SRM供应商评价区分体系

1、XCG-JD供应商评价区分体系Xuzhou XCG JohnDeere Machinerry Manufacture Co.Ltd Strictly Confidential Not for general distribution第2页目录目录I I供应商评价方法供应商评价方法供应商评价工具供应商评价工具模块模块/ /搜购组搜购组/ /采购组的定义采购组的定义SISI（Strategy Importance)Strategy Importance)分析分析RA (Relationship Attractiveness)RA (Relationship Attractiveness)分析分析S

2、RS (Supplier Relationship Segmentation)SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析分析SE (Supplier Evaluation)SE (Supplier Evaluation)分析分析SD (Supplier Differentiation)SD (Supplier Differentiation)分析分析IIII供应商供应商MTQRDCMTQRDC评估模型评估模型原材料评价模型原材料评价模型零部件评价模型零部件评价模型外协件评价模型外协件评价模型代理商评价模型代理商评价模型IIIIII供应商供应商MTQRD

3、CMTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理一般策略一般策略采购配额策略采购配额策略第3页目录目录I供应商评价方法供应商评价方法II供应商供应商MTQRDC评估模型评估模型III供应商供应商MTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理第4页目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier D

4、ifferentiation)分析第5页战略重要性分析（SI)杠杆常规关键 瓶颈HHLRiskSpend合作吸引关系分析 (RA) 供应商利益双方低利益双方高利益XCGJD利益LHHXCGJDsBenefitSuppliers BenefitB等级 供供应应商商评评估估 (SE)C等级A等级EvaluationResult供供应应商商区区分分 (SD)1245战略性合作性一般性D 等级C 等级B 等级有价值A 等级优选需改善可剔除供应商关系细分 (SRS）)3CriticalBottle-neckLeverageRoutineLow Mutual InterestExploitTCCSTTCC

5、TTCTTTTDevelop High MutualInterestTD等级供应商评价工具TransactionData第6页 供应商区分模型的设计由下面的6个部分组成STEP 1. STEP 1. 搜购组定义搜购组定义STEP 2. STEP 2. 战略重要性分析战略重要性分析STEP 3.STEP 3. 企业企业- -供应商关系分析供应商关系分析 STEP 5. STEP 5. 供应商评价供应商评价STEP 6. STEP 6. 供应商区分供应商区分为了确定供应商评价和区分战略，需要进行搜购组的分类以及定义通过搜购组的分类来反映供应商区分的管理战略以及评价体系BottleneckBottl

6、eneckStrategicStrategicRoutineRoutineLeverageLeverage搜购组层面上的战略重要性分析Buyer BenefitBuyer BenefitHigh Mutual High Mutual InterestInterestLow Mutual Low Mutual InterestInterestSupplier BenefitSupplier BenefitT TS SC CC CG G通过分析企业-供应商之间的关系亲密度来进一步分析两者之间的战略关系STEP 4. STEP 4. 企业企业- -供应商关系细分供应商关系细分区分化的理区分化的理策略

7、的建立策略的建立依据搜购组的战略重要性，企业-供应商关系，对企业-供应商关系细分成战略关系、合作关系和一般关系根据客观透明的评价对供应商进行等级分类根据供应商等级分类和企业-供应商关系细分来确定供应商区分的类型L everage S Pb y H JSH ig h M u tualIn terestL everageH JSb y S P L ow M u tualIn terestL everage S Pb y H JSH ig h M u tualIn terestL everageH JSb y S P L ow M u tualIn terest Ir r e g u la r it

8、y R a tio M a r k e t R e p u ta tio n Ir r e g u la r ity R a tio M a r k e t R e p u ta tio n Ir r e g u la r ity R a tio M a r k e t R e p u ta tio n Ir r e g u la r ity R a tio M a r k e t R e p u ta tio n A等级供应商等级公司业绩信息供应商评价结果StrategicCollaborativeTransactionalACPoorGoodExcellentBD战略型合作型一般型AC不良

9、好优秀BDBottleneckStrategic* SRS : Supplier Relationship SegmentationB等级C等级D等级BottleneckCriticalLeverageRoutineSwitching Cost/Risk BottleneckCriticalLeverageRoutineSwitching Cost/Risk 第7页目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation

10、)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析第8页1 1、搜购组定义、搜购组定义定义在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的组合搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类，搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率能够针对各个搜购组的市场特点分别制定搜购策略基于搜购组来定义评估组来进行有区分的供应商评估体系目的效果第9页相同的供应源供应商必须是在同一市场内竞争的公司.2相同的搜购战略

11、必须能够适用相同的搜购战略3相似的功能 必须具有相同或者相似的特点1S S搜购组分类标准搜购组分类标准Leve l 分类产品品种的采购金额合计细分产品品种的 供应商数量市场分析搜购组分类时所考虑的因素搜购组分类时所考虑的因素依据特性分类依据特性分类需要用支出分析对搜构组的分类做参考需要用支出分析对搜构组的分类做参考构成搜购组的供应商数量要恰当构成搜购组的供应商数量要恰当构建搜购组的时候需反映价格与市场情况构建搜购组的时候需反映价格与市场情况针对搜购组特点的战略以及标准化针对搜购组特点的战略以及标准化的流程来提高效率性的流程来提高效率性搜购组分类标准搜购组分类标准第10页目录目录I供应商评价工具

12、搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析第11页评价搜购组的支出/成本重要性和对业务影响的重要性,然后对不同搜购组的战略要性做出划分.这种方法称为SI分析. 低瓶颈瓶颈关键关键杠杆杠杆普通普通高战略重要性矩阵低高支出/成本重要性 采购额比率采购额比率 价格敏感度价格敏感度供应停顿的影响 采购项复杂度形式复杂度生

13、产与供应复杂度 采购组织的采购经验供应市场特征市场供应能力竞争关系进入壁垒与供应市场的空间距离供应链复杂度业务重要性关键型关键型 该栏内为必需的采购物料和服务，占采购支出较高的比重 通过改进与供应商的关系以及流程改进，可以降低该栏采购项的采购成本瓶颈型瓶颈型 低开支，但是必不可少的部件 通过改进与供应商的关系以及流程优化，可以降低该栏采购项的采购成本杠杆型杠杆型 高支出，技术含量低 可通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购来降低该栏采购项的采购成本常规型常规型 低支出，产品质量要求比较低 通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购，可降低该栏采购项的采购成本2、SI分析战略重要性(SI)分

14、析概要第12页搜购组战略重要性分组的特性支出/成本重要性业务重要性低高低高瓶颈关键常规杠杆虽然支出费用相对比较少,但在商业运营方面是非常重要的物料通过与供应商的协作,保持技术优势以及产品的差异性是非常重要的.技术/品质是主要的竞争要素.公司运营中不可缺少的一部分采购物料,因此占年支出的比重比较高.供应商具有专门性,市场进入不容易.质量，交货等非常重要.低的年费用支出对质量和可靠性的要求比较简单价格是主要的竞争要素市场上存在很多竞争的供应商,因此比较容易替换供应商市场上存在较多的购买者因此,作为供应商也很容易替换购买者虽然年费用支出比较高,但存在比较多的供应商采购量的合并而对价格产生的杠杆作用对

15、业务的影响相对较小价格是主要的竞争要素战略重要性分析而分类的4个象限里的搜购组具有以下的特性第13页目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析第14页为了分析与供应商之间的关系类型,通过对相关供应商之间的交易往来进行商业价值剖析来分析关系紧密性的研究方法.企业-供应商关系矩阵企业的利益 企

16、业比供应商有更多的利益的关系类型 适用于在战略上非常重要的合作伙伴关系转变成更高共同利关系的战略制定高的共同利益 交易双方能充分满足各自需求实现共同利益的关系 战略上是非常重要的供应商占大多数并且今后继续维持这种关系需付出相互努力低的共同利益 企业与供应商的交易往来不能充分的相互满足各自的价值与需求的关系 虽然目前的共同利益非常低，但如果存在非常重要的供应商，我们需要制定策略来使这些供应商移动到其他的象限供应商的利益供应商比企业拥有更多的利益的关系类型利用供应商从企业得到更多利益的现状来增加企业在谈判中的优势企业有利企业有利高的共同利益高的共同利益供应商有利供应商有利企业的利益供应商提供的服务

17、水平供应商供给的可靠性供应商质量可信度供应商提供的价格情况低高低的共同利益低的共同利益供应商的利益对于供应商来说，企业对它们的影响程度企业的需求稳定性和持续性企业承担的共同投资和企业合作对供应商市场形象的影响企业提供给交易条件和企业合作对供应商未来发展的影响3、RA分析企业-供应商关系(RA)分析概要第15页企业的利益低高企业有利寻找机会来提高企业从合作中的得利并降低自身的风险高的共同利益反映双方共同的要求共同防范各自的竞争者积极拓展行的合作机会和业务机会低的共同利益有选择性的进行供应商管理对没有达到要求的企业进行审察供应商有利通过对供应商的培养与帮助来强化彼此之间的关系探索新的合作机会供应商

18、的利益低高通过对供应商的积极支援,提高企业的重要性需要时，对某些重要供应商需要改变和其关系形态根据各供应商的特点来确定关系发展方向. 根据企业-供应商关系分析而分类的4个类型具有以下的特性第16页目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析第17页BottleneckStrategicRou

19、tineLeverage搜购组战略重要性(SI)LowHigh高低技术重要度支出成本重要性LowLowMutualMutualInterestInterestHighHighMutualMutualInterestInterestBuyer Buyer InterestInterestSupplier Supplier InterestInterestStrategicStrategicBottleneckBottleneckLeverageLeverageRoutineRoutine供应商-企业关系细分 (SRS)Buyer BenefitHigh Mutual InterestSuppli

20、er Benefit企业的利益LowHigh供应商的利益Low Mutual Interest供应商-企业关系(RA)S SC CC CC CC CC CT TT TT TT TT TT TT TT T根据搜购组的战略重要性(SI)以及供应商-企业关系(RA，细分成战略性 (S), 合作性 (C), 一般性(T)关系建立战略方向类型High 采购额比率 价格敏感度 供应停顿的影响 采购项复杂度 采购经验 供应市场特征 服务水平 供给的可靠性 质量可信度 格情况 影响程度 需求稳定和持续性 承担的共同投资 对市场形象的影响 交易条件 对未来发展的影响T TT T供应商-企业关系细分(SRS)是以

21、搜购组战略重要性分析(SI)和供应商-企业关系分析(RA)结果为基础，导出供应商-企业关系细分化类型。SRS的结果将被用于区分化的供应商管理战略的建立。4、SRS分析供应商-企业关系细分(SRS)分析概要第18页根据供应商-供应商关系细分化类型，可以设定供应商供应商关系和战略方向。关系类型Supplier Relationship SegmentationSupplier Relationship SegmentationS : 战略(Strategic) 关系 长期的可信赖的关系 共享风险和收益 持续的共同提高双方的业绩C : 合作 (Collaborative) 关系 中期的合作关系 推动

22、进行改善活动 选择性的进行合作开发项目T : 一般性(Transactional) 关系 短期的合作关系 基于短期需求的购买活动 需要系统性的控制S SC CC CC CC CC CT TT TT TT TT TT TT TT TStrategicStrategicBottleneckBottleneckLeverageLeverageRoutineRoutineLow MutualLow MutualHigh MutualHigh MutualSISI分析结果分析结果BuyerBuyerInterestInterestSupplierSupplierInterestInterest* Sha

23、ded areas are regarded as T.T TT T供应商-企业关系细分(SRS)特点第19页 以少数优选供应商为对象，追求高品质，低价格，和及时的交货 共同改善并减少成本 长期战略协议 对于达到一定水平的供应商，追求费用最小化 优秀供应商的持续的来源 对于质量的紧密监控StrategicStrategicCollaborativeCollaborativeTransactionalTransactional 短期的合作关系 市场价格水平已经决定 市场标准已经决定一般性关系合作关系战略关系StrategicStrategicBottleneckBottleneckLeverag

24、eLeverageRoutineRoutineLow MutualLow MutualHigh MutualHigh MutualSISI分析结果分析结果RARA分析结果分析结果SupplierSupplierBenefitBenefitBuyerBuyerBenefitBenefitSupplier Relationship SegmentationSupplier Relationship SegmentationSRS分析各关系类型的战略方向供应商-企业关系细分(SRS)特点第20页目录目录I供应商评价工具搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析RA (Relati

25、onship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析SD (Supplier Differentiation)分析第21页鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)附加条件附加条件 重大质量问题否决项 优秀质量供应商 成本: 成本降低提案金额 新技术新材料应用,参与设计 不予评价对象组TBD战略重要性战略重要性 关键 瓶颈 杠杆 常规4 Cases物料分类物料分类 原材料3 Cases 零部件2 Cases 外协件 代理商供应商类型分类供应商类型分

26、类 1 Case5、供应商评估模型基本评价组可以定义为13种第22页目录目录I供应商评价工具供应商评价工具搜购组的定义搜购组的定义SI（Strategy Importance)分析分析RA (Relationship Attractiveness)分析分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析分析SE (Supplier Evaluation)分析分析SD (Supplier Differentiation)分析分析第23页供应商-企业关系细分化结果加上实际供应商评价结果对供应商做出区分供应商区分模型1. SRS通过分析SG战略重要性和供应商-企业

27、的关系确定供应商-企业的关系细分以供应商-企业关系细分以及供应商评价结果为基础，导出供应商区分管理组，建立并实行分组差别化管理3. 供应商 区分供应商区分 SRS 分析SIAnalysisRAAnalysisSRSAnalysis搜购组定义StrategicCollaborativeTransactionalDCB供应商评价结果供应商评价结果企企业业供供应应商商关关系系细细分分有价值A优选需改善可剔除 供应商评价评估组定义评估方案供应商评价2.供应商 评价考虑评估组共性，客观、透明的评价供应商实际业绩6、供应商区分第24页StrategicCollaborativeTransactionalD

28、等级C等级B等级供应商评价结果供应商评价结果企业供应商关系细分企业供应商关系细分有价值供应商区分策略模型lv 以企业-供应商关系类型和供应商评价结果为基础, 导出供应商区分化管理分组，对各个组建立并执行差异化管理。供应商组供应商区分战略优选(Prime) 长期的合作关系有价值(Value) 优选供应商的来源 物流协同需改善(Improvement) 推进持续的改善 共同的改善可剔除(Circulation) 改善协议 在一定时间内不达标，可剔除A等级优选需改善可剔除以企业-供应商关系细分 (SRS)分析和供应商评价结果为基础,导出 A(Prime,优选), B(Value，有价值的), C(I

29、mprovement,可改善的)和D(Circulation，可剔除的) 等4类供应商区分结果，根据分析结果可以建立供应商区分策略第25页D登记C登记B登记有价值A登记优选需改善可循环StrategicCollaborativeTransactionalD等级C等级B等级有价值A等级优选需改善可剔除StrategicCollaborativeTransactional供应商区分矩阵是由供应商评价结果为X轴，企业-供应商关系细分结果作为 Y轴构成。SRS Matrix 供应商等级(预示): 90100:A / 7089:B / 5069:C / 49:D供应商评价结果Y AXIS (SRS分析结

30、果)X AXIS (供应商评价结果) A A等级：评价结果很优秀等级：评价结果很优秀 B B等级等级 : :评价结果平均以上评价结果平均以上 C C等级等级 : :评价结果平均以下评价结果平均以下 D D等级等级 : :评价结果非常低评价结果非常低 战略战略(S): (S): 战略伙伴，长期并且相互信赖的供应商战略伙伴，长期并且相互信赖的供应商 合作合作(C): (C): 合作伙伴，中期关系，重要的供应商合作伙伴，中期关系，重要的供应商 一般一般(T): (T): 一般交易对象，短期交易的供应商一般交易对象，短期交易的供应商68zzz82yyyGrade91xxxACommodity68zzz

31、82yyyGrade评价结果优秀(Good)91xxxA合作企业评价项目例子例子第26页供应商组供应商区分战略StrategicCollaborativeTransactionA等级强化增加双方利益的合作长期稳定订单配额强化增加双方利益的合作根据评价结果，增加订单配额，提供刺激给予刺激，维持供应商对海尔的忠实度B等级多样的合作计划通过推进活动，使供应商向A 等级靠近通过竞标选定供应商通过供应商之间的竞争和提供激励促使供应商向A级靠拢提供激励，促使供应商向A类靠拢C等级通过支持活动(技术支持，教育等),使供应商向B等级靠拢6sigma活动推进及支援 在非常有限的情况下，支持向B等级靠拢制定改善协

32、议，给予1-2次改进机会通过持续的新供应商寻源来终止交易D等级改善协议，并进行紧密的监督剔除果改善不力的供应商不能按规定取得改进，就要剔除通过持续的新供应商寻源来终止交易总结通过持续的合作取得双赢给予改善机会并限制性的提供支持，优选供应商的来源，终止和没有潜力的供应商的交易通过竞争，选拔其中有潜力的供应商作为有潜力的供应商进行培养，剔除差的的供应商StrategicCollaborativeTransactionalD 等级C 等级B 等级有价值A 等级优选需改善可剔除供应商区分战略第27页目录目录I供应商评价方法供应商评价方法II供应商供应商MTQRDC评估模型评估模型III供应商供应商MT

33、QRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理第28页鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)基本评价组可以定义为13种附加条件附加条件 重大质量问题否决项 优秀质量供应商 成本: 成本降低提案金额 新技术新材料应用,参与设计 不予评价对象组TBD战略重要性战略重要性 关键 瓶颈 杠杆 常规4 Cases物料分类物料分类 原材料3 Cases 零部件2 Cases 外协件 代理商供应商类型分类供应商类型分类 1 Case评价模型评价模型第29页目录目录I物料类评价模型物料类评价模型IIIII代理商评价模型代理商评价模型第30页评价领域评价项目(21)内容权重评价

34、周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力定性技术(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量O技术能力评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定

35、水平8%H能力定性市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量O成本(20%)成本管理体系有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理4%Y能力定性成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*1006%M表现定量O新品价格合理性对XCGJD目标价的支持程度和竞争力水平4%M表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量6%M表现定量O交货(5%)交货管理体系交货相关管理程序水平2%Y能力定性交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*

36、1003%M表现定量协作(10%)开发应对能力对支持XCGJD技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度3%H表现定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度4%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率3%M表现定量关键关键第31页评价领域评价项目(19)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力定性技术(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量技术能力评价能否根据自身技术的路

37、标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定水平8%H能力定性市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量成本(15%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*1006%M表现定量新品价格合理性对XCGJD

38、目标价的支持程度和竞争力水平3%M表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量6%M表现定量交货(5%)交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*1005%M表现定量协作(15%)开发应对能力对支持XCGJD技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度5%H表现定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度5%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率5%M表现定量瓶颈瓶颈第32页评价领域评价项目(13)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y

39、能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力定性质量(20%)市场反馈材料不合格市场退货率20%M表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量成本(35%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10015%M表现定量新品价格合理性对XCGJD目标价的支持程度和竞争力水平5%M表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量15%M表现定量交货(20%)交货管理体系交货相关管理程序水平5%Y能力定性交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总

40、额）*10015%M表现定量协作(15%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度8%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率7%M表现定量杠杆杠杆第33页评价领域评价项目(11)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价5%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物5%Y能力定性质量(25%)市场反馈材料不合格市场退货率25%Q表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率Q表现定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100Q表现定量成本(35%)成本降价

41、率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10018%Q表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量17%Q表现定量交货(25%)交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10025%Q表现定量协作(5%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度3%Y表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率2%Q表现定量常规常规第34页目录目录I物料类评价模型物料类评价模型IIIII代理商评价模型代理商评价模型第35页评价领域评价项目(12)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(5%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价3%

42、Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物2%Y能力定性技术(5%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%M表现定量质量(20%)市场反馈材料不合格市场退货率20%Q表现定量在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率Q表现定量入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100Q表现定量成本(25%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10010%Q表现定量新品价格合理性对XCGJD目标价的支持程度和竞争力水平5%Q表现定量成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量10%Q表现定量交货(20%)交货管理体系交货相关管理程序水平5%Y

43、能力定性交货准确性(月不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10015%Q表现定量协作(25%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度8%H表现定性开发应对能力对支持XCGJD技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度10%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率7%Q表现定量代理商第36页目录目录I供应商评价方法供应商评价方法II供应商供应商MTQRDC评估模型评估模型III供应商供应商MTQRDC评估项目评估项目供应商评价策略管理供应商评价策略管理第37页评价项目信用评价等级评价领域管理目的通过信用评价机关对供应商的信用等级评

44、价来控制商业风险评价方法评价项目计算根据等级加分评价方式定量评价等级换算方式绝对评价等级换算基准AAAAAABBBBBBC以下无等级100分95分90分85分80分70分50分0分信息管理单位供应商具体数据项目定义信用评价等级评价周期1年数据来源信用评价机关评价部门SM备注信用评价等级判定见证性资料： 1、供应商提供信用等级见证资料2、XCGJD使用第三方信用机构评审报告第38页评价项目环境安全评价评价领域管理目的有害物质管理，污染/危险物管理等环境安全管理水平的评价计算方法评价项目计算以环境安全管理情况调查表内的基准评价评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2

45、.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义环境安全管理评价的级别评价周期1年数据来源供应商销售代表评价部门SM备注环境安全评价第39页环境管理有害物质管理，污染/危险物4根据年内环境管理计划进行教育以及改善活动（改进成绩报告书）3年内环境管理计划（计划书）2具有环境管理证书（ISO，）1没有环境管理项目安全管理作业环境安全及安全意识的管理4无事故日数在1年以上3定期的安全教育及作业安全设施的实施（教育日程，安全设施报告书）2出事故时安全教育及作业安全设施1没有安全管理活动环境安全评价判定见证性资料： 1、环境管理计划书、ISO证书

46、、2、安全教育计划书、安全教育培训资料 第40页评价项目技术能力评价评价领域技术目的评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术评价方法评价项目计算根据技术能力调查表中的评价分数决定评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义研发体系，产品设计能力，生产技术评价周期1年数据来源对技术能力调查表的结果评价部门SM备注技术能力评价第41页研发体系中长期研发规划的建立及对其相应的支持4具有企业附属研究所取得的研究成绩（新专利，知识产权，产品化），以及具有从相关机

47、关的获奖经历3建立由政府机关批准的企业附属研究所2具有专门的研发组织，但没有受批准的研究所1没有专门的研究组织产品设计能力是否具有对新产品的设计能力4根据自身的技术路标图，具有对新产品的独立开发能力以及相关对设计的检测能力(具有部件本地化和产品改善的历史记录和相关建议)3没有产品技术路标图，不过具有自己设计新产品的能力2全部新产品的开发有一半以上是靠外部的设计能力1依靠外部设计能力判定见证性资料： 1、研发组织证明资料2、产品涉及成功案例资料技术能力评价第42页评价项目研发投资权重评价领域技术目的从技术投资能力来评价供应商技术发展潜力评价方法评价项目计算研发投资比率：(开发费用/年销售额)*1

48、00(根据损益表)评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准10%20%30%50%50%以后100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义开发投资费用，销售额评价周期1年数据来源供应商，信用评价机关(追加申请)评价部门采购部备注判定见证性资料： 供应商财务报表研发投资权重第43页评价项目研发人数比例评价领域技术目的从技术研发管理能力来评价供应商技术发展潜力评价方法评价项目计算研发人数比例：(研发人员数量/全体员工人数)*100评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准10%20%30%50%50%以后100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项

49、目定义研发人员数量，全体员工人数评价周期1年数据来源供应商，信用评价机关(追加申请)评价部门采购部备注判定见证性资料： 供应商财务报表研发人数比例第44页评价项目生产效率管理评价领域技术目的以评价生产性目标设定/成绩分析等生产效率管理体系水准来衡量供应商技术能力评价方法评价项目计算根据生产效率管理调查表的评价结果确定评价方式定量评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义确立生产计划，生产工程管理，提高生产性，生产成果分析评价周期1年数据来源负责人员给出的评价表结果评价部门

50、质量部备注判定见证性资料： 供应商财务报表生产效率管理第45页生产计划制定有否与生产相关信息相结合的生产计划的制定/实行/更新4与生产相关信息有机的结合并且积极的使用，而且根据日/周/月/年的生产计划进行生产，并定期的更新（具有系统）3制定生产计划时特别收集生产关联信息和数据，并且周期性的更新生产计划，并根据计划按时完成计划（周/日生产计划）2生产关联信息数据比较零散，不定期制定生产目标，并不能及时的更新1没有生产计划生产工程管理生产工程的管理及改善体系水平4生产设备情况的及时检查，掌握问题工程并及时改善。设定管理点并经常检查。（工程管理体系，工程及设备管理日志，标准作业步骤书，预防报告书，检

51、查矫正）3当发生工程问题时，进行解决改善活动（工程管理体系，工程管理日志，作业标准步骤书）2虽然对工程问题比较了解，但对进行改善方面的联系比较不足（工程管理体系，标准作业步骤书）1没有很好的掌握生产设备以及生产能力的情况生产情况分析生产情况分析及改善体系水平4整个生产现场的可视性管理/检查，及在发生问题之前就预防而且为改善而建立了一系列体系（生产实现情况的运营管理，具有完全的生产系统）3限于主要的生产现场进行管理/检查，及在发生问题之前就预防而且为改善而建立了一系列体系(具有每日生产报告管理，预防性维护活动报告)2供应商不额外进行事先的预防性监控.只有当生产发生问题以后，他们才进行改进活动(具

52、有例外情况回应报告)1没有为了提高生产成绩的分析以及对改善而进行的特别活动生产效率管理第46页评价项目新品开发参与度评价领域质量目的测定一定时期内的供应商对于新产品开发的参与度和满足度来评价供应商在技术方面的表现，供应商参与产品前端设计评价方法评价项目计算新品开发参与度得分=按时出具样品检验结论的数量/总新品开发数量评价方式定量评价等级换算方式绝对评价信息管理单位采购具体数据项目定义出具样品检验结论的数量，总新品开发数量评价周期1个月数据来源评价部门SM备注判定见证性资料：新品开发参与度第47页评价项目内部品质管理评价领域质量目的评价供应商质量管理的项目/组织/系统/规定水准，以提高保证高质量

53、的能力评价方法评价项目计算根据内部品质管理调查表的评价结果确定评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义确立质量管理政策，质量组织，质量文件/记录管理评价周期1年数据来源负责人员给出的评价调查表结果评价部门质量部备注判定见证性资料： 巡检报告内部质量管理第48页建立质量管理政策产品质量管理政策，目标的树立流程及共享水平4每年都确定品质目标，为实现目标定有详细的流程和计划，通过周期性报告，全体员工都比较了解品质政策和现状3每年都确定品质目标并且周期性向最高经营者

54、提交报告，而且全体员工对品质政策和现状的了解程度比较高2虽然每年都有品质目标，但没有实现目标的详细计划，员工对品质政策和目标了解不多1没有品质管理政策和目标质量管理组织品质管理组织及专业水平4品质的评价及管理的是由专门质管人员组织组成并且定期举行各种关于品质改善和品质问题解决的会议3有关于品质评价及管理的专门组织，根据必要举办各种关于品质改善及品质问题解决的会议2虽然有品质评价及管理的专门组织，但执行品质管理活动不足1没有品质专门组织质量文件/记录管理品质管理文件/记录管理的水平4建有对品质现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，管理记录，并与相关人员沟通。3建有对现状检查/评

55、价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，但因为相关信息/数据由相关人员各自管理，信息共享不足。2建有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，但对实际品质文件/记录等执行情况的管理不足1没有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织内部质量管理第49页评价项目入厂检验的合格率评价领域质量目的1、测定一定时期内的入厂检查的不良率来评价供应商提供的物料的品质水准以及相应策略2、一定时期内的现场退次PPM不良率以及测定批次不良率来确认正在供货的品目的品质水准以及确立对策3、测定一定时期内的市场反馈的不良率来确认正在提供的物料的品质水准以及确立对策评价方法评价项目计算

56、新品、小批、入厂（LRR批退率=不良批次/检验批次）（入厂合格率+现场不良率+市场反馈不良率）得分= （入厂质量+现场质量+市场质量）实际得分/类别（入厂质量+现场质量+市场质量） 最高得分*100*该评价组质量表现权重类别包括：电器，像塑，钣金，液压系统，印刷 ，辅料及其他评价方式定量评价等级换算方式绝对评价信息管理单位具体数据项目定义评价周期1个月数据来源4shift评价部门SM备注判定见证性资料：入厂检验的合格率现场不良率市场反馈不良率得分第50页通过此处可以报表取数，得到入厂检验合格率入厂检验的合格率现场不良率市场反馈不良率得分取数途径第51页评价项目成本管理体系评价领域成本目的成本管

57、理体系以及根据成果测定基准的成果分析管理水准评价方法评价项目计算成本管理调查表分数来选定评价方式定性评价等级换算方式绝对评价等级换算基准4.0分3.54.0分2.53.5分1.52.5分1.01.5分100分80分60分40分20分信息管理单位供应商具体数据项目定义设计变更管理，内部文件管理评价周期1年数据来源负责人员成本管理调查表结果评价部门采购部备注成本管理体系第52页供应商是否具有任何成本管理模型成本计算和分析水平4供应商对直接和间接材料管理标准成本，并根据产品及公司总体整合利润管理(具有标准成本管理表格)3具有专门组织管理标准成本和实际成本(组织结构图)2通过实际业务实行来管理实际成本

58、，并计算定价/报价.(实际成本管理流程)1供应商不计算实际成本或标准成本成本降低活动对于成本降低目标计划树立标准4制定成本降低目标，以及为了达成这一目标的计划，并进行对于计划执行的评价（成本降低活动报告书）3制定成本降低目标，以及为了达成这一目标的计划，但是没有对于计划执行的评价（成本降低计划）2制定成本降低目标，但是没有制定方案（成本降低目标）1没有制定成本降低目标，判定见证性资料： 1、成本计算标准格式单据2、成本降低目标计划书成本管理体系第53页评价项目价格降低率评价领域成本目的测定价格降低率，评价对于损益的改善努力评价方法评价项目计算(前期采购价格现期价格)/前期采购价格x100%评价

59、方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准20%之内2040%4060%6080%80100%100%100分80分60分40分20分0分信息管理单位采购具体数据项目定义4shift Data为基准前期采购价格：去年某一时间实际采购最低价现期价格：评价期间合约价评价周期1个月数据来源erp评价部门SM备注判定见证性资料： ERP价格降低率第54页评价项目新品价格合理性评价领域成本目的测定供应商对新品开发目标预算的满足程度，评价对于损益的改善努力评价方法评价项目计算(采购预算价格实际采购价格)/采购预算价格x100%评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准20%之内2040%4060%

60、6080%80100%100%100分80分60分40分20分0分信息管理单位采购具体数据项目定义ERP Data为基准采购预算价格：定价平台上的目标价格实际采购价格：实际订单价格评价周期1个月数据来源erp评价部门SM备注判定见证性资料： ERP新品价格合理性第55页评价项目 绝对成本降低金额评价领域成本目的测定成本降低绝对值，评价对于损益的改善努力评价方法评价项目计算(时间段采购金额-原价格*时间段入库量）/时间段采购金额评价方式定量评价等级换算方式相对评价等级换算基准20%之内2040%4060%6080%80100%100%100分80分60分40分20分0分信息管理单位采购具体数据项