组织行为学 组织结构

1、第十五章第十五章组织组织结构结构案例引入：海尔的组织结构演变案例引入：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于海尔集团创立于19841984年，年，1717年来以年均增长年来以年均增长78%78%的增长速的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从化企业集团。产品从19841984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的电、黑色家电、米色家电在内的8686大门类大门类1300013000多个规格的产品多个规格的产品群，并出口到世界群，并出口到世界160

2、160多个国家和地区。多个国家和地区。20012001年，实现全球营业年，实现全球营业额额602602亿元，实现出口创汇亿元，实现出口创汇4.24.2亿美元，同比增长亿美元，同比增长50%50%，是中国家，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应一年会有一

3、两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织

4、结构变矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图迁如图 19991999年年8 8月，海尔开始月，海尔开始BPRBPR流程革命，成立超事业部结流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把

5、集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过流程体系通过“市场链市场链”连接起来，设

6、计索酬、索赔、跳闸标连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图所示，如图所示 当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部业部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采

7、购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围

8、内采购零配件和原材料，为全样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。高了产品的竞争力。 一、组织和组织结构一、组织和组织结构 组织结构（组织结构（Organizational StructureOrganizational Structure）组织结构）组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。它由组织的目标和任务以及环境所决系的一种模式。它由组织的目标和任务以及环境所决定，同时，

9、它又对组织内部的正式指挥系统、沟通系定，同时，它又对组织内部的正式指挥系统、沟通系统有直接的决定作用，对组织内的文化观念、组织成统有直接的决定作用，对组织内的文化观念、组织成员的行为、观念和心理等有着重要影响。员的行为、观念和心理等有着重要影响。 组织结构的作用表现在以下方面：组织结构的作用表现在以下方面：（1 1）提供了分工与协作的基本框架）提供了分工与协作的基本框架（2 2）通过明确每个部门的权责关系）通过明确每个部门的权责关系（3 3）增强成员归属意识，培养成员团队精神）增强成员归属意识，培养成员团队精神（4 4）有助于组织的稳定）有助于组织的稳定设计组织结构管理者需要回答的关键问题设计

10、组织结构管理者需要回答的关键问题 关键问题关键问题答案提供答案提供 1.1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度? ?2.2.对工作进行分组的基础是什么对工作进行分组的基础是什么? ?3.3.员工个人和工作群体向谁汇报工作员工个人和工作群体向谁汇报工作? ?4.4.一位管理者可以有效地指导多少个员工一位管理者可以有效地指导多少个员工? ?5.5.决策权应该放在哪一级决策权应该放在哪一级? ?6.6.应在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？应在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？专业化专业化部门化部门化命令链命令链管理幅度管

11、理幅度集权与分权集权与分权正规化正规化二、组织结构的类型二、组织结构的类型1.1.直线型直线型 厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.2.职能型职能型厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组职能组职能组3.3.直线职能型直线职能型厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组职能组职能组4.4.事业部制事业部制公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业

12、部事业部1事业部事业部3事业部事业部2职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂（1 1）事业部制的优点）事业部制的优点 1 1、适应不确定环境下的高度变化；、适应不确定环境下的高度变化；2 2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现使顾客满意的目标；现使顾客满意的目标；3 3、跨职能的高度协调使各部门适应不同的产、跨职能的高度协调使各部门适应不同的产品、地区和顾客的需要；品、地区和顾客的需要；4 4、决策分权、决策分权（2 2）事业部制的不足）事业部制的

13、不足 1 1、失去了各部门内部的规模经济；、失去了各部门内部的规模经济；2 2、导致各产品线之间缺乏协调；、导致各产品线之间缺乏协调；3 3、失去了深度竞争和技术专门化；、失去了深度竞争和技术专门化；4 4、产品线间的整合与标准化变得困难、产品线间的整合与标准化变得困难5.5.矩阵制矩阵制职能部门项目小组职能部门项目小组共同上级项目小组职能部门职能部门5.5.矩阵制矩阵制 优点：各职能部门共同组成项目小组，便于互通优点：各职能部门共同组成项目小组，便于互通情报、集体攻关，有利于任务的完成；项目小组的建情报、集体攻关，有利于任务的完成；项目小组的建立与解散非常灵活，增强了组织对外部环境的适应性立

14、与解散非常灵活，增强了组织对外部环境的适应性和灵活性；可以组建多个项目小组，同时进行多项工和灵活性；可以组建多个项目小组，同时进行多项工作。作。 缺点：成员受双重领导；项目小组具有临时性，缺点：成员受双重领导；项目小组具有临时性，易使成员产生应付观念。易使成员产生应付观念。第十六章第十六章组织组织发展发展一个寓言： 从前，一个美国汽车公司和一个日本汽车公司从前，一个美国汽车公司和一个日本汽车公司决定在密西西比河上举行赛船。双方公司的队伍都决定在密西西比河上举行赛船。双方公司的队伍都苦练了很长时间以达到他们划船最佳竞技状态。比苦练了很长时间以达到他们划船最佳竞技状态。比赛的那天，双方船队都尽量大

15、可能做好了准备。赛的那天，双方船队都尽量大可能做好了准备。 日本队以一英里的优势赢了。赛后，美国队由日本队以一英里的优势赢了。赛后，美国队由于失败变得灰心丧气，他们的士气消沉。公司的管于失败变得灰心丧气，他们的士气消沉。公司的管理部门决定，必须找出这次彻底失败的原因。所以理部门决定，必须找出这次彻底失败的原因。所以组成了一个由行政管理人员组成的特别工作组去诊组成了一个由行政管理人员组成的特别工作组去诊断问题，并提出合适的改正行动措施。断问题，并提出合适的改正行动措施。一个寓言： 特别工作组在进行大量研究以后得出结论，特别工作组在进行大量研究以后得出结论，问题似乎集中于这样一个事实，即日本队有八

16、人问题似乎集中于这样一个事实，即日本队有八人划船、一人掌舵。相反，美国队有八人掌舵，一划船、一人掌舵。相反，美国队有八人掌舵，一人划船。由于不想急于做出判断，特别工作组建人划船。由于不想急于做出判断，特别工作组建议雇一个咨询公司来进一步研究这个问题。经过议雇一个咨询公司来进一步研究这个问题。经过一段时间，并花了积累起来额数很大的咨询费，一段时间，并花了积累起来额数很大的咨询费，咨询公司得出的结论也是，咨询公司得出的结论也是，“掌舵的人太多，划掌舵的人太多，划船的人不足。船的人不足。”一个寓言： 为了防止再次输给日本队美国人决定这个划船企业为了防止再次输给日本队美国人决定这个划船企业的管理结构需

17、要重新设计。这个新的管理队伍包括的管理结构需要重新设计。这个新的管理队伍包括4 4个掌舵个掌舵的经理，的经理，3 3个区域掌舵经理，一个人员调配掌舵经理。此外，个区域掌舵经理，一个人员调配掌舵经理。此外，为那个单独的划船人制造了激励机制，为使那个人更加倍为那个单独的划船人制造了激励机制，为使那个人更加倍努力工作提供刺激。努力工作提供刺激。 新一局的日期敲定了，这次日本队赢了两英里。此时，新一局的日期敲定了，这次日本队赢了两英里。此时，美国公司决定裁员。划船人因表现不佳被临时解雇。公司美国公司决定裁员。划船人因表现不佳被临时解雇。公司把船和桨全部卖掉了，取销了对计划进行的新的比赛的投把船和桨全部

18、卖掉了，取销了对计划进行的新的比赛的投资，给咨询公司一大笔业绩奖励金，并把预计供下年比赛资，给咨询公司一大笔业绩奖励金，并把预计供下年比赛用的钱作为奖金分给了高级管理人员。用的钱作为奖金分给了高级管理人员。这个故事告诉我们一个什么道理这个故事告诉我们一个什么道理 ？ 组织结构不合理组织结构不合理一、相关概念一、相关概念 1、组织变革：是指组织根据外部环境的变化和内部情况组织变革：是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展需的变化，及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展需要，更好地实现组织目标的过程。要，更好地实现组织目标的过程。2 2、组织发展：是由

19、高层管理者支持的一种长期行为，它、组织发展：是由高层管理者支持的一种长期行为，它通过对组织文化，特别是工作团队的互动文化的持续的、通过对组织文化，特别是工作团队的互动文化的持续的、合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学的理合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学的理论及方法，来提高其解决问题的能力，从而提高组织效率论及方法，来提高其解决问题的能力，从而提高组织效率和能力的过程和能力的过程。第十七章第十七章组织组织文化文化案例案例 老鹰文化老鹰文化 根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能和老鹰的喂食习惯有关。老鹰一率很低。这可能和

20、老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。，老鹰一族越来越强壮。 案例案例 螃蟹文化螃蟹文化 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必

21、盖上盖子，螃蟹是爬不了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出的去。它拉下来，最后没有一只出的去。 一、概念一、概念 组织文化组织文化是指企业在长期的生产经营是指企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的包实践中，所创造和形成的具有本企业特色的包括价值观、历史传统、道德规范、准则、员工括价值观、历史传统、道德规范、准则、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象、文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文

22、化特色，其中价值观是企业企业产品之中的文化特色，其中价值观是企业文化的核心。文化的核心。 二、组织文化的类型二、组织文化的类型 1 1、按风险程度和信息反馈速度划分、按风险程度和信息反馈速度划分（1 1）硬汉、胆识型文化）硬汉、胆识型文化（2 2）努力工作）努力工作/ /尽情玩乐型文化尽情玩乐型文化（3 3）孤注一掷型文化）孤注一掷型文化（4 4）按部就班型文化）按部就班型文化 经营投资风险经营投资风险低低高高慢慢快快绩效反馈速度绩效反馈速度硬汉型硬汉型努力工作型努力工作型孤注一掷孤注一掷型型按部就班型按部就班型2 2、按组织文化的内在特征划分、按组织文化的内在特征划分（1 1）学院型文化）学

23、院型文化（2 2）俱乐部型文化）俱乐部型文化（3 3）棒球队型文化）棒球队型文化（4 4）堡垒型文化）堡垒型文化竞争的激烈程度竞争的激烈程度低低高高高高学院型文化学院型文化IBMIBM、惠普公司、惠普公司棒球队型文化棒球队型文化咨询公司、公共关系咨询公司、公共关系公司公司低低俱乐部型文化俱乐部型文化政府机构、公益政府机构、公益事业单位事业单位堡垒型文化堡垒型文化零售商店、航空公司零售商店、航空公司组织的开放程度组织的开放程度3 3、依据组织文化与组织长期经营之间的、依据组织文化与组织长期经营之间的关系划分关系划分（1 1）强力型）强力型（2 2）战略匹配型）战略匹配型（3 3）灵活适应型）灵活

24、适应型三、组织文化的功能三、组织文化的功能 1 1、积极作用、积极作用 凝聚作用凝聚作用 导向作用导向作用 约束作用约束作用 激励作用激励作用 辐射作用辐射作用 协调作用协调作用2 2、消极作用、消极作用 变革的障碍变革的障碍 多样化的障碍多样化的障碍 兼并和收购的障碍兼并和收购的障碍组织文化建设案例 1海尔文化 稳健发展在海尔文化中就是靠执行力强作稳健发展在海尔文化中就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”。 对员工，海尔具有海一样的对员工，海尔具有海一样的“纳百川而不嫌纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水弃细流，容污浊且能净化为碧水”的改造能力；的改造能力；对自身，海尔具有海一样的对自身，海尔具有海一样的“摧枯拉朽的神奇摧枯拉朽的神奇”，显现出团结一致、执著坚定的进步能力；对社，显现出团结一致、执著坚定的进步能力；对社会，海尔像海一样会，海尔像海一样“生而不由，为而不持生而不由，为而不持”，对，对客户和对社会客户和对社会“真诚到永远真诚到永远”。 2联想文化 联想文化是典型的目标导向。联想文化是典型的目标导向。 联想四大核心价值观联想四大核心价值观服务客户、精准求实、诚信服务客户