能源行业如何进行绩效评估

1、-如何进行绩效评估管理能力培训讲座管理能力培训讲座 高绩效的中层管理角色认知角色认知 “上有老，下有小，中间又有兄妹找” “中层中层，一事无成” 单元目标 了解巨变时代中层经理面临的挑战 理解自己的职责和部门管理的基本原则 把握中层经理在组织中所扮演的角色 探寻中层经理走向成功的准则你面临的八项挑战 变革 角色 心态 工作压力 不理解 职业发展 管理 职业道德奔跑的蜈蚣 绩效评估的难点 建立绩效标准 绩效观察 如何进行等级评定 绩效面谈传统考核与绩效评估的区别出发点 主要关心员工过去做了什么，做得怎么样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论出发点是三维的，如果员工的过去和现在是这样的，那么对

2、履行职务、达成组织目标有何影响？目的 奖惩、调薪、人事调整绩效评估用于人事决策和绩效改进传统考核与绩效评估的区别主导者 公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层干部、员工中层干部的作用 一般只需做评分或等级评定要做绩效标准设定、绩效诊断、绩效面谈、绩效改进传统考核与绩效评估的区别上下关系 员工工作表现好坏由上级说了算上级对下属的绩效改进和提高负有责任，上下级是绩效伙伴，上级是下属的顾问，目的是最大限度提高下属的绩效而不是评分沟通 由上而下单向沟通双向沟通 下属能够充分了解上级评估的过程和依据以及期望，上级充分了解下属的想法传统考核与绩效评估的区别绩效标准 全公司统一设计制定，考核要素、权重

3、、等级定义等已有明确规定由中层干部为下属制定考核依据 主观印象评估注重绩效观察的科学性和完整性，只有按照科学方法采集的数据才能作为依据绩效评估，难在哪里？ 企业方面的难点：企业方面的难点： 绩效评估制度不健全或执行不力 绩效评估与奖惩没有严格挂钩 绩效评估方法和程序不合理 不关心考核者训练绩效评估，难在哪里？ 中层干部的难点中层干部的难点： 逃避心态 老好人 关注对下属“控制”，不关注“改进”“辅导” 对考核制度和程序不太了解 方法和技术缺乏员工希望通过考核得到 希望了解上级对自己的看法和对工作的评价 希望获得说明困难或解释误会的机会 了解自己在公司的发展前景 获得上级的帮助 加深了解自己的职

4、责和工作目标 了解对自己评估的实施和依据公司绩效评估的目的 绩效反馈 薪酬管理 员工优点和缺点的确定 人力资源政策评估 绩效的识别和确定 晋升、任用决策 职位分析和工作目标决策 培训需求分析建立绩效标准绩效循环图观察行为等级评定绩效面谈绩效辅导中层干部的作用和职责 裁判和法官-教练和顾问 与下属共同讨论和设定绩效标准 平时及时记录和观察下属工作行为 一年中多次评估下属工作绩效 正式绩效面谈，了解差异原因 共同制定绩效改进计划 帮助下属改进绩效如何确定绩效标准 需求分析 分析影响下属绩效的最重要、最关键的因素，制定相应的标准，用于规范下属的工作成果和工作过程。切忌面面俱到。 事先沟通 一定在事先

5、；确认理解；作出具体描述如何确定绩效标准 共同商定 注意两类绩效标准区别 一类是工作目标 非重复 非标准化 一类是规范性标准绩效观察 目的 提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的有关下属正反两方面的工作绩效的完整记录 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效 收集解决问题所需的充足的准确的信息 记载绩效改进的措施和效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估绩效观察 缺乏绩效观察容易导致 后果一：绩效评估时靠感觉 只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事 只记住了最近发生的事 只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的 只记住了与自己来往密切的下属绩效观察 后果二：没

6、有说服力的评估 上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩 上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差绩效观察 后果三：绩效改进无法进行 仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程 绩效观察的障碍 没时间 方法不当 没有抓住关键事件 没有将工作排序 没有及时记录如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息 事实（工作结果） 绩效不彰的原因 绩效突出的原因如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息 外部客户 内部客户 下属自己 你自己 其他员工如何进行绩效观察 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其他行为得

7、到的评语或表扬 证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据 当时为了改善下属绩效而做的努力的记录 关键的事件和数据绩效观察的方法 关键事件法 工作日志（工作单、周报或月报） 排序法(权重)等级评定 评估更重要的目的在于诊断 绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过程等级评定对人评价还是对工作成果评价？市场助理小李考核成绩市场助理小李考核成绩A等等 这是与其他许多被考核这一起比出来的，是比B C D 等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。（参照系是他人）市场助理小李达到了目的市场助理小李达到了目的 绩效诊断是将某个下属的工作成果与实现设定的绩效标准相比，从而发现绩效差距（参照系是事先设定的绩效标

8、准）等级评定中常见的误区 误区一：仁慈或严厉 误区二：集中趋势 误区三：光环效应 误区四：近期效应 误区五：自以为很公正 误区六：盲目的性格理论误区一：仁慈或严厉中层自认为仁慈评分是为了：增加下属的奖金或利益鼓励因为个人问题表现不好的下属避免影响下属的发展给下属“改过自新”的机会避免下属因为分数低而可能引发的冲突鼓励最近才开始表现良好的员工鼓励对工作态度好但业绩不佳的员工让“刺头”因业绩好早点离开中层自认为严厉是为了：实事求是激励下属做得更好让下属的努力有较大的空间让难以驾驭的下属知道谁是主宰让有些人知趣的离开解聘的依据让下面的人巴结自己误区二：集中趋势中层自认为集中趋势可以带来：可以避免与一

9、些下属之间的对立和冲突（对这类下属一般人为抬高评分）可以避免下属之间的对立和冲突，有的下属评分过高，担心他人不服，群起而攻之，因此采用降低评分保护优秀的下属给更多的下属带来多一些实际的利益（奖金、加薪、晋升）实际的情况是：引起错误导向和错误信号，下属认为本该如此严重挫伤优秀下属的工作热情“烫手的”问题都交给人力资源部，公司绩效评估失败误区三：光环效应 如果对某位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其某些缺点，从而影响评分误区四：近期效应 虽然评估是对一位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现误区五：自

10、以为很公正 客观的不公正 同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意 有意的、人为的不公正 你能够做到给一位和你有个人恩怨的下属公正的评估吗？误区六：盲目的性格理论 在评估时会根据自己认为的性格类型（一个认真的人、一个有闯劲的人、一个不可救药的人、一个懒惰的人）先将下属分门别类，然后再预估“这种人”会怎样做事，然后对其所没有观察到的行为进行评估和打分。如何克服评定中的误区 要点一：事先沟通 事先的沟通，不仅能消除误解和歧义，最重要在于让下属十分明确地知道上级对下属的期望是什么，下属应当向什么方向努力，努力之后又会有什么样的结果，会是什么样的结果。发挥评估的

11、导向作用，引导下属的行为。如何克服评定中的误区 要点二：评估与绩效有关的方面 所谓绩效评估，只要而且必须评估与绩效有重要关联的要素或项目。除此以外都是下属自己的事，与评分无关。 评估要对事不对人，不要想去评价这个人，而是要评估这个人说做的事。如何克服评定中的误区 要点三：公开、公平、公正 评估作为一种中层干部个人化的行为，一旦作出以后就会成为一种公司行为，代表了公司对员工一年或一个时期的工作评价。 一视同仁、客观公正是基本的准则。绩效面谈 先让下属作个人总结 个人总结不是让下属： 罗列和对比优点和缺点 对比去年于今年 自我批评或自我表扬 而是要让下属将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能地量

12、化评估和分析绩效面谈 面谈之前应该做的准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间、地点安排绩效面谈 回顾绩效标准和期望 职位说明书 绩效评估表 工作计划书绩效面谈 收集相关资料 工作表现记录 年初的工作目标及计划 其他人的评价（要经过自己的大脑分析，只用确认的事实而不是评价）绩效面谈 准备面谈提纲 如何开场 怎样谈下属的优缺点 怎样告诉绩效评估成绩 下属工作表现的是使和结果有哪些 如何表达期望 下属有不同看法怎么办？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达他的真实想法？面谈策略四种类型的下属冲锋型贡献型堕落型安份型工作业绩工作态度绩效面谈策略良好沟通冲锋型冲锋型 辅导奖励贡献型贡献型 更高的期望惩戒堕落型堕落型培训安份型安份型制定绩效改进计划绩效面谈陈述面谈目的下属自我评估告知评估结