可口可乐中国公司薪酬制度的变化

1、可口可乐中国公司薪酬制度的变化20 多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。2002年经 济观察报与北京大学企业案例研究中心联合进行的“ 2001 年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位 居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展 已得到人们的认可。可口可乐中国公司之所以能得到快速发 展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品 质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外， 她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不 断改进和完善也是其重要原因。一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪 20年代，40 年代末

2、退出中国市场。改革开放之初的 1979年，可口可乐经 由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消 费品之一。可口可乐公司由此重新进入中国市场。可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重 返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。随着业务的发展， 公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功 能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断 变化。1 .重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪 政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当

3、落后的状态， 人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚 待开发。中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和 平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本 无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统 一的经营战略，在中国也不例外。为了高效服务于公司的经 营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发 达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人 才。薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。基本工资是薪酬的主体。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮 料行业的2至3倍。“二级工万岁”的国有企业的员工月工

4、资平均为60元左右，而加盟可口可乐中国公司的员工的工资 则一下子涨到150元，工资等级分为17级，重点强调内部均 衡，治理人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。奖金是公司根据员工绩效考核，在月底和年底向员工发放奖金。奖金的实质就是绩效考核工资。津贴主要指公司考 虑物价上涨因素给予的肉食补贴、副食补贴等，另外是由于 工作需要使员工与家庭分开产生的生活费用增加而给予的补 贴，如出差、外地工作补贴等。福利主要表现为过年过节发 鱼发肉及平时有班车工下班接送等。注重货币性报酬和极具竞争力的高薪政策在当时吸引了中国大批人才加盟公司，满足了当时员工简单的生理层面的 需求。与之相应的是员工低离职率，以

5、上海申美饮料食品有 限公司浓缩液部为例，20世纪80年代后期，公司员工离职率 在1.4%与1.8%之间。2 .快速发展阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性 的薪酬政策1992年，在邓小平同志南巡讲话的推动下，中国加大了 对外开放、对内改革的力度。1993年，可口可乐中国公司与 原轻工业部签署了合作备忘录，双方通过协商提出“真诚合 作、共同发展”的长期发展规划。一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐中国公司 自身的快速发展，对本土人力资源凡是本土人才的需求更为 强烈。另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的 现象，但这种现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、 高技术、懂外语、懂治理的

6、人力资源依然非常紧缺，是人多 才少。为了在人才资源竞争上占领领先地位，可口可乐中国公 司于1995年对薪酬制度进行了一次重新审核和改变。减少工 资等级、提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体 系。公司根据实际需要，将以前的17个工资等级简化为13 个；并根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水平，保持 公司薪酬水平处于美商在华企业的 3/4水准；增加工资总量, 每年给员工多发3个半月的基本工资；除交通津贴外，取消 肉食补贴、副食补贴等津贴，代之于按政府有关法律规定比 例的上限，为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证 金等四金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员 工提供普通团体意

7、外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖 金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激 励手段。另外，可口可乐中国公司也注重向员工提供非货币 性的回报，向员工提供系统性、全员性的培训，培训内容不 但包括生产的过程、技术练习、治理方面，还包括公司文化、 经营理念方面。在快速发展期，可口可乐中国公司继续采用高薪政策以吸引 国内人才加盟，同时加强员工的绩效考核，加强对优秀员工 的奖励，奖勤罚懒，奖优罚劣，培养、提拔公司内部优秀人 才到更为重要的岗位上去。3 .稳定发展阶段，公司采用的是注重满足多层次需求的 全面薪酬政策在中国饮料市场上，百事可乐虽比可口可乐进入中国晚 2 年，但其投资扩张趋势直追

8、可口可乐公司，此外，国内健力 宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业也不断崛起， 饮料行业的竞争日趋激烈。面对国内饮料市场的激烈竞争， 可口可乐中国公司的经营战略是稳定和发展，保持在中国饮 料市场的龙头老大地位，并保持每年一定数量的增长。中国经过近20年的经济改革和科技发展，国内物质生活 水平不断提高，人们对生活的需求已不仅仅是生理需求，劳 动力市场结构及就业观念也发生了很大变化。老一代的员工 只希望获得较好的待遇，多赚钱或升职是其工作的惟一目标， 而今天的员工对工作或职业有更多的要求和期盼，他们不喜 欢权威式的治理，希望对企业有较多的参与权，谋求个人身 心愉快，满足精神上的需要，求得工作

9、生活品质的提高及更 多的自我实现。面对外部激烈的产品和人才市场竞争，以及内部不尽完 善的薪酬制度导致的公司人员流出比例升高、员工工作积极 性下降的现象，可口可乐中国公司再次对薪酬制度作了重大 调整，开始推行全面薪酬制度。此次调整是一次与公司全球 政策的接轨。在这次调整前，对公司上下所有职位进行了为 期近一年的调研及职位评估，并进行了重大的组织结构改革。 可口可乐中国公司的全面薪酬制度，是将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括工资、奖金、 福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、 员工满足度提高等各个方面。薪酬不仅被看做是一种成本支 出，而且看做是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资. 全面薪酬制度鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的 专业技能予以奖励，废除原有的在中国地方化的薪级制度， 实行与全球可口可乐公司一致的薪级制度，使本地员工的职 级与海外员工的职级具有可比性，努力在员工和公司之间营 造一种双赢的工作环境，同时也为本地员工向国际化人才发 展并进行国际间人才交流创造了条件。可口可乐中国公司的全面薪酬制度以物质和精神奖励相 结合，在经济性薪酬和非经济性薪酬上尽量满足员工的