XX银行支行分类分级管理办法

1、XX银行支行分类分级管理办法第一章总则第一条为进一步规范支行分类分级管理，合理配置资源，全面激发产能，有效提高全行精细化管理和支行特色化发展水平，特制定本办法。第二条本办法按照分类、分级管理原则将支行分为两类三级。其中，类别管理强调支行差异化发展，不同类型支行，在业务范围、内部机构设置、考核指标设置和产品支持上各有侧重；级别评定用以客观评价支行业务发展水平，激励支行做大做活。第三条本办法适用于全行所有分行营业部和支行（以下统称为支行，不含社区支行）的分类管理和分级评定。第二章管理与职责第四条组织领导。总行成立支行分类分级管理工作领导小组，由分管零售业务工作行领导任组长，分管人力资源工作行领导任

2、副组长，成员包括零售业务管理部、人力资源部、计划财务部、运营管理部、风险管理部、内控合规部、发展规划部、稽核部和行政保卫部主要负责人。领导小组负责支行分类分级管理办法制定、支行类型审批与确定、支行等级评定、工作协调和组织推动。领导小组办公室设在总行零售业务管理部，负责日常工作。第五条工作职责（1） 零售业务管理部负责牵头制度制定、修订以及支行分类与等级评定工作，具体负责管理资产指标标准制定与审核、A级支行班子职级薪酬待遇初审。（2） 人力资源部负责支行组织架构、岗位设置、班子成员职数及待遇、人员配置标准制定和审核，A级支行班子固定薪酬等级审定。（3） 计划财务部负责支行等级评定中效益指标标准制

3、定和审核。（4） 运营管理部负责支行等级评定中服务能力指标标准制定和审核。（5） 风险管理部负责支行等级评定中风险管理指标标准制定与审核。（6） 内控合规部、稽核部负责支行等级评定中内控管理指标标准的制定和审核。（7） 行政保卫部负责支行等级评定中安全保卫指标标准制定与审核。（8） 各分行按照总行部门职责明确分行部门相应工作职责，负责组织支行分类申报与做好等级评定指导、协调和推动工作。第三章类型定义与标准第六条类型定义。按照“轻型化、综合化、特色化、智能化”四化转型路径，根据支行业务特征将支行划分为全功能支行和专业支行两类。（一）全功能支行全功能支行系指面向所有客户经办资产、负债及中间业务，承

4、担对辐射圈内公司客户、机构客户和个人客户的营销职能，向中高端客户提供专业化综合理财、代客理财和增值服务等多功能、差异化、个性化服务的支行，原则上系指各分行营业部、县域支行和其他业务综合性较强的支行。（二）专业支行专业支行系指侧重服务于地区专业市场、特定商圈或特定机构，以大零售业务为主，主要向个人中高端客户与小企业类客户提供日常金融服务以及综合理财等增值服务，以及向专业化客户提供个性化及差异化金融服务的支行，原则上为成立三年以上，个人管理资产日均余额占比在40%以上且公司管理资产日均余额（不含协议存款）低于4 亿元（含）的支行。第七条类型确定。分行按本办法向总行支行分类分级管理工作领导小组申报辖

5、内支行分类类型，由领导小组审定后确定支行分类类型。第八条类型变更。支行类型一旦设定原则上不作变 更，如支行在经营过程中管理资产发生重大变化达到相应分类标准的，可在每年支行等级评定时，由分行向总行支行分类分级管理工作领导小组申请变更。第四章资源配置与支持第九条支行的班子结构、内设部门与人员配置与其分类类型挂钩。（1） 支行内设部门设置。全功能支行原则上设置 “三部一室”，即综合部、公司业务部、零售业务部和营业室；专业支行原则上设置“两部一室”，即综合部、业务营销部和营业室。（2） 支行人员配置。分为标准配置和最高配置。标准配置指可以保障支行履行日常职能、维持基本运作的配置；最高配置是按照支行分类

6、类型以及支行对应等级所需岗位要求可以配置的最高人力资源标准。支行最终三定人员的确定根据支行发展实际情况及考核情况予以配备，其中营销类人员配备与业务规模挂钩，运营类人员配备与日均业务量挂钩，实行动态管理。1. 支行班子成员职数。支行班子成员基本职数按1 正 1副（或行助）配置。最终职数与业务规模、利润完成情况挂钩，实行动态管理。2. 支行岗位与人员配置标准。原则上， 根据支行分类类型按标准人员配置标准配置到位，随支行业务发展实际需要在最高配置标准内逐步进行人员配置。表1标准配置标准表支行类支行班子营销类运营类合行副行长业务营客户大专售理财大堂柜运营型长行长助销部经客户经经员主计理经理经理理管理理

7、全功能支行11111114112专业支行111114110表2最高配置标准表支行班子综合类营销类运营类支综综公专业公专小行副行合合司售务司售微理大高VIP低运合类行行长部管业业营客客客财堂柜柜柜营计型长长助主理务务销户户户经经柜柜柜主理任员部部部经经经理理员员员管或 副 主 任经理经理经理理理理全功能12111一42111413225支行专业111一一1311312217支行第十条完善支行考核管理，支行分类类型作为总分行下达经营计划指标和考核设定的参考依据，对于不同类型支行考核具体要求如下：（一）全功能支行考核大零售指标权重不得低于40%其中财政类业务等特色对公业务的全功能支行大零售指标权重不

8、得低于30%（二）专业支行考核大零售指标权重不得低于60%（三） 具体指标和权重设置由分行确定，并报总行零售业务管理部备案。第十一条加强支行费用管理，引导支行专注于与战略定位相符的重点业务。（1） 结合支行经营导向与支行分类类型，差异化设置营销费用分配方案，将营销费用资源向支行重点发展业务倾斜。（2） 加强营销费用和推动费用管理。各分行将总行核拨的营销费用和条线推动费用按照不低于70%的比例下拨到支行， 其中下拨给县域支行的比例不低于75。按照考核结果，支行将营销费用和推动费用100拨付给业务营销人员。第五章等级设置与评价第十二条等级设置。为科学反映支行经营管理水平，调动支行积极性，总行按照“

9、统一标准、比例控制、动态管理” 原则， 将全功能支行和专业支行等两类支行设立为三级，分别为A级、B级和C级。第十三条等级评定标准。支行等级评价内容主要包括业绩指标、服务能力指标和内部管理指标, 每年将根据全行业务发展水平调整业绩指标标准，并下发A级支行等级评定标准，B 级支行和C 级支行的具体评价标准由分行根据本管理办法确定。表 3 全功能支行等级评定标准类型等级业绩指标服 务 能 力 指 标内 部 管 理 指 标管理资产（日均，亿元）人均管理资产（日均，万元）人均 经营 利润 （万元）个人管理 资产 占比全 功 能 支 行A12W管理资产6000 w管理资产达标达标达标达标B6w管理资产v

10、123000 w管理资产<6000达标达标达标达标C管理资产v 6管理资产v 3000达标达标达标达标表4专业支行等级评定标准类型等级业绩指标服 务 能 力 指 标内部管理指标管理资产（日均，亿元）人均管理资产（日均，万元）人均 经营 利润 （万元）个人管理资产占比专业A8W管理资产4000 W人均管理资产达标达标达标达标5W管理资2000 w人均管理资达标达标达标管理资产广 V 4000人均管理资产v<52000第十四条评价指标与计算。（一）业绩指标。主要包括管理资产、人均管理资产、人均经营利润和个人管理资产占比。1 .管理资产指标。主要考核支行管理资产日均余额，包括一般性存款（

11、不含协议存款）、理财产品、代理信托产品、 代理资产管理计划、代理保险产品和代理基金产品等。2 .人均管理资产指标。人均管理资产指标=考核期支行管 理资产日均余额/考核期平均人数。3 .人均经营利润指标。人均经营利润=考核期支行经营利 润（财务口径）/考核期平均人数。4 .个人管理资产占比。个人管理资产占比=支行个人管理资产日均余额/支行管理资产日均余额X 100%（二）服务能力指标。主要包括客户满意度监测、网点整体规范度监测、客户有效投诉量监测和时限内处理客户投诉 及投诉处理率监测四个指标，采取一票否决制考核方式，一 项或多项未达到标准，则评价为不达标。具体标准见下表。5 5服务能力标准S&q

12、uot;"I客户满意|网点整体规|客户有效投|投诉处理时限及办级度范度诉结率A达标条 件：客户 满意度A 全行平均水平88分（含）以上每年w 1笔达标条件：1、每笔投诉处理时限原则上不超过3 个工作日；2、投诉处理办结率100%B85分（含）-88分C82分（含）-85分每年w 2笔（三）内部管理指标。 主要包括风险管理、内控管理、 晨会培训和安全保卫指标等四个指标，采取一票否决制考核方 式，一项或多项未达到标准，则评价为不达标。1 .风险管理。不良贷款率W 0.5%;逾期贷款率w 1.5% （含 本金未到期，欠息的贷款本金）；关注类贷款率w 1% （含列 入风险隐患三分类管理的贷款

13、本金）。2 .内控管理。包括内控评价无重大或重要缺陷、支行无案件发生、支行或其负责人未受到外部机构行政处罚、反洗钱 自评按规定达标、支行负责人未受到行内“黄牌”以上处分。3 .安全保卫指标。安全运行、无重大责任事故及经济案件 发生。4 .晨会培训。按照总行相关制度要求严格执行支行晨会培 训，对于晨会评比年度决赛排名后10名且评分在80分以下的支行，取消A级支行的评比资格。第十五条支行等级评定相关指标考核口径。（一）地区差异化系数。管理资产、人均管理资产、人均经营利润等3 项指标，省会城市分行营业部、城市支行及各分行营业部按标准的1.1 计算，其它城市支行按标准计算。（二）业绩指标考核口径与年度

14、经营计划考核口径一致（按机构号），考核支行不含管理支行及社区支行，支行人数为年度月均人数（含劳务派遣员工），数据来源人力资源 系统。第十六条支行等级评定。（一）等级评定权限划分。 A级全功能支行和 A级专业型 支行由分行申报、总行评定；其他等级由分行评定管理。开 业时间不足二年的分行营业部和新建支行（不包括同城搬迁 支行）除外，但支行相关业务指标达到评定标准的，可以参 加支行等级评定。（二）评定时间。支行等级实行动态管理，一年一评，于每年 3 月底前完成支行等级评定。（三）支行等级设置比例。 A级支行数量控制上年度年末 已开业支行数的10唳15% B级和C级支行数量由分行根据 业务发展情况进行

15、确定，原则上B 级支行数量不超过分行上年度所辖网点数量的60%。（四）评定流程。各分行将A级支行等级初评结果及依据报总行支行分类分级管理工作领导小组办公室，领导小组办 公室提交领导小组审批。第六章等级评定结果应用第十七条等级晋升。支行等级评定结果较上年度支行等级提升的，则支行班子成员固定薪酬等级晋升至相应等级支行固定薪酬等级标准。第十八条等级下调。支行等级评定结果较上年度支行等级下降的，则支行班子成员固定薪酬等级下调至相应等级支行固定薪酬等级标准。第十九条 连续2年评为C级且亏损的支行，撤免支行负责人，并降低固定薪酬等级待遇，网点将视情况对其进行撤并。对于开业三年仍达不到基本规模和盈利要求的城

16、区网点，网点和人员均予以撤并。第二十条与支行班子成员固定薪酬等级待遇挂钩。具体为：表6等级支行班子成员固定薪酬等级表岗位职等岗位名称支行等级支行行长助理支行副行长支行行长A111213B101112C91011其中，考核期被评为A级且业绩突生的支行， 支行班子成员固定薪酬等级参照以下标准进行调整，每年可根据全行业 务发展水平调整业绩指标要求，并报总行支行等级评定领导小组审定支行类别指标要求行长固定 薪酬等 级备注全功能型A 级支行管理资产日均余额大于 30亿（含），且逾期贷款率小于1.0%,不良率为0,人均经营利润指标为达标数的2倍以上14级副职 可对照 往上调 整管理资产日均余额大于 40亿

17、（含），且逾期贷款率小于 0.5%, 不良率为0,人均经营利润指标为 达标数的3倍以上15级管理资产日均余额大于 50亿（含），且逾期贷款率和不良率为 零，人均经营利润指标为达标数的 4倍以上17级专业型A级支行管理资产日均余额大于 15亿（含），且逾期贷款率和不良率为 零，人均经营利润指标为达标数的 2倍以上14级备注：若支行逾期贷款率1%或不良率0,则取消相应的固定薪酬等级调整资格。支行等级初次评定时，按上表审定支行班子成员职级薪酬 待遇。达到A、B等级的，薪酬等级直接套用本级第一档； 维持原薪酬等级或降级的， 具档次不变；评定为C级支行的, 执行上表相应薪酬等级。第二十一条岗位变动后的薪酬等级待遇管理。如支行班子成员和员工正常轮岗或工作调整，保持原任职支行岗位 固定薪酬等级待遇六个月，绩效薪酬则根据调入单位的经营 业绩进行考核。新提职或到任的支行班子成员须在本岗位任期满 6 个月后才能享受现定薪酬等级待遇。如属于非正常工作调整，按XX银行薪酬管理实施办法（华融银发2010153 号）、XX银行员工岗位层