ISO管理体系有效融入企业运营体系的探索实践

1、ISO管理体系有效融入企业运营体系的探索实践摘要：随着ISO管理体系标准2015年以后大幅度的调整，以及国内企 业越来越注重通过卓越管理实现企业高质量发展的趋势， ISO管理 体系如何有效融入企业运营体系成为了企业家都在探索的新问题。本文通过两者互容过程产生的问题分析，以及破解该问题的有效举 措两个方面，给企业梳理了一条较为可行的路径，帮助企业寻求卓 越治企之道。关键词：ISO管理体系；管理模式；过程管理1.前言随着中国企业逐步融入全球竞争链条，管理提升的步伐越来越 快，越来越多的企业采用ISO管理体系来实现企业和外部世界的有 效对接。据不完全统计，目前采用ISO管理体系的企业达322万 家，

2、具备认证的机构达630家，ISO管理体系不仅覆盖质量、安全 与职业健康，也覆盖能源管理、信息安全管理等诸多领域，ISO管理体系对国内各类企业的合规管控及风险管理产生深远影响。但 是，由于ISO管理体系在企业落地的过程中，也自然而然带来一些 问题，因为和企业自身运营管理难以融合造成两张皮现象、ISO管 理体系因其符合性评价的本质造成提升很困难等问题，如何有效破 解该难题，是本文重点讨论总结的内容。2 ISO管理体系融入企业运营过程中的问题及分析2.1 ISO管理体系的本土化融合困难2000年以后，商业世界的需求和期望发生了显著的变化。这些 改变包括越来越高的客户要求、不断涌现的新技术新模式、越来

3、越 复杂的供应链体系以及对生态和可持续性发展越来越强烈的意识。随着ISO9001-2015版的颁布，ISO管理体系相应采用的最新高 阶结构，让组织可以更容易地在单个具备综合体系的企业内履行多 个ISO管理体系标准。同时，新的管理体系更加注重过程思维的运 用，也丰富了输入端需求、期望，和输出端 客户”的内涵和层次， 这也是顺应国际先进管理理念发展而逐步得到认可的必然趋势。新版的ISO管理体系具备诸多优点：如，规定性内容更少，更 多地强调获得符合要求的产品和服务；更有利于服务型组织和知识 型组织采用该管理体系；领导参与度更高；制定目标的计划结构性 更强；管理评审与组织成效一致；文件化信息更加灵活；

4、以结构化 的方式明确了组织风险和机遇，让全员更容易接受和应用；供应链 管理更有效；让组织有机会把环境、健康 &安全、业务连续性等元 素都整合到一个管理体系中。但不可否认，ISO管理体系在融入企业的过程中，仍然存在巨大 困难，对于很多转版企业来说，经常面临梳理的过程找不到落实主 体、改版更多的是自下而上的方式在落实、全员对于改版工作的排 斥较大等问题。究其原因，主要是以下几个方面：（1）企业的管理理念和ISO管理体系的最新理念存在巨大差 异。我们的很多企业仍然唯经济指标和结果衡量企业发展，忽略企 业长久发展环境的塑造。同时，更多企业仍然摆脱不了人治的模 式，对于通过管理来提升质效半信半疑

5、，甚至完全摒弃。（2）新版ISO管理体系对管理组织架构的重塑过于大，需涉及 大量的职责厘清和调整，有些甚至涉及组织架构的调整，需要管理 层下定决心才能形成巨大推动力来落实。（3）企业管理体系中涉及的制度体系、流程等方面的管控因为 企业出于标准化信息化的需要或者诸如国有企业公文化管理的客观 原因，经常会出现多个部门共同管理同样的内容，但呈现方式各不 相同。由多头管控带来的复杂性和重复性内容，造成企业员工在打 造管理体系时疲于奔命，对企业形成统一的管理体系认识和系统带 来负面影响。（4） 对一部分企业来说，由于信息化程度低，ISO管理体系理 念变革所带来的管理精细化势必造成企业员工工作量的增加，造

6、成 全员不能完全接受变革的举措。2.2 ISO管理体系的局限性ISO管理体系是基于风险思考构建的一整套系统管理模式和方 法。依据ISO9001等管理标准，所采取的审核策略是保证企业运行 的有效性和符合性。该方式仅帮助企业判断风险的可控和不可控， 却无法让企业了解每一要素和版块的管理所处的水平，无法进行横 向和纵向比较，存在一定的局限性。同时，IS09001-2015标准对于制造业企业来说，在设计和供应 链管理两个方面的评价并不深入，无法适应现代制造企业的特点。3解决现有问题的路径3.1 ISO管理体系落地的核心抓手管理过程梳理在GB/T19000-2016标准中，对于过程是这样表述的：利用输

7、入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动，管理体系就是 由相互关联的过程所组成。在新版的ISO标准中，我们又从过程中 识别出关键过程，能够使组织尽可能地完善其体系并优化绩效。以过程为核心的管控，可以提高企业关注关键过程结果和改进 机会的能力，并通过过程的有效管理、资源的高效利用及跨职能壁 垒的减少，尽可能提升其绩效，使组织能够向相关方提供关于其一一 致性、有效性和效率方面的信任。但以过程为核心进行管理往往对于一些高度扁平化或生态系统 化的企业运用更加顺畅，而传统层级制架构的企业往往面临水土不 服的情况，尤其是在国有企业中，这种以过程为管理核心的管理体 系模式仍然需要因地制宜才能破解本土化变

8、革的困局。结合企业的实践经验，破解的途径就是：围绕国有企业自身特 色建立适宜的管理模块架构，管理模块需兼顾管理的要素模块，也 要考虑管理事项和活动，确保颗粒度粗细兼顾，保证未来管控的灵 活性。另外，仍需考虑保留管理模块内的层级属性，这个可以通过 管理制度赋号系统予以实现，也是为未来提供更有利的灵活操作空 间。管理制度的赋号系统及编审批管理制度的赋号系统是以过程为管理核心的体系管理的基础， 他行使的功能包括：明确制度和管理模块或管理事项的隶属关系， 明确制度所处的管控层级，明确制度的类型、序列号、版本信息等 内容。一个强有力、明确的赋号系统可以实现管理制度的统一、有 序，避免制度交叉丛生、混乱制

9、定的现象。同时，企业也应该因地制宜建立编审批系统，既要满足企业章 程、企业决策的一些既定规则要求，实现管理者的有效掌控，也需 要注意制度编审批的简化和灵活性。流程的制定及优化流程的制定及优化也是管理体系落地的一个重要关键点，首先 必须要求该职能由一个归口部门来予以实施，其次我们在关注流程 的优化的同时，也要为流程的变革设置一个机制后门，现代企业在 应对多变的风险环境时，越来越需要对流程予以迭代变革才能避免 陷入发展瓶颈。同时，我们要充分关注流程信息化的建设，这是现 代企业发展无法避免的话题，管理者需要有充分的考量和安排。3.2建立评价机制为了协调国际汽车质量系统规范，由世界上主要的汽车制造商

10、及协会于1996年成立了国际汽车工作组（IATF），由该组织发 起，国际标准化组织（ISO）于2002年3月公布了一项行业性的质 量体系要求，即质量管理体系-汽车行业生产件于相关服务件的组织 实施（ISO/TS16949 ），该标准弥补了 ISO9001标准在产品和供应 链方面的评价不足，有效提升了整个汽车行业的运营管理水平。借 鉴该标准的经验，企业可以基于自身行业和运行特点，有效建立自 身评价标准，弥补要素短板，促进企业长久发展。另外，借鉴美国波多里奇奖、欧洲质量奖评价机制，可以通过 建立要素评价模型，配置不同分值权重，实现企业管理质量的有效 评价模型，不仅可以帮助企业找到管理问题症结，也能

11、帮助企业不 断改进提升提供参考。3.3审核队伍建设的重要性管理体系的落地，一方面源自于对内审、管理评审及一系列管 理手段和方法的有效运用，但一切管理行为都出自实施的人。而内 审员队伍建设就是需要作为核心予以关注的点。企业为了提升内审 员队伍在管理体系方面的实操和专业能力，起到正面引导和激励作 用，可以引入内审员评级和继续教育机制。通过搭建以初级内审 员、中级内审员和高级内审员为梯队层次的审核队伍，企业不仅可 以借助该团队实施独立内审、策划体系管理专项提升项目，还可以 参与评审公司的合格供应商、分包商评审，甚至可以逐步发展成为 外审员，独立完成第二方、第三方审核项目。开展内审员评级、考 核发证和继续教育工作，为公司打造一支具有实战能力和专业过硬 的体系人员队伍。3.4以ISO管理体系为基础搭建独特管理模式多年的ISO管理体系建设经验告诉我，ISO管理体系始终是一个 防范基础风险的管控模式，如果需要打造一个卓越企业，我们需要 在成熟地ISO管理体系基础上，结合企业的文化积淀，建立一套更 加成熟的管理模式。这套模式必须具备以下几个特质：1.这套模式的文化内涵必须来源于企业所熟悉的文化特质，如果是全员所熟知的文化特质那就最佳了；2.模式具备一个完整的逻辑脉络，解释清楚企业要做什3.模式必须具备不同于其他企业的独特特色，其具有先进性和可复制性，后