A.市场渗透战略 新产品、旧市场 B.市场开发战略 旧产品、新市场 C.产品开发战略 3配对下列战略举措和相对应的战略类型(lixng)： 增加不同地区的市场数量 A.市场渗透战略 扩大产品使用人的数量 B.市场开发战略 树立新产品特征 C.产品开发战略第2页/共45页第二页，共46页。第一节第一节 集中于单一产品或集中于单一产

3、品或服务服务(fw)(fw)的成长的成长二、市场开发战略：是由现有二、市场开发战略：是由现有(xin yu)(xin yu)产品和新市场组合而产生的战略，即企产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有业用现有(xin yu)(xin yu)的产品开辟新的的产品开辟新的市场领域的战略。市场领域的战略。 第3页/共45页第三页，共46页。第一节第一节 集中于单一产品集中于单一产品(chnpn)(chnpn)或服务的成长或服务的成长 三、产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品三、产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。来扩大销售量的战

4、略。 例如，原来只生产化妆品，现在增加例如，原来只生产化妆品，现在增加(zngji)生产生产洗涤用品。洗涤用品。 产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加(zngji)销售的一种战略。销售的一种战略。第4页/共45页第四页，共46页。第二节第二节 纵向纵向(zn xin)(zn xin)一一体化体化 纵向一体化的含义纵向一体化的含义(hny)与形式与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些概念：处于产业链的

5、某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：组织形式： 1. 某个部门某个部门 2. 分公司分公司 3. 控股控股(kn )子公司子公司产权形式：产权形式：完全一体化完全一体化 全资或控股全资或控股(kn )准一体化准一体化 参股参股第5页/共45页第五页，共46页。纵向一体化的程度纵向一体化的程度(chngd)与方向与方向纵向一体化程度：完全一体化锥形一体化（部分一体化）纵向一体化方向：向前一体化（与产品(chnpn)流向相同）向后一体化（与产品(chnpn)流向相反）第6页/共45页第六页，共46页。纵向

6、一体化的战略纵向一体化的战略(zhnl)(zhnl)收益收益 避免交易成本避免交易成本 避免避免“纵向市场失效纵向市场失效” 保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 改善质量，降低成本（规模经济）改善质量，降低成本（规模经济） 缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果 防卫或获取市场支配能力防卫或获取市场支配能力 汽车制造商，构筑汽车制造商，构筑(guzh)自己的销售体系自己的销售体系 炼铝业，低价格的资源供应炼铝业，低价格的资源供应 争价力问题争价力问题 进入新领域进入新领域 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力

7、把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式种方式第7页/共45页第七页，共46页。纵向纵向(zn xin)一体化与一体化与竞争优势竞争优势 只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。 1、后向整合： * 降低采购成本 * 加强对生产过程的控制，以塑造(szo)差别化优势 2、前向整合： * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化 *降低销售成本第8页/共45页第八页，共46页。 纵向一体化的风险 1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困

8、难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同(b tn)的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。第9页/共45页第九页，共46页。纵向一体化的成功纵向一体化的成功(chnggng)条件条件 具有足够的规模具有足够的规模(gum)。 资源集中。资源集中。 内部效率高，适度引入市场化机制。内部效率高，适度引入市场化机制。 关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。化。 在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。的关键价值活动。第10

9、页/共45页第十页，共46页。外包（资源外包（资源(zyun)外取）外取） 资源外取（资源外取（OutsourcingOutsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。 第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样第三方供应商是对资源

10、提供者的另一种叫法，之所以这样(zhyng)(zhyng)称呼是因为称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。第11页/共45页第十一页，共46页。外包的形式外包的形式(xngsh)1）工作外包（）工作外包（Contracting Out Work）：）： 公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销从纯粹的研究到产品的分销2）战略联盟：）战略联盟： 两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作两个或两个以上的企业在某个时期以相

11、互合作的方式来实现某一特定目标。的方式来实现某一特定目标。3）企业网络：）企业网络： 小企业之间的合作关系。小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营：）虚拟化经营： 企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能销、设计、财务等功能(gngnng)，但企业体内，但企业体内却没有完整地执行这些功能却没有完整地执行这些功能(gngnng)的组织。的组织。第12页/共45页第十二页，共46页。外包的主要外包的主要(zhyo)动因动因 1、某项活动由外部的专业厂商来做更有效。、某项活动由外部的专业厂商来做更有效。 2、该活动对公司的竞争优势并不具、该活

12、动对公司的竞争优势并不具(b j)重要意义。重要意义。 3、技术和顾客的消费偏好变化加快。、技术和顾客的消费偏好变化加快。 4、将精力集中于核心业务。、将精力集中于核心业务。第13页/共45页第十三页，共46页。外包的风险外包的风险(fngxin) 错误的资源外取错误的资源外取 不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常(fichng)重要的活动。重要的活动。 核心能力被侵蚀核心能力被侵蚀 获得和培养跨功能性能力的机会减少。获得和培养跨功能性能力的机会减少。 供应或合作的不稳定性供

13、应或合作的不稳定性 难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。 削弱组织的学习能力削弱组织的学习能力 过度依赖供应商。过度依赖供应商。第14页/共45页第十四页，共46页。外包战略外包战略(zhnl)的的决策依据决策依据经营经营(jngyng)环境环境供应商供应商成本成本(chngbn)技术技术外包决策外包决策第15页/共45页第十五页，共46页。外包的方式外包的方式(fngsh) 完全所有权 部分所有权 联合开发 预先保留 长期合同 买入期权(q qun) 短期合同高高对对控控制制性性的的需需要要(xyo)低低高高 对灵活性的需要对灵活性的需要 低低

14、 第16页/共45页第十六页，共46页。多元化公司有两个多元化公司有两个(lin )层次的层次的战略：战略：第17页/共45页第十七页，共46页。第18页/共45页第十八页，共46页。不相关型不相关型第19页/共45页第十九页，共46页。相关相关(xinggun)多元化战略多元化战略不相关不相关(xinggun)多元化战略多元化战略第20页/共45页第二十页，共46页。 1、相关多元化战略及其竞争优势(yush) 实际运作中的相关多元化： 开发紧密相关的技术 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业

15、务及企业地位有重大帮助的新业务第21页/共45页第二十一页，共46页。 相关相关(xinggun)多元化带来的战略多元化带来的战略协同产生协同产生 竞争优势竞争优势 相关相关(xinggun)多角化的效益主多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和要来自核心竞争力的转移和 资源共享。资源共享。 成本节约的机会来自与价值链上的成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配战略匹配 第22页/共45页第二十二页，共46页。相关相关(xinggun)业务的价值链业务的价值链Supply Chain ActivitiesSales and MarketingCustomer ServiceTechnologyOp

16、erationsDistributionSupport Activities代表性的价值链活动代表性的价值链活动(hu dng)Supply Chain ActivitiesSales and MarketingCustomer ServiceTechnologyOperationsDistributionSupport ActivitiesCompetitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-busin

17、ess collaboration exist at one or more points along the value chains of A and BBusiness ABusiness B第23页/共45页第二十三页，共46页。多元化与战略多元化与战略(zhnl)协同协同 范围经济范围经济(jngj)主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机

18、、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？资源或能力可能共享呢？第24页/共45页第二十四页，共46页。资源资源(zyun)与能力的共享与能力的共享电冰箱电冰箱空调空调(kn dio)洗衣机洗衣机计算机计算机我们所说的共享，总是(zn sh)要通过不同经营单位共同做某些事来实现。原料物流部件加工售后服务品牌建设第25页/共45页第二十五页，共46页。经营单位经营单位(dnwi)之间的联系之间的联系1）有形联系）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 三条宽广的多角化道路三条宽广的多角化道路市场

19、有形联系、生产有形联系和技术有形联系。市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。2）无形联系）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以两个经营单位的价值链上存在着可以(ky)共享的经验。共享的经验。第26页/共45页第二十六页，共46页。协同效应与折衷协同效应与折衷(zhzhng)成本成本 概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一些损失，即折中成本(chngbn)。 内容内容 协调成本协调成本(chngbn) 妥协成本妥协成本(chngbn) 无弹性成本无弹性成本(chn

20、gbn)第27页/共45页第二十七页，共46页。有形有形(yuxng)相互联系的潜在来源相互联系的潜在来源和可能的共用形式和可能的共用形式采购的 技术的 基础设施的相互联系 相互联系 相互联系 生产的相互联系 市场的相互联系来源 共 用形式来源 共 用形式来源 共用形式 来源共用形式来源共用形式*共同 采购 的投 入物资*联合 采购*共同 的产 品技术*共同 的加 工技术*其他 共同 技术*共同 的技 术开发*共同 的衔 接技 术开发*共用 资金*共同 的企 业基 础设 施需求*共同筹资*共同利用现金*共用会计*共用法律服务、公关*共同的培训*其他共用的基础设施*原材料的共同产地*相同或相似的

21、生产程序*相同或相似的装配程序*相同或相似的检验和质量管理程序*经营单位共同的支持需要*共用进货后勤*共同参与的部件生产*共同装配设施*共用检验和质量管理设施*共同参与经营单位的支持活动*共用的场地基本设施*共同的顾客*共同的销售渠道*共同的区域市场*共用商标*产品的交叉销售*一揽子销售*互补产品的较补贴*共用的市场营销部门*共用的销售力量*共用的服务和维修网络*共用的定货程序系统*共用的物流系统*共用的员工和筹资机构的经纪人第28页/共45页第二十八页，共46页。市场市场(shchng)相互联系与折中相互联系与折中成本成本共用形式潜在竞争优势折衷成本最可能的来源*共用商标*降低广告成本*强化

22、产品形象和声誉*产品形象不连贯或相互冲突；*顾客不愿意从一家购买太多；*“坏苹果”现象*共用广告*降低成本*广告采购中议价能力高*适合的媒体不同*多种产品降低广告效果*交叉销售*降低寻找新顾客的费用*降低销售成本*产品形象不连贯或相互冲突*顾客不愿意从一家购买太多*一揽子销售相应优势相应问题*交叉补贴相应优势相应问题*共用营销、销售部门 *降低费用*成交量不同或不连贯；*买方购买行为不同*共用销售渠道*改进销售渠道质量，提高议价能力；*增加销售渠道的差异化*降低销售渠道的基础设施成本*很难或不允许独家占有销售渠道*失去其他渠道的支持*共用销售力量*降低成本，提高利用率*高素质的销售人员*方便顾

23、客，提供更多的产品*不同买主的购买行为不同；*买主不愿从一个销售员那里购买太多；*销售员没时间充分介绍产品；*销售员不能对各产品都熟悉；*某些产品比其他产品更令人注意*共用服务网络*降低成本；*改进技术、增加服务网点密度，提高服务质量*不同服务所需的设备和知识不同*对服务时间的限定需求不同*共用定货程序*降低成本；*降低改进成本；*更好地利用定货能力；*增加差异化*对不同产品和不同买主的适应性差*不连贯定货程序需要的定货周期不同第29页/共45页第二十九页，共46页。生产的相互生产的相互(xingh)联系与折中成本联系与折中成本共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*共用进货后勤*降低货物

24、运输与货物处理的成本*更好的技术、强化交货责任、减少损耗*允许更频繁和小规模的交货，以减少投资、提高生产能力*资源分散在不同的地理市场*工厂坐落在不同的地理区域*各物质资源的特性不同，导致进货后勤次优化*各经营单位对进货频率和可靠性的要求不同*不同制成品共用相同的部件*降低部件生产成本*采用更好的技术，改进部件质量*各经营单位的产品对部件的设计和质量要求不同*共用部件生产设备，即用同一设备或设施生产相同或相似的部件*降低部件生产成本*更好的技术，改进质量*设备能力的充分利用（相应地，某些产品生产不要求完全从量上配套）*各部件的准备成本提高*各经营单位对部件的质量和精度的要求不同*共用设备的成本

25、分摊更高*共用装配设施*降低装配成本*更好的技术，改进质量*设备能力的充分利用（相应地，某些产品生产不要求完全从量上配套）*准备成本提高*对质量和限度要求不同*可变的装配设备，其成本提高*共用的检验和质量控制*降低成本*更好的技术，改进质量* 需要的检验、质量标准不同*可变的检验设备和设施的成本较高*共用的支持活动（如保养、一般管理、HRM 等）*降低间接费用*提供质量*对间接活动要求不一第30页/共45页第三十页，共46页。技术、采购的相互技术、采购的相互(xingh)联系与联系与折中成本折中成本技术的相互联系与纯竞争优势的决定因素共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*共同参与的技术开

26、发*降低产品设计成本与设计时间*关键技术的规模经济，对技术人员更大的吸引力，从而改进产品创新和工艺设计*技术在新产品中的转移，或尽早进入新的技术领域*各产品在技术应用上的选择不同*共同的衔接技术开发*降低成本*通过较大的或专有的衔接技术，实现差异化*通过非标准化的衔接技术，创造一揽子销售的机会*非标准化的衔接技术减少可应用的市场*一揽子销售的风险采购的相互联系与纯竞争优势的决定因素共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*联合采购*降低成本*改进质量*增加议价能力，如使卖方在响应性、特有投资等方面改进服务*对有些经营单位，采购成本过高*不同的经营单位对外购投入的质量、规格、技术协助和交货等的

27、需要不同，*降低采购对经营单位的响应性第31页/共45页第三十一页，共46页。 2、非相关多元化战略(zhnl) 对于相关多元化的战略(zhnl)驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略(zhnl)匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略(zhnl)协同带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略(zhnl)值得考虑。第32页/共45页第三十二页，共

28、46页。第33页/共45页第三十三页，共46页。第34页/共45页第三十四页，共46页。第35页/共45页第三十五页，共46页。经营经营(jngyng)业绩业绩 许多学者的实证研究表明，相关许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓类型企业的平均水平。这就是所谓的倒的倒U型曲线。型曲线。第36页/共45页第三十六页，共46页。 公司的公司的 经营业绩经营业绩内部监控内部监控战略执行战略执行资本市场以及经理资本市场以及经理人才市场的影响人才市场的影响第37页/共45页第三十七页，共46页。 三、多元化战略的实施1、正确选

29、择多元化成长的方向 吸引力检验 进入成本检验 潜在(qinzi)能力检验 2、正确选择进入新业务的途径 购并、新建、合资 3、多元化之后的重组战略 转变、紧缩、业务重组第38页/共45页第三十八页，共46页。 多元化战略实施中应注意的问题(wnt) 多元化的时机 多元化的程度应与公司资源相匹配 建立与多元化相适应的管理体制第39页/共45页第三十九页，共46页。 相相 对对 市市 场场 份份 额额 销销售售收收入入增增长长率率四、业务组合四、业务组合(zh)理论理论波士波士顿矩阵顿矩阵 高高 低低 高高 低低第40页/共45页第四十页，共46页。波士顿矩阵对公司内资金流向波士顿矩阵对公司内资金

30、流向(li xin)的解释的解释业务类别业务类别 市场战略方针市场战略方针盈利能力盈利能力投资需要投资需要净现金净现金明星明星 扩大或保持 高 高 接近于0金牛金牛 保持 高 低 大正数问号问号扩大利用或退出低低很高回收 大负数小正数瘦狗瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数 波士顿矩阵对公司内资金流向波士顿矩阵对公司内资金流向(li xin)的解释的解释第41页/共45页第四十一页，共46页。新矩阵（新矩阵（80年代年代(nindi)提出）提出）分层分层专业分工专业分工僵持僵持(jingch)产量产量(chnling)规模规模多多少少企业取得的独特优势企业取得的独特优势小小大大企业竞争地位差别企业竞争地位差别投资回收率投资回收率市场占有率市场占有率投资回收率投资回收率市场占有率市场占有率投资回收率投资回收率市场占有率市场占有率投资回收率投资回收率市场占有率市场占有率多多少少企业取得的独特优势企业取得的独特优势企业竞争优势差别企业竞争优势差别小小大大在新