浅谈知识性员工的激励机制

1、浅谈知识性员工的激励机制摘要:知识经济时代，知识型员工成为企业鼓励的主要对象之一。伴随我国企业的发展，知识型员工鼓励缺乏的问题逐渐显现。在这种背景下，本文选择对我国企业知识型员工的鼓励问题进行研究。本文通过对企业知识型员工定义、特征、鼓励现状的研究分析，借鉴学者们对知识型员工鼓励因素的研究成果，提出了针对我国企业知识型员工鼓励的计划。鼓励计划包括内在鼓励和外在鼓励两个方面，企业应该通过关注个人成长与发展、实施工作鼓励、实施授权和参与管理等内在鼓励措施和通过构建企业远景、加强企业文化建设等外在鼓励措施来有效地鼓励知识型员工。关键词：知识型员工；鼓励机制；问题；鼓励计划在知识经济时代，发明性的、富

2、于变化的、不可预测的知识性工作成为主要的工作形式，知识管理成为企业核心竞争的关键，企业的生存和发展将取决于知识的拥有、发明和利用。因此，企业的知识资本所有者知识型员工就成为各类企业管理鼓励的主要对象。近年来，国内学者关于鼓励问题的研究很多，但根本上多数是围绕企业委托代理机制或就企业一般员工的鼓励进行研究。随着知识经济的到来，虽然对知识型员工的研究成为热门，但对知识型员工鼓励问题的研究大多数还比拟分散，没有形成系统的专题研究，而且研究一般都局限在知识型员工一般管理层面上。所以本文选择对企业的知识型员工鼓励问题进行专题研究，试图寻求一套有针对性地适合我国企业知识型员工的鼓励计划。希望本研究能对我国

3、企业知识型员工鼓励的实践活动具有一定的指导意义。一、知识型员工概述一定义目前，理论界就知识型员工的定义还没有达成共识。但笔者借鉴知识型员工定义的文献综述，结合我国企业当前的实际情况，对知识型员工定义如下:掌握着丰盛的知识并利用知识或信息，通过进行创意、分析、判断、综合、设计、发明等智力性劳动，在企业中从事生产、发明、扩展和应用知识的活动，具有较强的学习能力和创新能力，为企业带来创新和资本增值并以此为职业的员工。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术:二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业知识资本增值为目的。二特征彼德•德鲁克说

4、:"知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的其他任何人更知道他们的特殊性，否那么他们基本没用。"因此，只有充沛了解和掌握知识型员工的特征，才能管理好知识型员工。笔者借鉴弗朗西斯•赫瑞比(1999)和彭剑锋、张望军(1999)对知识型员工特征的研究成果，结合我国知识型员工的实际状况，总结出我国知识型员工的特征如下:1、具有很高的发明性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的多数为发明性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识，运用大脑进行发明性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工

5、作中的自我引导和自我管理，而不愿意象流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。2、具有较高的个人素质。知识型员工多数受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多数具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面。他们拥有企业最稀缺、最珍贵的资本知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的知识型员工，他们的积极性和稳定性，直接关系到企业的生存和发展。知识型员工不再是传统经济时代"资本雇佣劳动"定律下的受雇佣员工，已经成为以

6、知识资本投入企业并参与企业残余收益的分享者。3、具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，注重自身价值的实现。因此，他们并不满足于一般事务性工作，而热衷于具有挑战性、发明性的工作，并尽力追求完美的结果。他们渴望通过这一过程充沛展现个人才智，实现自我价值，得到社会的认可。4、具有强烈的个性.与体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且多数个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。5、具有较强的流动意

7、愿。知识型员工由于拥有特殊的生产要素，即知识和技术，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而他们拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或不足充沛的个人成长时机和发展空间，他们就会很容易地转向其他企业，寻求新的职业时机。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而不是对企业做出承诺。6、工作过程难以直接监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事发明性的知识工作，他们的工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程

8、很难实施监督控制，传统的操作规程对他们也没有意义。7、工作成果难以直接测量。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术创造、管理创新的形式出现，因而常常出现工作成果不可以直接测量的事实。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常不能一人所为，需要团队的协同合作，共同努力。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特征为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定的困难。二、我国知识型员工鼓励现状及成因分析一鼓励现状1.薪酬制度不科学不合理我国许多企业对知识型员工使用的薪酬形式较为单一，薪酬模式主要表现为工资+资金的形式。

9、在对公司经营者采用最多的薪酬模式选择的调查中，"根本工资+资金/分红"，占被调查者的67.3%；其次是年薪制，占8.1%；实行股权制的企业最少，仅有4.6%；其他形式的占20%杨河清、唐军、胡芳，2008。2.鼓励形式单一不少的企业在实际运作中对知识型员工的鼓励是偏重物质鼓励而无视精神鼓励。从表2-1中我们可以看到：在企业中运用得"极多"、"较多"的鼓励方式是"根本工资"、"绩效奖励"和"年终奖励"三项，而对知识型员工高级经理层和核心员工层的精神需求能起到较好作用的如&quo

10、t;愿景鼓励"、"道德信任"、"企业文化"等鼓励伎俩的运用那么是"较少"或"极少"。虽然物质鼓励不可或缺，但单纯的物质鼓励并不等于鼓励的全部，正如高薪不一定能留住人才一样，毕竟人是具有社会属性的动物，精神上的鼓励同样为员工所重视。据调查发现，企业知识型员工有着较强的自尊需要，希望得到上级的认同，获得相应的尊重。这就要求企业要注重对他们的精神鼓励。当调查问到"你认为最重要的鼓励是什么"时，32%的被调查者选择了"精神"，26%的被调查者选择了"物质"

11、;，其余选择了二者的结合，可见精神鼓励在企业中具有巨大的市场。表2-1我国企业主要鼓励方式一览表高级经理层核心员工层一般员工层根本工资较多极多极多年薪一般极少-绩效奖励较多极多极多年终奖励极多极多极多福利保险一般较少较少工作职位授权较多极多-岗位晋升一般极多较少愿景鼓励较少极少-管理层持股极少极少-员工持股-极少目标管理极多极多极多合同约定一般较多一般考核机制极多较多较多关系情感极多较多一般员工参与极多较多极少道德信任较少较少一般声誉荣誉较多较多较少学习培训较少较少较少企业文化极少极少极少注:鼓励方式的运用比例在企业中占70%以上的称为极多，50-70%称为较多，30-50%称为一般，10-3

12、0%称为极少，10%下列称为极少。3.无视个人成长与发展局部企业由于资金和自身能力的缺乏，无法拥有自己的培训基地、足够的资金以及时间来满足知识型员工的培训需求。他们对知识型员工的培训工作不予重视，认为给员工培训是一种浪费，没有对员工的系统培训方案;也有的民营企业希望引进的人才不培训就直接上岗，宁愿去"挖墙脚"也不愿去培训自己的员工。在职业生涯规划方面，许多民营企业仅仅站在企业自身发展的角度，忽视知识型员工自身的职业生涯需求，或者把知识型员工的职业生涯发展固定化，从而引发了企业人力资源需求和员工个人生涯需求之间的不平衡甚至相矛盾，最终导致知识型员工短期行为的增加和对企业忠诚度

13、的降低。二原因分析1.企业文化不被重视局部企业在企业文化建设中，对企业文化概念不明确。一方面理解过窄，浅显地把企业文化定位于鼓舞人心的口号，将企业文化建设变成了文体活动。另一方面理解过宽，把企业文化等同于企业经营活动。企业文化操作建设的任务也不明确，没有专门的企业文化建设部门，不能从整体上进行系统规划，出现各自为政的局面，或者即使有专门机构，也是形同虚设。民营企业管理者不介入、不重视，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念波及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度不够。2.不足对知识型员工的理解在大多数企业中，具有"知识型员工"概念的管理者是少数的。大局

14、部的管理者还没有意识到"知识型员工"具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。一些民营企业管理者认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，即使是知识型员工也只是被看作"高级员工"。企业管理者特别是民营企业管理者对知识型员工的工作动机不足深刻的了解，他们把知识型员工若为完全为知识型员工自己利益工作的人，对知识型员工内心深处对事业、对个人成长、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，不足深刻理解;而且，民营企业管理者对知识型员工的工作方式也有误解，知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对

15、当权者、权威的服从观念较弱，工作上有想法就说出来，很多管理者对他们的这种工作方式不认同，甚至有所误解，认为他们"爱提意见，不好管理"，这样就导致管理态度、管理行为的粗犷与错位，挫伤知识型员工的积极性。由于不足对知识型员工的深入了解，民营企业无视了他们的个人成长与发展，同样也是因为对知识型员工的不了解，导致民营企业对他们的鼓励只偏重物质鼓励而无视了精神鼓励。3.现代管理办法落后企业老板的素质也影响企业的管理素质。如果企业的老板文化程度不高，一些企业老板没有真正认识到人力资本的价值，所以企业在价值分配时就不会考虑知识型员工的人力资本价值，知识型员工以知识、技术入股的需求就不能满

16、足。有些企业的老板己经认识到人力资源的重要性，但这个认识仅仅只停留在识阶段，没有转化为企业的制度，所以很多企业没有建立健全的人力资源管理制度，以致出现了含糊的岗位职责和不足科学的员工绩效评估机制的问题。三、我国知识型员工鼓励计划设计一设计原那么1.短期鼓励和长期鼓励相结合的原那么企业对知识型员工的鼓励一般仅限于物质薪酬鼓励，企业主认为所有员工仅仅都是雇佣者，即使知识型员工也不过仅是高级雇佣者，"你干活，我给钱"的观念根深蒂固，因此知识型员工为了生存需要短暂在这些企业工作，一旦有别的时机，他们就会跳槽。为了留住知识型员工，为了充沛发挥他们的工作积极性，短期鼓励即物质薪酬鼓励是

17、必须的，同时也要结合长期鼓励，如让他们了解企业的发展战略，看到企业的发展前景;让知识型员工参与价值分配，知识型员工可以以技术、管理等入股，从而把对知识型员工的短期鼓励和长期鼓励结合起来，更好的激发他们的工作热情。2.物质鼓励和精神徽励相结合的原那么物质鼓励与精神鼓励是两种不同的鼓励内容，二者相辅相成，缺一不可，只强调物质鼓励而无视精神鼓励，或者只强调精神鼓励而无视物质鼓励都是片面和错误的。目前，企业对知识型员工的鼓励偏向物质鼓励，就是"你干活，我给钱"，一些企业认为有钱才会有干劲，有实惠才会有热情，精神鼓励是虚幻的、没有价值的，对精神鼓励应用缺乏。这种强调物质鼓励无视精神鼓

18、励的做法对知识型员工是不适合的，因为知识型员工的特征和需要决定了他们的精神需求是很高的，他们希望拥有良好的工作环境和人际气氛，能够发挥自己的专长，取得被人认可和尊重的工作成果，获得经济上和社会上的地位;希望能够有学习和培训的时机，不断更新知识和技能，培养终身就业能力等。因此，企业在对知识型员工进行鼓励时，要把物质鼓励和精神鼓励有机的结合起来运用。二鼓励计划1.内部鼓励1关注知识型员工的个人成长与发展如今多数出名企业在招聘员工时提出"不但为员工提供一份工作Job，而且是一份事业(Career)"，这是因为这些企业已经认识到知识型员工工作的目的己经不是简单地赚取"面包

19、"，而是更注重个人事业的发展与成功叫。据调查发现，"培训是企业员工高层次需要的重要内容，能够满足知识型员工不断提升知识经验水平的需求"，更为重蕙的是，"培训是有效整合知识型员工与企业价值观的重要方式"。也就是说，知识型员工十分重视企业给予的培训时机。同时，知识型员工也十分注重个人成长的需要，他们非常看重企业能否提供知识增长和成就事业的时机。假设企业能关注知识型员工的个体成长，充沛了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适宜的发展路径，就能使企业发展与员工职业发展得到最正确结合，因此，企业需要对知识型员工进行职业生涯规划。企业可以根据知识

20、型员工自身的兴趣、特点，帮忙他们真正了解自己，并且通过内、外部环境优劣势的详细估量，在企业整体战略目标的指导下，设计出知识型员工合理且可行的职业生涯发展计划，从而为知识型员工未来发展指明方向，使其在最大限度实现自我价值的同时实现企业目标。而这一方面的鼓励要素主要包括培训和职业生涯规划。执行系统培训彼得.德鲁克曾经说过，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。知识经济时代，知识更新特别快，没有哪一个知识型员工能够拥有永久的优势。社会的发展给每个人带来挑战，每个人必须不断充实、完善自己才能在剧烈的竞争中生存下去，培训是知识型员工不断提升自我的途径。知识型员工具有较强的学习性，他们追求终身就业

21、能力，因此，企业要做好知识型员工的培训工作。但目前民营企业的现状是他们不重视培训工作，把培训看成是企业的本钱，同时企业存在员工培训结束就会跳槽走人导致企业利益损失的担心，因此很多民营企业不愿意对员工进行培训。企业不实施培训，导致员工的发展需要得不到满足，对工作投入不够，并出现跳槽频繁的现象。员工越跳槽，企业就越不敢对其培训，恶性循环下去，企业发展无从谈起。这种现象在一些企业频繁发生，因此，企业要发展，要鼓励人才，就要重视对知识型员工进行培训。开展职业生涯规划企业对知识型员工进行职业生涯规划，主要是对知识型员工自我发展的内在鼓励。因此，民营企业必须充沛了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为他

22、们提供富有挑战性的发展时机，最大地发挥其潜能。其具体措施体现在知识型员工的晋升机制上，即让知识型员工在工作中拥有发言权和拥有一定的管理决策权，提供适合知识型员工要求的回升道路，让知识型员工能够随民营企业的成长而成长，获得公平的职位升迁或是获得发明新事业的时机。传统的企业职业生涯规划只有单纯的行政管理职位，在这种情况下，许多在本专业做出奉献的专业技术人员被提升到管理职位上，由于工作环境、工作内容的差别和能力要求的不同，反而出现了专业技术人员不胜任管理职位的情况;而如果对专业技术人员短少有效的工作提升，又容易挫伤他们的积极性，不利于企业的长远发展，所以这里要引入另一条工作晋升通道技术晋升通道。管理

23、晋升通道可以使知识型员工通达高级管理职位，而技术晋升通道可以使专业技术型的知识型员工在专业领域继续发展。对于这两种不同的选择，相同级别的知识型员工应当给予相同的地位和待遇，这样一来，企业就为大局部的知识型员工提供了充沛发展的空间和时机，对知识型员工的鼓励作用是长远的。2实施工作鼓励鼓励因素是与工作本身有关的因素，因此企业对知识型员工进行鼓励首先要选择对他们进行工作鼓励.其中，工作鼓励包括工作本身鼓励和工作成就感谢励。开展多样化工作工作本身的鼓励是指企业为知识型员工提供丰盛化和富有情趣的工作，知识型员工从这些工作中获得满足，得到鼓励。首先，企业在录用新知识型员工的一至两年内让知识型员工在企业主要

24、的部门都工作一段时间，这种办法能非常有效地提高知识型员工的能力。具体来说，这个办法包括工作扩大化和工作丰盛化两方面的内容。企业知识型员工工作扩大化是指在横向水平上增加知识型员工工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加;企业知识型员工工作丰盛化是指在纵向水平上赋予知识型员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规那么制订、执行、评估，使知识型员工有更大的自由度和自主权。其次，要使知识型员工的工作行为本身就能满足其需要，对其产生强烈的"工作鼓励"效果，民营企业应侧重两方面的工作:一是要培养知识型员工对工作本身的热爱:二是要使知识型员工了解工作的未来发展。

25、当知识型员工从事一项自己喜爱的工作时，会不自觉地把工作看作是一种娱乐，而不是一种任务或负担，这会极大地调动他们工作的积极性。激发工作成就感麦克利兰提出的"三种需要理论"认为个体在工作情境中有三种重要的需要:成就需要、权力需要、亲和需要。成就需要是指争取成功，希望做得最好的需要;权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的需要;亲和需要是指建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰发现成就需要者的特点是:他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境:他们希望得到有关工作绩效的及时的、明确的反应信息，从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功

26、，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。根据这些特点发现，成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比拟实际，大多是进取的现实主义者，他们渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感。因此，针对企业知识型员工具有强烈工作成就感的需求特征，企业在给知识型员工分配工作时，把握好工作挑战性的"度":挑战性程度太低，不会产生鼓励的效果;挑战性程度太高，又可能会使知识型员工因为压力过大而产生烦躁和不安，影响他们技术、技能和潜质的发挥。对于民营企业管理者来说，为知识

27、型员工分配适度挑战性的工作也是一项富有挑战性的工作。这要求民营企业管理者在熟悉企业各项工作技术、技能要求的根底上，对各个知识型员工的知识水平、发明能力以及技术特长等有较为全面的了解，这样才能使分配给知识型员工的工作是具有适度挑战性且适合知识型员工的工作，使知识型员工人尽其才、才尽其用，从而高效地完成工作。3实施授权、参与管理鼓励企业在引进外部人才时，既担忧能力较差的人不能胜任工作，又担忧能力较强的人不好驾驭，较多从所有者利益角度考虑问题，而较少从企业标准化发展角度考虑问题，在实际工作中对知识型员工不敢充沛授权。这种做法，使有能力的知识型员工对企业失去兴趣。根据知识型员工具有独立性、自主性的特征

28、，企业要根据工作要求对知识型员工进行适当的授权，允许知识型员工自主制定他们认为是最好的工作办法，而不进行过细的指导和监督，更不采用行政命令的方式强制性地发号施令;同时，企业要为知识型员工独立承当的工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证工作的顺利进行。教育心理学上的皮格马利翁效应认为，如果对受教育者进行"你很行，你能够学的更好"的心理暗示，可以使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心，学得很好。企业对知识型员工进行授权，把工作的自主权、决策权下放给知识型员工，企业对知识型员工充斥信任;反过来，知识型员工受到企业的信任激励后，挖掘潜能，增强工作信心，圆满完成工作任务。企业对知识

29、型员工的授权鼓励正是运用了皮格马利翁效应，激发了知识型员工的挑战自我、自我实现的强烈愿望。授权鼓励也体现了企业对知识型员工的信任度和冀望值，促使知识型员工变压力为动力，使他们对企业的工作具有更强烈的责任感。2.外部鼓励1构建企业远景企业不仅是企业家的企业，也是员工的企业。民营企业要持续发展，就要自始至终具有这种意识:企业和员工不仅是劳动雇佣关系，而且是相互合作的关系，要寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与共同远景。民营企业和知识型员工共同构建企业远景，首先在心理上引起知识型员工的共鸣.因为，当一个组织的所有成员都深信自己从事的事业有广大的前景和崇高的社会价值时，他们就会充斥热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地开掘自己的潜能，更愿意贡献自己的忠诚与才能，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。所以，民营企业要和知识型员工一起建立企业发展的远景以鼓励知识型员工的工作积极性。企业在制定发展战略、目标时要注意:充沛发挥知识型员工的积极性，增强他们对企业发展目标的认同感;把企业的发展目标和知识型员工的发展目标有机结合起来，使知识型员工切实感觉到企业的发展并不是"老板的发财"，而是与自己的发展有着实实在在的密切关系;加强企业长远目标、中期目标和近期目标的宣传，使知识型员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起的作用.2加强企业文化