企业供应链成本构成分析与控制_吴诚老师

1、供应链成本构成分析与控制主讲人：吴诚 博士2015-04吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 供应链全成本管理概述第四部分 供应

2、商管理与采购成本控制第五部分 仓储配送与物流成本管理第六部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链成本战略&战术管理第三部分 需求计划与库存成本管理由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上

3、就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析1.市场环境的变化 过去 现在 竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的不断、快速的 顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务以顾客的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。二、供应链产生的时代背景2.顾客需求的变化便宜（cheap）： 少花些钱来满足我的订单。正确（right）： 是我想要的东西。快速（fast）： 及时提供我所订购的东西。容易（easy）： 容易与你做生意（easy to do business with you）。缓慢 快速增长平 稳衰

4、退增长t tQ (t)Q (t)Q Q3.产品生命周期（PLC,Product Life Cycle)的变化4. 企业竞争模式的变化n “纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征： “大而全，小而全”。n “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷： 增加企业投资负担； 承担丧失市场时机的风险； 迫使企业从事不擅长的业务活动； 在每个业务领域都直面众多竞争对手； 增大企业的行业风险。n“横向一体化(Horizontal Integration) ” 模式的兴起 “横向一体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供

5、应关系 供应链； “链”上的企业必须达到协调运行，才能共同受益 供应链管理。本企业集中精力发展核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源，快速响应市场需求，建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”“横向一体化”模式。其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点 ？三、供应链的定义及发展1. 什么是供应链与供应链管理？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演

6、变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2. 供应链管理的范围及层次范围层次n企业内部供应链管理n企业外部供应链管理n多环节链式结构供应链管理n网状结构供应链管理n战略层(Strategic Level)：解决影响企业

7、物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。n运作/战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。n支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3. SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR

8、 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数 /周转率4.订单履行提前期5. 供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优

9、秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本 - 供应链运作相关成本l资产利用 - 管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应

10、链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理九、供应链管理规划的八大原理n 销售预测与供应链计划管理n 采购与供应商管理n 仓储与分销配送管理n 运营与绩效管理n 组织结构重整与流程变革（BPR）十、供应链管理与变革的核心内容第一部分 供应链全成本管理概述第四部分 供应商

11、管理与采购成本控制第五部分 仓储配送与物流成本管理第六部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链成本战略&战术管理第三部分 需求计划与库存成本管理n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择nB2B与企业供应链管理n物流网络规

12、划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具第一部分 供应链全成本管理概述第四部分 供应商管理与采购成本控制第五部分 仓储配送与物流成本管理第六部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链成本战略&战术管理第三部分 需求计划与库存成本管理一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性n平均需求n需求趋势n季节因素n周期因素n随机误差n自相关性时间需求3.影

13、响需求量的因素 n商品本身价格n替代品的价格 n互补品的价格 n消费者的收入水平 n消费者的偏好 n消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期） n消费者规模 4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推式采购（订货点法)n 拉式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理l预测可能是错的l预测附上对误差的估计是最有用的l

14、对于较大的物品组合，预测更准确些l对于较短的时间，预测更准确些n 对预测的理解1. 需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：枕头、床单、被子n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末3. 需求预测与计划的方法n 一线人员意见综合法（从下至上）n 专家意见综合法（从上至下）n 时间序列法n 统计分析法（因果分析

15、法）n 项目分析法n 时间逼近及趋势分析法M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，

16、增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。n 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；n 调度工作是保障计划在执行过程中处于可

17、控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；n 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。 为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的 方法.如：A、B、C级任务令（工单）。l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落后的改善措施n 为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小

18、供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignment stocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几MEETING CHANGING DEMAND WITH FLAT CAPACITYSUPPLIERCAPACITYDEMANDSTOCKBUILDPULLFORWARD五、如何有效库存控制？n 为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本 库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.)库存成本随国家、

19、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的 _？_ 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 .n 供应链管理环境下的库存控制方法六、如何做好库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.第一部分 供应链全成本管理概述第四部分 供应商管理与采购成本控制第五部分 仓

20、储配送与物流成本管理第六部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链成本战略&战术管理第三部分 需求计划与库存成本管理一、采购组织分工与采购流程建设“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。1. 供应商等级划分：q85100：A级供应商q7084： B级供应商q5569： C级供应商q4254： D级供应商q42分以下：不予考虑q 供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异

21、化管理。二、供应商关系维护与管理（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应3. 供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆三、采购策略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域

22、的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约l 集中采购的定义与理论依据O 集中采购是指企业在核心管理层建立专业的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。O 集中采购体现了经营主体的权利、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。O 因此，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。n 集中采购的策略分析l分散采购的定义与理论依据

23、O 分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。O 分散采购方式特点：批量小或单件物品，且价值低、开支小。过程短、手续简、决策层次低。问题反馈快，针对性强，方便灵活。占用资金少，库存空间小，保管简单、方便。n 分散采购的策略分析l一般性策略l低附加值加工类的采购策略l高技术定制加工类的采购策略l垄断及准垄断供应类的采购策略l价格频繁波动类的采购策略l配套类的采购策略n具体采购措施与方法四、采购模式的选择1 标准订单2 一揽子订单3 VMI4 网上采购5 跨国采购6 订货点采购模式7 JIT采购管理8 MRP方法9 电子采购模式10 电子商务采购管理供

24、应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。1、采购成本的影响因素五、采购成本管理影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素2、降

25、低采购成本的十大手法nValue Analysis（价值分析，VA）nValue Engineering（价值工程，VE）nCost and Price Analysis（Negotiation（谈判）nTarget Costing（目标成本法）nEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）nLeveraging Purchases（杠杆采购）nConsortium Purchasing（联合采购集中采购）nDesign for Purchase（为便利采购而设计，DFP）n价格与成本分析nStandardization（标准化）第一部分 供应链全成本管理概述

26、第四部分 供应商管理与采购成本控制第五部分 仓储配送与物流成本管理第六部分 供应链绩效评估与管理第二部分 供应链成本战略&战术管理第三部分 需求计划与库存成本管理n物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。 nCLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 n美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。n欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。1