基本组织管理制度

1、基本组织管理制度第一节总则第一条 通过明确企业内部管理的基本原则，组织机构的设计、运行、管理原则，以及 对组织机构的各管理职能、权限、责任、沟通协调方法、组织纪律等的具体规定，实 现企业内部管理的规范化和高效率，形成“运河管理模式”，特制定本制度。第二条 企业内部制度、策略方针的制定、管理方式方法的运用、经营活动的开展均以 此为基础，各级管理人员在生产经营管理活动中均要遵守此制度。第二节组织建立和运行的基本原则第三条组织建立的原则有利于强化责任，确保企业各项管理目标的实现。有利于“管理型、专业技术型、操作技能型”三类人才的作用发挥，实现人尽其才有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。有利于提

2、高协作效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进生产经营管理活动的良性运行。第四条 组织机构设置原则管理幅度适宜的原则。统一领导，分级管理的原则。业务关系便于协调沟通的原则。精干、节约、高效的原则。职能明确，管理层之间便于授权的原则。目标一致性原则。第五条职务的设立原则直接上级唯一原则。逐级指挥和逐级负责的原则。职权与职责对等的原则。检查职能与业务职能分设的原则。第六条 企业内部管理控制原则分层控制原则，越级或越权控制。例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例常工作，要制定出规则和程序，授权下级处理。页脚内容目标分解控制原则：依据集团公司下达的目标任务，将

3、企业需要完成的主要工作层 层分解，从矿长到分管矿长到部门负责人到员工层层签订目标责任状，并对其进行考 核和控制。成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。目标一致性原则：企业要鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方， 在工作和条件处在非常时期时，按照企业的目标要求，主动采取积极的行动。第七条组织指挥原则实行矿长负责制：企业及每一个单位都只能确定一个总负责人， 并且正职领导副职， 防止权力分散。实行直接上级唯一的原则：即每个部门和每个人都受一个上级的直接领导，其他上级领导不能直接指挥非直接隶属的下级，防止多头指挥，使下级无所适从。实行逐级指挥的原则：即一级管一

4、级，矿长指令自上而下，逐级下达，一般情况下 不得越级指挥，也不应越级汇报。()越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对 存在的问题进行处理，但不能越级指挥。越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。第三节基本职责划分及权限的行使 第八条 高、中层管理人员基本职责内容矿长代表企业主持全面行政工作，其工作基本内容如下：以矿务会决定的企业经营管理目标为基准，策划企业生产经营计划及安全目标，制 订实施方案。组织指挥各职能部门的经营管理活动，并调控职能部门之间的业务关系。审核、批准矿年度综合预算与预算外开支。并对其实施情况进行监督。审核、批准矿

5、内部各项管理制度、规章并授权有关部门组织好贯彻实行。决定企业内部的业务分工和任务的下达、磴查、奖罚等事财经支出，费用报销的审批与重要财产的处置等事项。决定企业科级干部的任免和调整事项。主持矿长办公会议，研究解决涉及企业安全、生产、经营的重要问题。副矿长工作基本内容如下：副矿长工作应在矿长的领导下，以矿务会研究的决策、决议和规定为基本前提来充当 矿长的副手，协助矿长调控企业内部安全生产经营管理活动，并执行矿长授权委托的 事项和业务，分工负责所辖部门的日常生产经营管理业务。各单位负责人对分管矿长负责， 全权负责所在单位的管理工作， 处理和执行所在部 门职能范围内的业务。第四节 指挥权限行使规定 第

6、九条 职权与职责要对称，即行使职权的同时应当负有相应的职责。把职责交给下级 的同时要给予下级履行职责的相应职权，避免有权无责或有责无权的现象发生。第十条 上级对下级行使职权，下级不得妨碍上级指挥、监督和控制，各单位在明确界 定的职能范围内，要严格执行上级下达的命令，全力完成各项工作。第十一条 上级职权授给下级后并不减轻上级领导的责任，其直接下属的工作错误，直 接上级负有督查、指导不力的责任。第十二条 在权限行使过程中，若出现超出职权范围不能处理的问题时，应及时向上级 领导汇报，不能置之不理，否则同样负有失职责任。第十三条 任一事项，涉及两个以上单位的职责之间发生分歧，意见无法统一时，应通 过各

7、自的分管领导协商解决，仍不能解决的可提交矿长办公会议协商解决或报矿长处理。第五节协调与沟通第十四条 加强协调与沟通，可以让领导之间、部门之间对工作中的各种问题的看法以 及如何处理解决等方面达成共识，增进彼此间了解，充分体谅，友好配合，不仅可以 化解工作矛盾，而且有利于提高工作效率。第十五条 横向沟通协调的一般方法：制定工作的标准程序。管理工作中的一些纠纷或意见不一， 往往是因为没有一个标 准的程序来给予规范和指导。特别是常规活动中带有重复性的工作活动，只要制定出 标准的管理程序，高层领导不必参与，就能自动解决问题。如财务报销程序、物资申购程序等等。定期召开例会。制定出会议标准。不仅会议时间，而

8、且与会者、会议内容、注意事 项均事前确定，将日常工作中需解决的事项，或疑难问题，通过讨论、商议来达成一 致意见。如安全办公会、机电生产技术协调会、工作面安装、回撤协调会等。跨部门的会审会签。这种方法是以一个部门为主，对它责权范围内的工作提出设想 和意见，然后邀请与此工作有关的部门参加审查，然后再确定方案予以实施。这种方 法对主办部门来说，可以得到相关部门的支持配合，对相关部门来说可以事先得到有 关信息，从而准备和调整自己的工作。第十六条 纵向沟通、协商的一般方法：双向式方案决策。这是高中层关系的处理方法。采用双向式方法，高层领导提出决 策目标，由中间层甚至基层提出多种方案设想，经反复研究，最后

9、由高层领导决策后 执行。加强信息传递。在上行沟通与下行沟通中，特别重要的是信息的传递。很多的不协 调现象多发生于信息的障碍。比如上级的指令不能及时到位，下面发生的问题不能及 时得到上级的指示。我矿要逐步建立自动化办公系统，使信息传递及时、到位，提高 工作效率。有效的例外性管理。工作中遇有一些特殊的事情发生，而下面人员无所适从时。上 层领导可实施例外性的管理手段。如联合办公、现场调度等办法。经常听取下级意见。上级听取下级意见，不仅仅是上级领导的工作作风与方法的问题，更重要的是为员工提供了参与的机会，能够有效地调动和激发员工的积极性，同 时也为上级领导提供了获得更多信息的机会。听取下级意见的方法有

10、很多，领导可以 直接深入群众之中谈心、了解情况，也可以召集座谈会，集体商议听取职工的想法， 还可以让下属以报告的方式提建议、反映情况等。第十七条沟通、协商应注意的事项：沟通、协商要真诚。企业内部的沟通与协调是共同目标前提下，大家利益都在其中，没有必要因小失大。 所以沟通协调要真诚合作，以大局为重。沟通、协调应及时。沟通、协调要有时效观念，要把握住时机，在问题的萌芽初期，就引起重视，及时地 解决问题，避免小问题变成大问题。必须克服本位主义。应该要有一个良好的心态。认识到全局好，大家都好，全局受到影响，局部再好也无 济于事。要树立团队精神，克服本位主义，才能真正做好组织的沟通与协调。沟通、协调要注

11、意技巧的发挥。淘通、协调本身就是一门管理艺术，不能简单看待，要注意技巧的发挥，比如语言的 技巧、合适的方法、人际关系的灵活运用等等，从而避免由于沟通技巧存在问题而导 致沟通或协调失败。沟通、协调要用制度给予确定。有关单位要逐步对沟通、协调做出相关的制度保障措施。比如，定期召开工作协调会 议的一些规定，建立必要的工作流程，关于这方面的督导检查措施以及相关的奖罚规 定等。第六节企业管理十大组织纪律第十八条 十大组织纪律内容：（绝不允许发现危及企业利益的各种隐患不报，任其蔓延恶化。绝对不允许以局部利益为由，有意破坏企业全局利益，给企业带来更大的经济损失 和形象损害。绝不允许以个人好恶对下属进行偏袒或

12、恶意摆布。绝不允许跨级别下达管理指令，特别是在生产作业现场，绝不允许跨级别改变各类 安全生产指令。绝不允许利用个人的专业特长欺瞒、愚弄上级及同事，不准拖延、篡改甚至抵制执 行上级命令。绝不允许泄露、出卖企业的经济情报，以及利用企业技术、信息资料在经济活动中 进行营私舞弊活动。绝不允许对来访宾客特别是客户代表有任何的轻漫无礼态度，更不允许有影响企业形象的行为和言论。绝不允许谎报业绩，用弄虚作假手段来骗取上级信任，特别是当工作出现差错时， 上级来检查不允许出现采取欺骗方法，隐瞒实情，蒙混过关的恶劣行径。例会召开时绝不允许出现无故缺席、迟到、早退、中途离场等现象。绝不允许对下级亟待批复的报告无故搁置，也不允许对上级要求的上报材料无故 拖延，更不允许对客户 含协作单位