企业管理概述思考题

1、第1章企业管理概述思考题1.什么是企业？现代企业有哪些特征？企业是指依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织，广义上包括营利性和非营利性两类。在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入，其特征为：1）企业是经济实体企业不同于政府部门、事业单位，它必须追求经济效益，获取赢利。赢利是企业创造附加值的重要组成部分，也是社会对企业所生产的产品和服务能否满足社会需要的认可和报酬。2）企业必须自主经营和自负盈亏企业能够根据市场的需要，独立

2、自主地使用和支配其所拥有的人力、物理和财力，并能够对其经济结果独立地享有相应的权利并承担相应的责任。企业经营必须自负盈亏，用自负盈亏来制约自主经营。3）企业必须承担社会责任企业要满足社会的需要，不仅指满足消费者的需要，而且也应包括出资者、银行、职工、供货者、交易对象、政府、地区以及一切与之相关的社会团体的需要。同时，企业还应为社会提供就业机会，要防止环境污染、维护生态平衡，节约资源等。4）企业必须具有法人资格企业是依法成立、具有民事权利能力和民事行为能力、独立享有民事权利并承担民事义务的组织，它必须拥有自己独立自配和管理的财产，有专门的组织名称、固定的经营场所和一定的组织机构和组织章程等。2.

3、怎样理解企业管理的概念？企业管理是社会组织中，为实现预期目标，通过计划、组织、领导、控制和创新，协调以人为中心的活动过程。企业管理的概念包括以下4个方面的含义：（1）管理的目的是实现预期目标。所有的管理行为，都是为实现目标服务的。世界上既不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。（2）管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新。管理是一个动态的过程，要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制和创新等管理过程，这是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。（3）管理的本质是协调。协调就是使人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。协调是社会组

4、织不可缺少的活动，协调的中心是人，协调的方法是多样的。（4）管理的主体是管理者。美国管理学家德鲁克认为：管理者的第一个责任是管理一个组织，管理者应明确，组织是什么，它的目标是什么，如何实现目标；管理者的第二个责任是管理管理者，对管理者应该通过目标管理和自我控制进行管理，管理者应该培养其下属；管理者的第三个责任是管理工作和工人，主要是激励组织成员发挥其创造的热情，求得组织的最佳效果。3.管理的性质和职能有哪些？1）管理的性质管理的性质主要包括管理的两重性、管理的科学性和艺术性。管理的两重型是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。管理是由许多人协作劳动而产生的，它是

5、有效组织共同劳动所必须的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。正确理解管理的两重性，具有十分重要的现实意义。自然属性是管理最根本的属性，它要求管理工作者要适应现代化的客观要求，按社会化大生产的客观规律来合理组织生产力，采用科学的方法，不断提高管理的现代化水平。这有助于我们及时吸收和借鉴先进的管理经验和管理知识。同时，管理又具有明显的社会属性，任何一种管理方法、管理技术和管理手段的出现总是带有时代的烙印，其有效性往往同生产力水平及

6、社会历史背景相适应。实践证明，不存在一个适用于古今中外的普遍的管理模式。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须要结合自己本国、本部门、本单位的实际情况，因地制宜，才能取得预期效果。管理是科学与艺术的结合。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的实践与成败，从中收集、归纳、总结出一系列反映管理过程中客观规律的管理理论和一般方法。管理师一门科学，它是反映管理客观规律的管理理论和方法为指导的一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。管理人员仅靠背诵管理原则、原理进行管理活动，如同医务人员靠背

7、诵医书诊断疾病，建筑师靠公式设计建筑一样，必然是脱离或忽视实际情况的无效活动。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要灵活运用这些知识和技能的诀窍。因此，管理既是一门科学，又是一种艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性，对于我们学习管理和从事管理工作来说是十分重要的。 2）管理的职能管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：计划、组织、领导、控制。（1）计划。计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。计划职能是

8、管理的首要职能，组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。计划职能一般包括：确定目标、调查与预测、选择实现预期目标的活动方案等一系列工作。（2）组织。组织职能是把组织的个种资源、各个要素、各个环节，从劳动分工和协作上，从时间和空间的相互关系上，科学合理地组合起来，形成一个有机整体，从而有效地完成组织计划，实现组织目标。组织职能服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式。组织职能一般包括：设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配备人员，推进组织的协调与变革等。合理、高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证。（3）领导。运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.同时, 领导也意味着创

9、造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望.此外, 领导也包括对所有部门, 职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励。领导职能一般包括：选择正确的领导方式，实现有效沟通，激励下级并调动其积极性，加强领导者修养与领导艺术等。（4）控制。对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施。人们在执行计划的过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有控制职能。法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、

10、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。何道谊论管理的职能依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。4.企业管理的形成与发展经历了哪几个阶段？各阶段有何特点？第一阶段：传统管理阶段 传统管理阶段的时间是18世纪后期到20世纪初期，由手工业生产过渡到近代机械化早期，属资本主义自由竞争阶段。这时虽然出现了工厂，但还处于工厂发展的早期阶段，管理工作一开始并不很受重视。以后由于使用机器，劳动分工协作显得越来越重要，因此，管理工作也显得很重要了，内容是传授管理者的经验，这一

11、阶段虽然出现了亚当·斯密、巴贝奇、欧文等科学管理思想的先驱，但还没有形成系统的、科学的管理理论。第二阶段：科学管理时代科学管理是从20世纪初到40年代，经历了半个世纪。所谓科学管理，是指符合客观规律的管理，也就是按照社会化大生产的特点和规律进行管理。1）科学管理理论：科学管理理论的创始人是美国的弗雷德里克·泰罗(Frederick Winslow Taylor,1856-1915年)。他的代表作是1911年出版的科学管理原理一书。由于泰罗在科学管理理论和实践方面的成就，被美国人称之为“科学管理之父”。（1）泰罗管理理论的基本观点是： 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；

12、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理； 实现科学管理，要求管理人员和工人友好合作。他认为，管理人员和工人都应把注意力从盈利分配转移到增加盈利总量上来，从而使工人增加工资，业主增大利润。（2）依据上述观点，泰罗提出了如下的管理制度(称泰罗制)： 对工人制定科学的操作方法和工作定额，实行工具和机器标准化。通过动作和时间研究，选用标准工具和机器，制定出科学的操作方法和工作定额。 实行差别计件工资制，鼓励工人完成或超额完成工作定额。这是基于人是“经济人”的认识而提出来的。差别计件工资制对未完成 定额的工人按低于正常单价的工资率计算工资，对超额完成定额的按高于正常单价的工资率计

13、算工资(包括定额内的部分)。 对工人进行选择、培训，根据能力分配工作岗位。 制定科学的工艺规程。 实行计划职能与操作职能相分离。(3)泰罗科学管理理论的局限性主要表现在： 认为人是纯粹的“经济人”，工人最关心的是自己的金钱收入； 偏重管理技术因素，忽视人的社会因素； 只注重工作现场作业效率的提高，未能从企业整体上考虑如何解决好经营管理问题。2）组织管理理论组织管理理论以法国的亨利·法约尔(Henry Fayol,1841-1925年)为代表。组织管理理论是从企业整体上研究管理职能和一般管理原则的。法约尔的代表作是1925年出版的工业管理与一般管理一书。组织管理理论包括三个方面的内容：

14、一是将企业的全部活动概括为六大类别，管理是其中的一类；二是把管理的要素看成是管理的职能，即计划、组织、指挥、协调与控制；三是提出了管理工作的十四原则。（1）法约尔认为，企业无论大小，其全部活动可概括为六种类型： 技术工作设计、制造； 商业工作采购、销售； 财务工作资金的筹集和使用； 会计工作记帐、算帐、统计； 安全工作商品、设备及人身安全； 管理工作计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔认为，管理是由计划、组织、指挥、协调和控制五大要素构成，称其为五大职能，并体现在领导和整个组织成员的管理活动之中。（2）法约尔在工业管理与一般管理一书中根据自己的经验提了一般管理十四条原则，人们称法约尔法则。 劳

15、动分工。各项管理和技术工作必须实行专业化分工。 权力与责任。职权与职责应对应。 纪律。遵守协议，以达到服从、专心、尽力。 统一命令。雇员只接受一个上级的命令。 统一管理。一个项目应只有一计划，一个领导。 个人利益服从集体利益。 合理报酬。报酬公平、合理。 集中。权力集中是一种趋势。 等级系链。从高到低有合理的主管人员系列。 秩序。人或事各有其位。 平等。上级对下属一视同仁。 人员稳定。保持人员稳定。 首创精神。 集体精神原则。职工之间和谐与团结。法约尔由于较长时间担任企业中的上层领导职务，所以他是站在企业全局的高度来研究管理问题的。他的管理思想的系统性和理论性比较强。他对管理的五大要素的分析为

16、管理科学提供了一套科学的理论框架，提出的管理原则具有普遍的意义。第三阶段：现代管理阶段二次世界大战后，世界上许多国家都致力于发展本国经济，科学技术迅速发展，生产社会化程度日益提高，生产力发展加快。随着生产力的快速发展，对管理提出了更高的要求。因此，第二次世界大战以后，特别是二十世纪五十年代至七十年代，管理科学有了飞速的发展，各种管理理论不断涌现，并形成不同的派别。1） 管理程序学派管理程序学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，它的代表人物是美国的哈罗德·孔茨(Harold Koontz)和西里尔·奥唐奈(Cycil ODonnell)，其代表作是他们二人合著的管理学。该

17、学派的基本观点是将管理视为一套程序，并由许多职能要素构成，其中公认的是计划、组织、指挥、控制、协调职能；根据这些职能可归纳出若干指导原则，按照这些原则进行指导，可以提高组织效力，达到组织目标。2）行为科学学派行为科学学派是在人群关系论的基础上发展起来的，其代表人物是美国的马斯洛(Abraham H·Maslow)和赫兹伯格(Frederick Herzberg),马的代表作是激励与个人，赫的代表作是工作的推动力。他们认为，管理中最重要的是对人的管理。要研究人、尊重人、关心人。人是有需要的，需要是多方面的，需要引起动机，动机产生行为，满足人的需要可以激励人的行为。3）决策理论学派决策理

18、论学派是从社会系统学派发展起来的。它的代表人物是美国卡内基梅隆大学教授伯特·西蒙(H·A·Simon)，其代表作是管理决策新科学。他认为，管理的关键是决策。他把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是对反复出现的简单的管理问题事先制订有一套例行程序，人们依照执行。非程序化决策是对一次性出现或其性质或结构尚不确定的比较复杂的问题，无例行程序可循，需要决策者根据具体情况具体分析。4）系统管理学派系统管理学派是将自然科学中的系统理论和控制论引入管理科学中来。代表人物是卡斯特(F·E·Kast)等人，其代表作是系统理论和管理。系统管理学派把组织看

19、成是一个系统，系统由相互联系、相互作用的子系统构成。5）权变理论学派权变理论是一种较新的管理思想，代表人物是英国的伍德沃德(Jown Woodkward)等人。该理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，而环境也是复杂的,没有一种管理理论和管理方法适于所有情况。因此，管理方式或方法应随情况而变。根据不同情况建立不同的管理模式。建立模式时应考虑以下因素：组织的规模和结构；工艺技术的复杂性；管理者的位置与权力；人员的素质；环境的不确定性。6）管理科学学派又称数理学派，是泰罗科学管理理论的继续和发展。代表人物是美国的伯法(E·S·Boffa)，他的代表作是现代生产管理。该学派的基本

20、观点是：采用数学模型进行科学决策，减少决策的个人艺术成份，以经济效果作为评价可行方案的依据，广泛使用电子计算机。7）经验主义学派代表人物是戴尔(Ernest Dale)和杜拉克(Peter Drucker)，戴的代表作是伟大的组织者、管理：理论和实践；杜拉克的代表作是有效的管理者。他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出其中具有共性的东西，进行系统化理论化，并向管理人员提供。5.现代企业管理的方法有哪些？如何运用这些方法。企业管理方法是指为达到企业管理目标所采取的方式、手段、措施、途径等。现代企业管理的方法很多，一般可分为行政方法、经济方法、法律方法、教育方法和技术方法等几大类。

21、1）行政方法行政方法是指企业各级行政组织机构运用其权力，通过发布命令和指示，颁布规章制度，制定和贯彻企业计划等手段管理企业的方法。企业行政机构具有特定的权力，其行政方法具有强制性，企业所有人员都必须服从和执行。2）经济方法经济方法是指按照客观的经济规律的要求，正确运用经济手段和经济责任制管理企业的方法。具体内容包括：(1)正确处理好各种分配关系。根据按劳分配的原则，科学合理地分配工资、津贴、奖金和罚款。(2)根据市场需求和国家有关规定，合理确定产品的价格。(3)在国家政策和法律允许的范围内，合理分配企业的利润。(4)合理制定和贯彻落实经济责任制。经济责任制是以提高经济效益为目的，实行则、权、利

22、相结合的经济管理制度，它是管理企业的有效方法。3）法律方法法律方法是指根据法律规范，运用国家法律维护企业利益和管理企业的方法。法律方法比其它方法具有更大的权威性和强制性。用法律方法进行管理，要求企业的一切活动都必须贯彻法律原则，在法律许可的范围内从事生产经营活动，融法律于企业规章制度中，依法调解和解决企业内部经济纠纷，运用法律手段维护企业的合法权益等。4）教育方法教育方法是指管理者运用现代教育思想和方法，通过对企业职工进行思想、科学文化、生产技能和经营管理等方面的教育，提高职工素质，从而增强企业生存和发展能力的管理企业的方法。教育方法包括三方面的内容：(1)企业职工知识技能的增长；(2)良好的

23、心理素质的提高和加强思想政治工作；(3)价值观和企业精神的培育。5）技术方法技术方法是管理者将现代科学技术的成果应用于生产、经营过程，以提高企业适应市场环境的方法。技术方法可以使生产经营活动中许多复杂问题的处理变得高效、快捷。目前广泛用于企业信息化工作。6.什么是企业管理基础工作？包括哪些内容？企业管理的基础工作是为企业生产经营管理活动提供资料数据、共同准则、基本手段和前提条件的基础性工作。企业管理基础工作的主要内容包括标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度和员工教育培训.1）标准化工作标准是指对在企业经济技术活动中重复发横的对象以特定形式制定的统一规定。标准化是企业制定标准和贯彻

24、标准的全部活动过程。企业标准化工作是指企业制定和执行各种技术标准和管理标准的工作。它是企业管理中一项涉及技术、经济、管理等方面的综合性基础工作。制定标准是重要的，依照标准付诸行动同样重要。制定出标准后，必须经过培训、指导和严格执行，才能保证标准化的实现。按性质分，企业的标准主要有技术标准和管理标准。（1）技术标准。技术标准是经过一定程序批准并在一定范围内共同遵守的技术规定。它是人类从事社会化大生产的共同的技术依据。是企业标准的主体，是对生产对象、生产条件、生产方法等所规定的标准。技术标准又可细分为四种标准。 产品标准。它是对产品的规格、参数、质量要求、检查方法、包装运输及售后服务等所做的统一规

25、定，是衡量产品质量的主要依据。 方法标准。它是对生产过程中具有通用性的重要程序、规则、方法所做的统一规定，包括设计规程、工艺规程、操作方法、检验方法等。 基础标准。它是针对生产技术活动中的一般共性问题，根据最普遍的规律而制定的基础规则。 安全与环境标准。它是为了保证生产过程中的人身安全、保护环境所做的统一规定。（2）管理标准。管理标准是对企业中重复性的管理工作的任务、程序、内容、方法和要求及考核奖惩办法所做的统一规定。是组织和管理企业生产经营活动的一句和手段。管理标准主要有技术管理标准、生产组织标准、经济管理标准、管理业务标准、工作标准等。2）定额工作定额是指在一定的生产技术组织条件下，为完成

26、一定的生产任务，对人力、物力、财力的消耗、占用以及利用程度所规定的数量标准。定额在生产经营管理活动中可以反映企业在一定时期内的生产、技术、经济水平和管理的现代化程度，是一种衡量效率的尺度。定额工作是指对各类技术经济定额的制定、执行和管理工作。定额的种类很多。主要包括：（1）劳动定额。劳动定额即劳动消耗定额。它是指在一定的生产技术组织条件下，所规定的单位劳动产品的劳动消耗的标准。劳动定额又可细分为单位产品的工时定额、单位工时的产量定额、设备看管定额、服务定额等。（2）设备定额。它又分为设备利用定额和设备维修定额。前者是指在一定的生产技术组织条件下，单台设备在单位时间的产量标准。后者是为了编制设备

27、修理计划而制定的有关标准。（3）物资定额。物资定额是指为了一定的产品或完成一定量的服务工作所规定的物资储备、占用和消耗的数量标准。（4）流动资金定额。流动资金定额是指在一定的生产技术组织条件下，企业流动资金占用标准，包括企业储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额等。（5）费用定额。费用定额是通过费用预算规定的部门、个人的费用开支标准，如办公费、管理费等。（6）期量标准。期量标准是指在一定的生产技术组织条件下，对产品生产的过程所制定的有关时间和数量方面的标准，如生产周期、生产提前期、生产间隔期等。3）计量工作计量就是标准化得测量，是通过技术和法制相结合的手段，对量值统一的测量，以保证量值的准确

28、一致。统一是核心，技术和法制是手段，目的是实现量值的准确一致。计量工作是指测试、检查、化验分析等方面的计量技术和计量管理工作。计量技术是指计量基准的建立到量值的传递，以及到生产中的实地测量，它包括测量方法和测量手段两个方面。计量技术按使用需要分为标准测量技术、工业测量技术和计量测试技术3种。计量管理是指对量值传递系统以及技术手段和法制手段进行协调。计量管理是计量工作不可缺少的组成部分，有好的计量标准而无好的管理，也不可能使量值统一。因此，企业必须重视和加强计量管理工作，要建立健全计量机构；根据需要合理选择和配备计量器具；建立量值传递系统和做好计量检定工作；建立健全计量管理制度等。4）信息工作信

29、息是经过人们加工处理的各种情报、资料、指令和消息的总称。信息工作是指企业生产经营活动中所需资料的手机、处理、传递、储存等管理工作。在现代企业管理中，信息已被认为是一种重要资源。准确而及时的信息，是企业进行决策的依据，是对企业生产经营活动进行有效控制的工具，是沟通组织有效活动的重要手段。因此，企业必须做好信息工作。企业的信息工作可以划分为内部和外部两大类。内部信息工作主要是指企业生产经营过程的信息产生和信息的处理。包括各项专业的原始记录、台账、统计报表和统计分析等。企业的外部信息工作主要是指各种经济、科学、技术情报的收集。其中又可分为综合经济情报和行业经济情报。综合经济情报包括经济形势和重大经济

30、政策，国家重大建设项目，财政金融状况与政策，价格政策，劳动工资的状况与政策，国家对企业实施的政策与法规、企业管理科学的进步等方面的情报。行业经济情报包括同行业的发展动向，同行业企业的概况与主要经济技术指标，市场竞争的状况与趋势，用户的意见与要求等方面的情报。科学技术情报还包括有关工艺技术革新和新产品的发展，原材料和能源技术的发展，企业技术改造的前景等方面的情报。5）规章制度规章制度是为了保证企业生产经营活动正常进行，对各项管理工作和劳动操作的要求所做的规定，是全体职工行动的规范和准则。企业规章制度主要有基本制度、专业管理制度和岗位责任制三大类。作为企业管理基础工作，企业规章制度主要是指专业管理

31、制度和岗位责任制。专业管理制度是为了保证生产、技术、经营活动正常进行，对企业各项专业管理工作的内容、程序、方法和要求所做的规定。岗位责任制是对企业内部各级组织、各类人员所承担的工作任务、应负的责任和工作中拥有的权力的规定。专业管理制度和岗位责任制是紧密相连的。专业管理制度的内容要分解到有关的岗位责任制中去，而岗位责任制又是落实各种专业制度的基础。有岗位责任制，而无专业管理制度，岗位责任制则无所遵行；只有专业管理制度，而无岗位责任制，则各项专业管理制度就无法落实。其中岗位责任制是处于核心的地位，因此，企业必须建立健全以岗位责任制为核心的规章制度。6）职工教育职工教育是对企业职工进行思想品德、科学

32、文化知识、业务和生产技能的教育。它是适应科学技术发展，增强企业竞争力的需要，是提高劳动生产率和经济效益的可靠保证，也是社会主义精神文明建设的重要组成部分。职工教育的内容，主要包括思想政治教育、科学知识文化教育、管理知识教育、业务教育和生产技能教育等方面。职工教育的方式，可以采取在职教育、半脱产教育和脱产教育等多种形式。第2章战略管理思考题1.什么是战略管理？企业战略管理是指企业态势的分析与制定、评价与选择、实施与控制，使企业能够达到其预定目标的动态管理过程。企业战略管理的概念包括以下三个方面的含义。（1）企业战略管理是企业态势的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的

33、管理过程。（2）企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何是企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。因此，企业资源配置、各职能部门策略都要从全局出发，而不是只顾及企业内部个别子目标的实现而不顾及全局。（3）企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋上升的过程。一次战略管理完成之后，并不是战略管理过程的结束，而是新一轮战略管理过程的开始。每经过一次循环，就应当使企业战略管理水平提高一步。总之，企业战略是一个过程，不是一个事件。是企业战略的分析与制定、评价与选择、实

34、施与控制看成一个完整的过程加以管理，这三个环节既相互联系又相互区别，忽视其中任何一个都不能获得有效的战略管理。2.企业战略管理可划分为几个层次？战略分成3个层次：公司层次战略、业务层次战略(经营单位战略)和职能层次战略。企业组织机构与战略层次对应关系如图所示。公司A事业部B事业部C事业部财务部人力资源营销部科研开发供应财务人力资源营销生产公司战略经营单位战略职能战略企业组织机构与战略层次3.简述战略管理过程的3个阶段。依据企业战略管理定义，我们可认为战略管理过程是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施控制的动态管理过程。一个规范的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段，包括战略分析、战略形成

35、(战略选择与评价)、战略实施与控制。这个过程如图所示。明确企业宗旨内部条件分析确定战略目标提出备选的战略方案,评价备选战略方案,选择满意战略职能战略匹配组织结构的选择领导、文化的激励控制方法与系统选择战略反馈与调整第一部:战略分析：根据企业宗旨及内外环境的关系,确定战略目标。第二部：战略选择：根据企业内外环境、企业宗旨和目标，拟定可供选择的方案。第三部：战略实施与控制：将总体战略进行职能分解设计与战略一致的组织结构；制定有效的激励方案、战略实施及建立反馈系统。反馈外部环境分析 战略管理过程图4.企业获得竞争优势的基本途径有几种？竞争优势是指企业在竞争中优于对手的、关系经营全局成败的优越地位和强

36、大实力，它具有战胜对手的作用。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。如领先于时代的技术水平、享誉全球的产品品牌、独特的生产工艺及产品配方等。从战略角度看，企业竞争优势主要由以下要素构成。（1）企业具有的得天独厚的客观条件，包括对企业经营活动非常有利的自然条件和政策条件。（2）实力雄厚的物质基础。一个企业若有雄厚的物质基础，就会使竞争对手无法与之抗衡。（3）高超非凡的生产经营能力，包括技术开发能力、经营管理能力和公共关系能力等。它集中表现为企业开拓市场、占领市场并赢得市场的能力。（4）出奇制胜的竞争行动，包括通过深入谋划、巧妙设计产生的策略高明、手段强劲

37、、实际恰当，使竞争对手始料不及、无法招架的各种竞争行动。5.简述波士顿矩阵的内容。波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询公司提出的，亦称“市场增长市场占有率矩阵”。它在战略规划中得到了广泛的应用和发展，它特别适用于多元化经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。1)波士顿矩阵分析法的基本原理波士顿矩阵分析法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位(以相对市场份额指标表示)和业务

38、增长率(以市场增长率指标表示)决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也越大。2)波士顿矩阵分析法的应用(1) 波士顿矩阵图。在波士顿图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的平均增长率作为增长高、低的界

39、限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。波士顿矩阵图如图所示。明星业务问题业务瘦狗业务AB高 低强 弱余者放弃清算相市场增长率相对市场占有率金牛业务波士顿矩阵图(2) 波士顿矩阵分析。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在4个区域中，分别为： 高增长/弱争地位的“问题”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额低，能够生成的资金小。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所

40、需要的投资量，分析其未来赢利，研究是否值得投资等问题。 高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持它们继续发展。 低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，赢利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展。 低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，

41、可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。(3) 波士顿矩阵的启示。波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献。 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“问题”业务上，并根据情况，优先选择地抛弃“瘦狗”业务和无望的“问题”业务。如果企业对

42、经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果往往是对“金牛”业务和“瘦狗”业务投入了过多的资金，而对“明星”业务和“问题”业务投资不足。这样的企业难以长期获得发展。 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下，企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判断当前面临的主要战略问题和未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”和“金牛”业务，少数的“问题”业务和极少的“瘦狗”业务。(4) 波士顿矩阵的局限性。企业在把波士顿矩阵作为分析工具时

43、，应该注意到它日下所述的局限性。 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务。 波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本增加。实际上，市场占有率小的企业如果采用创新，产品差别化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。 企业要对自己一系列经营业务进行战略分析，仅仅依靠市

44、场增长率和相对市场份额是不够的。还需要有行业的技术等其它指标。第3章市场营销管理思考题1.简述市场营销的概念市场营销，就是在变化的市场环境中，旨在满足消费需要、实现企业目标的商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发和定价、渠道选择、产品促销、储存、运输和销售及提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。市场营销过程质的规定性，是商品交换过程。从这个定义，我们可以这样理解市场营销：（1）营销活动的主题是企业。企业是交换的主动者和积极的一方，千方百计促成交换，企业要千方百计地想把产品销售出去，不是消费者千方百计想购买。（2）消费者和用户是企业营销的对象，营销活动的核心，即“谋划”、“筹

45、划”的核心问题，是识别、确定和满足消费者的需要。这是市场营销最主要、最精微的含义，也是企业经营的目标。因此，企业把消费者称上帝。（3）市场营销是一个商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发和定价、渠道选择和建立、产品促销、储存和运输及提供服务等一系列有计划的活动。不仅仅是一手交钱、一手交货的行为，因为一系列营销活动完成后，具体的交割手续是自然而然的事。2.分析市场机会的方法有哪些?分析市场机会包括市场调研和市场购买行为分析2个内容:市场调研:市场调研的实际作用就是为营销决策提供依据。管理者决策依据的信息来源有：内部报告系统(提供企业内部的结果性信息，如营业额、订单等)、营销情报系统(

46、收集环境变化的信息以做出及时反应)和市场调研系统(收集以上系统无能为力的特定领域的信息)。市场调研的信息来源主要可分为二手资料和一手资料。市场购买行为分析:在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。市场购买行为是指研究个人或组织究竟怎样选择、购买、使用和处置商品、服务、创意或经验，以满足他们的需要和愿望。市场购买行为分析包括有消费者市场、产业市场、中间商及政府的购买行为进行分析。1)消费者购买行为分析消费者购买市场是指向个人和家庭销售消费品和服务的市场。消费者购买实物产品和服务产品的目的是满足自身的最终消费，而

47、不是作为生产资料牟取利润。消费者购买市场具有购买者的广泛性、需求的差异性、购买行为的经常性和重复性、购买者的非专业性、需求的伸缩性等特点。因此人们在购买决策过程中可能扮演不同的角色，消费者购买决策过程的参与者主要有：发起者、影响者、决策者、购买者和使用者。根据欲购买的产品和消费者在购物时的参与程度的不同，消费者购买行为可以分为四种类型：(1)复杂的购买行为。复杂的购买行为是指消费者在购买价格高昂、购买频率低、不熟悉的产品时，会投入很大精力和时间，如电脑、汽车、商品房等。一般来说，如果消费者不知道产品类型，不了解产品性能，也不知晓各品牌之间的差异，缺少购买、鉴别和使用这类产品的经验和知识，则需要

48、花费大量的时间收集信息，学习相关知识，做出认真的比较、鉴别和挑选等购买努力。(2)习惯性的购买行为。习惯性的购买行为是指在购买商品价格低廉、品牌间差异性小的商品时，消费者的介入程度会很低，并且会形成购买习惯，如酱油、啤酒等。对于类似的低度介入的产品，消费者没有对品牌信息进行广泛研究，也没有对品牌特点进行评价，对决定购买什么品牌也不重视；相反，他们只是在看电视或阅读印刷品广告时被动地接受信息。消费者不会真正形成对某一品牌的态度，他之所以选择这一品牌，仅仅因为它是熟悉的。产品购买之后，由于消费者对这类产品无所谓，也就不会对它进行购后评价。(3)减少不协调感的购买行为。减少不协调感的购买行为指消费者

49、在购买产品时的介入程度并不高，但在购买后容易产生后悔、遗憾，并会设法消除这种不协调感。比如有些产品价格高但是各品牌之间并不存在显著差异，消费者在购买时不会广泛收集产品信息，也不投入很大精力去挑选品牌，购买过程迅速而简单，但是在购买以后容易认为自己所买产品具有某些缺陷或觉得其他同类产品有更多的优点而产生失调感，怀疑原先购买决策的正确性。(4)寻求多样性的购买行为。寻求多样性的购买行为是指消费者在购买某些价格不高但各品牌间差异显著时，容易有很大的随意性，频繁更换品牌。比如饼干这样的产品，品种繁多、各品牌间差异大、价格便宜，消费者在购买前不作充分评价，就决定购买，待到入口时再作评价。但是在下次购买时

50、又转换其他品牌。转换的原因是厌倦原口味或想试试新口味，是寻求产品的多样性而不一定有不满意之处。2)产业购买者行为分析产业购买者行为是指为生产企业、公司、宾馆、酒店等各类经济组织销售产品和服务的市场。各类企业购买产品和服务的目的不是满足组织自身的消费，而是作为生产资料，通过生产过程以获取利润。产业购买者行为具有购买者更少、更大、更集中，派生性需求，需求缺乏弹性、购买的专业化和买卖关系的长期性等特点。因此产业市场购买决策过程的参与者主要有：使用者、影响者、采购者、决策者和信息控制者。生产资料购买是企业的重要决策之一，因此影响产业购买者行为的因素主要有：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素。产业购

51、买者购买过程的阶段多少，取决于产业购买者的行为类型的复杂程度，产业购买者的决策过程通常有以下8个阶段：(1)认识需要。购买过程是从企业的某些人员认识到要购买某种产品以满足企业的某种需要开始的，认识需要由内部刺激和外部刺激引起。(2)确定需要。也就是确定所需品种的特征和数量。(3)说明需要。对所需品种进行价值分析，做出详细的技术说明，作为采购人员的取舍标准。(4)物色供应商。(5)征求供应建议书。(6)选择供应商(7)签订合约(8)绩效评价。3)中间商购买行为分析中间商购买行为是指为批发商和零售商等各类中介人销售供转卖之用的商品和服务市场，又称转卖者市场，是组织市场的一个重要组成部分，批发商和零

52、售商是市场的主体。相对于生产者市场和消费者市场，中间商购买行为具有派生需求、挑选性较强、需求弹性较大和批量购买，定期进货等特点。中间商的主要购买决策包括利润决策、配货决策、供应商组合决策和供货条件决策。利润决策是中间上往往倾向于自己赚取利润大的货品，配货决策是指决定拟经营的花色品种，即中间商的产品组合。供应商组合决策是指选择进行贸易活动的各有关供应商。供货条件决策是指决定具体采购时所要求的价格、交货期、相关服务及其他交易条件。4)政府购买行为分析政府购买行为是指为满足各级政府部门的日常工作及公共消费需要而销售产品和服务的市场。各级行政机关是组成市场的主体。各国政府是社会组织中一个极其重要的组成

53、部分，通过税收、财政预算，掌握了相当大一部分国民收入，为有效地行使其职能，有较为庞大的开支，形成一个独特的、规模较大的集团消费市场，其购买行为具有需求受到较强的政策制约、需求计划性较强、购买方式多样、购买需求受到公众社会的监督和购买目标的多重性等特点。政府机构购买的商品种类繁多，数量巨大，购买行为深受社会密切关注，购买方式也较为特殊，常用的政府采购方式有：公开招标与邀请招标、竞争性谈判、邀请报价、采购卡和单一来源采购等。经公告或者邀请无三家以上符合投标资格的供应人参加投标，或者供应人认为对招标文件做出实质性响应会导致招标无法进行的，可以不实行招标。(1)公开招标与邀请招标。公开招标竞购指政府部

54、门以向社会公开招标的方式择优购买商品和服务。一般的程序是先由政府的采购机构在媒体上刊登广告或发出信函，说明要采购的商品的名称、品种、规格、数量等具体要求，邀请供应商在规定的期限内投标。然后由自愿投标的供应商在规定的期限内按投标人规定填写标书，写明可供商品的名称、品种、规格、数量、交货日期、价格、付款方式等，密封后送达政府采购机构。最后由政府的采购机构在规定的日期开标，选择报价最低又符合要求的供应商成交。采购项目由于其复杂性或专门性，只能从有限的供应人处获得，或者分开招标成本过高而且与采购项目价值不相称的采购，可采取邀请招标的方式。邀请招标应当向3家以上的供应人发出投标邀请书，并至少有3家供应人

55、参加投标。(2)招标投标程序。招标投标程序是发布招标公告、开标、签订采购合同与支付价款、监督检查。3.简述选择目标市场的步骤对市场机会进行评估后，对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。这个过程大致可分为三个主要步骤：市场细分选择目标市场市场定位。这三者是一个前后顺序的关系。第一.市场细分所谓市场细分，就是指企业通过辩明具有不同需求的消费者群，将整体市场划分为若干个不同类别的子市场。如

56、按性别分，可以把消费者分为男性消费者市场与女性消费者市场；如按收入水平分，可以把消费者分为低收入消费者市场、中等收入消费者市场、高收入消费者市场等。这个过程就是市场细分。所分出来的市场就是细分市场。很显然，不同细分市场的消费需求是不同的。经过市场细分，在同类产品市场上，某一细分市场的顾客需求具有较多的共同性，而不同的细分市场之间的需求具有较多的差异性。消费者市场与生产者市场(组织市场)由于各自影响需求的因素不同，市场细分的标准也不一样。从消费者市场来看，影响需要倾向的因素归纳起来主要有地理因素、人文因素、心理因素、行为因素。以这些因素为依据为细分市场，就形成了地理细分、人文细分、心理细分、行为

57、细分这样四种市场细分的基本形式。1)地理细分根据消费者所处的地理位置、自然环境等地理变量来细分市场称为“地理环境细分”。由于不同地区在自然条件、气候、文化传统和消费水平等方面的差别，使不同地区消费者的需求、习惯和偏好存在较大差异，他们对企业所采取的市场营销组合策略可能会有不同的反应。如就食品市场而言，我国就有“南甜、北咸、东辣、西酸”之说。所以，反映消费者地理特征的有关因素，可作为市场细分的重要变量。地理细分变量通常包括地理区域、城市规模、人口密度、气候等。2)人文细分人文因素是反映消费者个人的基本特点的变量。它包括消费者的年龄、家庭规模、家庭生命周期、性别、收入、职业、受教育程度、宗教信仰、民族、种族、国籍、社会阶层等。人文细分就是根据人文因素来细分市场，是非常重要的消费者市场细分变量。人文变量是区分消费者群体最常用的基础，原因之一是消费者的需求、偏好和使用率经常与人文变量有密切的联系，并且人文变量比大部分其他类型的变量更容易衡量。下面我们选择几个主要的人文