成功外包五步走

1、成功外包五步走( 发表日期： 2004 年 08 月 03 日 )外包项目的成功实施，也是成功的变革管理。Lauren Keller Johnson著辛迪·乔纳（CyndiJoiner）在通用汽车金融服务公司（GMAC ）的公司房地产和物业管理部门履新才满三个月，就迎头赶上了严峻的挑战：公司规模庞大的支持性业务似乎走到了十字关口。该业务部门必须削减成本、更有效地管理供应商，并消除由于缺乏内部控制、运作准则和先进技术而导致的混乱状态。乔纳向最高管理层提交了三种备选方案：继续现有的管理模式，业务部门重组，或者干脆把该业务整体外包。出于迅速降低人力成本和改善业务流程的考虑，领导层同意了乔纳

2、的外包建议， 但提出的时间要求出乎她的意料： 面对外包能节约开支和明显提高运营效率的美好前景，管理层群情振奋，决定缩短外包的运作时间。要实施如此重大的举措，至少需要六个多月的时间，而GMAC 的最高管理层要求乔纳在六星期内完成。虽然困难重重，乔纳还是按时达标。在此过程中，她和GMAC 一起，学到了外包运作的宝贵经验。第一步：界定外包业务各公司把非核心业务外包给第三方外包供应商，有着多方面的考虑：降低人力成本， 减少开支或提高服务水平。GMAC相信，通过外包不仅可以在困难时期精简人员、降低成本，还可以更好地实现它的核心目标：确保客户能拥有房屋产权的过程是美好的。这就要使业务重心更加集中于住房按揭

3、贷款和房产销售上。因此，房地产开发和物业管理业务就成了外包的理想对象。乔纳说： "我们在具有核心竞争力的业务上拥有的人才资源要超过其他业务。在物业管理上我们的人才储备就不够，这一点可以借助外包来弥补。"第二步：选准合作伙伴作为选择外包合作伙伴的第一步， 乔纳建议对所在的行业进行彻底的调查， 找出一些备选对象。由于时间紧迫， GMAC 聘请了一家咨询公司来做行业研究。咨询公司从几个方面提出建议：提出合作伙伴备选名单；帮助GMAC认识到：在外包之后，组织的面貌将怎样地焕然一新；在合作关系的构建上提出建议；帮助GMAC从潜在合作伙伴以前或现在的客户那里了解相关信息。要对每家公司进

4、行全面的考察，比如它在行业内的地位、运作的灵活性以及与接手相似公司的业务记录。"要寻找在企业文化上和你的公司相契合的合作伙伴。"乔纳说，" 尽可能详细地了解他们的人才配备情况，让他们主动开口介绍过去成功和失败经历的原因。"第三步：快速实施方案在考虑进行外包的时候，经理们要做的不仅仅是强调削减成本的前景。为什么？" 节约成本可以有三种方式。" 乔纳说， " 损益表上的成本数字变小，业务流程的最终改善，以及避免了本来可能发生的成本。成本节约的效果不会全部马上在损益表上反映出来，况且有些还很难进行量化。 "此外，过于强调

5、外包的财务效益会诱使企业制定时间太急迫的实施计划表。外包如迅速实施，则优劣共生。正如乔纳发现的那样，追求外包的速度，可以使公司迅速度过变革过程的最困难时期，最大限度地减少因反对而产生的摩擦。此外，它还能够促使人们迅速适应新形势。拿乔纳的话来说，就是： "不跳入泳池，你就不知道自己不会游泳。跳下去了，你就不得不去学习游泳 - 而且速度之快连你自己也吃惊。 "但是另一方面， 快速地实施会使组织和第三方供应商没有经过至关重要的"谈情说爱" 阶段就匆匆 "结婚 " 了。当问到是否会再次以六个星期的实施计划为目标时，乔纳面露难色。"

6、在某种程度上，六个星期太短了。 " 她说， " 我们试图一步到位地完成太多的激烈变革任务了。 "回过头来看，乔纳觉得，如果当初外包计划按阶段来实施的话，可能比一步到位的方式更成功。例如，可以物业管理先行，租赁管理跟进，最后是不动产管理。虽然如此，她还是认为： " 作为外包计划的负责人，我倒愿意在六个星期内承担所有的压力和痛苦，而不是在更长的时间内慢慢消受。 "第四步：建立支持联盟乔纳建议在外包实施决策的初始阶段邀请" 权力用户（ power users） " 的介入，比如GMAC的零售业务部门拥有并出租的资产超过 300 项

7、，其区域经理将受到外包计划的强烈冲击， 他们的参与对外包的实施至关重要。尽管乔纳没能在计划实施之前争取让区域经理们参与进来，但她确保了在实施阶段参照他们的真知灼见来安排变革。乔纳处理与区域经理、普通员工和高层经理的关系的经历，表明了建立支持性联盟的重要性。她说，你同样需要经理层的强大支持。为了寻求支持，乔纳建议要经常性地会见关键人物，告诉他们变革的" 好的一面，坏的一面和令人不快的一面" ，分析计划的短期和长期利益以及实施成本。"即使你已经成功'推销 '了外包的概念，也要不断和基层保持联系。"她说， "要让你的支持者知道，你仍一

8、如既往地在积极推动计划的实施。"第五步：沟通提升士气在实施的第一年， GMAC 的外包计划就将公司的房地产和设施管理业务的人员减少了节约了 674 万美元的开支。 " 毫无疑问，人员精简的过程是很艰难的。 " 乔纳说。85%，认为人员解聘最难推行的是那些来自公司其他部门、对受影响的员工并不熟悉的人。恰恰相反， 下岗员工的同事们却对本部门缺乏相关人才积累感触颇深。这就为乔纳提供了一次消除人员解聘对士气的不利影响的机会。" 这考验了你的变革管理能力。"她说， "你必须尽可能快地使新组织迅速与旧传统相融合。如果能够很快使留下来的人看到变革的

9、好处及其背后的原因，他们就会成为外包的坚定支持者。"乔纳还建议，要经常和员工和上层管理者进行沟通，告诉他们外包计划的目的和实施的具体步骤。" 向所有人通报外包的进展情况，无论顺利与否；要勇于承认自己的失误。她强调说。 乔纳说： 人们总对让外部人来处理自家问题颇有微辞，沟通有利于扭转大家对外部人的成见。由于上一次外包计划终告失败，GMAC员工的这种成见进一步加深了。除非"公司上下大部分人都接受第三方供应商的介入，否则外包一次，就会失败一次。为了化解对 GMAC 外包供应商无根无据的指责， 乔纳不断通过尽可能多的渠道， 向尽可能多的人解释她自己在新的外包计划中所扮演的

10、角色。 当部门经理抱怨， 原来归入公司损益表的成本， 如今怎么要由他们来承担预算责任？她会解释清楚， 是她建议公司拒绝负担上述成本。在就外包行动进行沟通的时候，耐心和毅力同样重要。" 外包的真正好处要较长时间才能显现。 " 乔纳说， " 在此之前，情况会变得令人痛苦、难受和混乱。 "在实施外包的早期达成 " 大爆炸 "式的变革要容易一些，但 " 持久的变革就要难得多，花费的时间更长。人们必须了解这一点。 "乔纳的经验表明，外包项目的成功实施，不仅有赖于卓越的甄别能力，挑选合适的合作伙伴并与其建立良好的牢固关系，更需

11、要高超的变革管理技巧。外包是一项长期事业，不会立竿见影，也不可能一劳永逸，了解这一点是迈向成功的第一步。本文经许可摘自 Harvard Management Update。第一次发表时英文标题为 A Crash Course in Outsourcing 。 Lauren Keller Johnson 著。哈佛商学院 2003 年登记版权。刘颂杰译。外包的战略价值外包可以使经理们从繁杂琐事中解放出来， 集中精力做更有战略意义的、 价值更高的事。 前提是：经理们能合理安排，高效使用节约下来的时间。博思管理顾问公司（Booz-Allen Hamilton）的副董事长埃德·弗雷（Ed Fr

12、ey ）说，很多公司的外包策略没有收到预期的效果，只因为它们对外包合作伙伴不信任、事必躬亲。要使外包取得成功，公司必须用长远的眼光来" 看待能够带来诸如更高的投资收益率或股东回报等企业经营业绩的举措" ，埃森哲公司（ Accenture ）的简·林德（Jane Linder ）解释说。" 也就是说，要以外部结果为核心目标来进行外包，比如市场重新定位、在某些关键方面改变对客户的价值主张等，而不是仅着眼以节省5%的内部行政管理流程成本为目标。"换言之，外包的真正价值在于：以外包为获取战略价值、推动业务转型的工具，甚至从根本上改变所在产业的发展模式。

13、以下是具体的做法：价值优先取代成本优先。随着外包涵盖的范围不断从后台职能延伸到更具战略意义的业务领域，传统的出价竞标方式正逐渐失势：越来越多的公司意识到，最佳的合作伙伴必须能够带来最大的价值，而不一定是最低的成本。在高科技产业， 像思科系统公司 （ Cisco）、IBM 公司、北电网络公司 （Nortel ）、Palm公司以及康柏公司等原始设备制造商已经把产品制造业务外包给了旭电公司 （ Solectron ）和天弘公司（ Celestica）等专业制造商。这些承包制造商已经把服务范围扩展到运输、维修甚至设计等领域。为此，很多公司都收购了设计企业。通过提供设计服务，承包制造商希望以更具标准化的

14、方式来生产产品， 以削减成本、 降低元器件短缺的风险； 产品短缺有可能使思科或者是康柏这样的公司遭受损失，尤其是当它们的新产品非常热销的时候。美国联邦快递公司（UPS）的供应链解决方案为客户提供类似咨询公司的服务，从而使客户实现了价值增值。它常常从一个产业获取专业知识，并运用于另外一个产业。UPS董事长丹·迪马乔（Dan DiMaggio ）讲述了 UPS 的供应链解决方案如何帮助Fender 吉他公司重组在欧洲分销模式，这种模式极为分散，各国之间相互独立。" 我们为他们带来了我们认为的高科技领域的最佳实践之一。"他说。之后， Fender 公司起用了集中化的泛欧

15、管理系统，可以降低存货、仓储和运输成本，而不再像从前那样在每个国家堆积存货、提供本地化的质量保障和其他增值服务。UPS 的供应链解决方案还提供了增值服务，如在仓库为吉他检查并调音，店主在收到货物之后就可以马上出售了。这为产品价值增加了速度和质量元素，从而使 Fender 公司获得了竞争优势。外包作为变革催化剂。 一些前瞻性思维的经理人已经开始把外包作为变革管理工具，推动公司层次上的重大转型，如竞争地位的改变、市场份额或股票价格的大幅上升。转型性的外包之所以有效， 是因为它面向外部寻找自身所不具备的重要因素， 让合作伙伴提供专业知识，推动业务的有效运转。林德举了一家深陷困境的西班牙银行的例子，该行只提供抵押贷款服务。银行的 CEO 痛定思痛，意识到如果不进行转型只有死路一条。仅仅花了一年时间，他就成功地把银行从一家小小的抵押贷款银行发展壮大为提供全方位服务的大银行，建立了一个大型信息中心，并在西班牙的