EMBA订做你的成功策略

1、订做你的成功策略正在思考你的未来策略？直接套用教科书或其它公司的策略， 并没有方法确保策 略成功。这里提出四大要素，帮助你拟出一套适合自己的成功策略。资料来源：EMBA电子报美国两大零售业巨子凯玛超市(Kmart)与华玛百货(Wal-Mart)，以不同的策略 抢攻市场。凯玛的策略性假设为：提升商品品质和商店气氛，市场占有率将会增 加；华玛的策略性假设那么是：全面调降商品价格，市场占有率会增加。十年来， 这两种假设的胜负已分，华玛不断从凯玛手中抢走客人。这两种假设都有道理，结果却是恰恰相反。究竟什么样的策略能够成功？知名的 企管参谋邓迪克(Evan M. Dudik )在策略复兴(Strateg

2、ic Renaissanee ) 一书中指出，由于每家公司的情况不同，并无可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略时，企业必须掌握四大关键：找出对企业有利的策略性假设、 检视假设、找出本身与对手的优缺点，以及善用互补性。此外，企业必须创新，运用和别人不同的策略，主动创造与开发时机。当然，能够有效执行策略，更是成功的 临门一脚。放诸四海皆准的成功策略？管理书籍中的范例实务，无法硬套在每一家公司上。许多探讨策略的书籍都采取同样的写作模式：根据假设干成功企业的做法， 建立一个成功策略的理论架构，然 后不断地举出其它公司的实例作为左证，证明该架构是追求成功的好方法。然而 经理人却无从得知，如果他们将此

3、一公式套用在自己的公司， 是否也能够像作者 所描述那样，获得美好的结果。事实上，许多经理人一再地受到挫折，也一再地 抱怨，为何公司实行相同的策略，却得到南辕北辙的结果? 企业必须正视一个严肃的课题：如果某个成功理论不能应用于某些企业， 其有效 性就值得存疑。管理书籍中的实例是作者搜集来支持他们的论点， 他们不会把不 适合的实例放在书中。因此，如果可以用反证法证明一套理论是有效的， 我们才 可以说，该理论确实禁得起考验。根本上，一套策略理论的架构， 是建立在一家公司对未来市场、顾客及竞争动 态的预测，以及该公司假设采取何种行动，这些要素会如何改变的根底上。想要证明理论是否适用，经理人不妨多答复几

4、次如果，结果的问题，思考什 么样的情形，会产生什么样的结果。 你提出的假设和结果越接近事实， 将来从这 个理论衍生出来的策略就越实用。成功策略的四大要素企业在制定策略时，邓迪克指出，应该注意以下四个要素：一、策略性假设。在制定策略时，经理人首先应该思考攸关公司未来生死存亡的 策略性假设，也就是如果我们采用此一策略，公司会不会因此反败为胜，或是 更上一层楼？倘假设答案是负面的，你可能要重新去制定一个更好的策略。二、如果，结果。奇异公司宣称，将在每一个市场冲到第一或第二名，这是 一种目的，而非策略。策略应该像如果我们投入多少资源于新产品开发，便能及时推出上市，以和康柏计算机的同级产品一争高低， 而

5、且价格低三到五， 也就是如果，结果的形式。三、枢纽与铁锤。枢纽是公司原已稳固的部份，可以发挥防御功能，而铁锤那么是公司放置未来主力的部份，发挥的是攻击功能。 公司一铁锤打下去，总希望能够 奏效。不过在攻击之前，须视公司的防御枢纽是否够坚强。换句话说，你必须有把握守得住，才能考虑全力出击。 例如，微软以其操作系统为防御枢纽，逐步扩 张势力到其它软件领域，一一打败了莲花公司Lotus 的电子表格应用程序及 IBM的文书软件。四、互补原那么。良好的策略应该具有全面性，例如，如果你决定产品要卖廉价些， 就要想方法吸引顾客多买一点，产生互补。好市多量贩店 Costco的商品单价 很廉价，但消费者一次要买

6、的份量比拟多， 即符合了互补原那么。难怪该公司敢打 出我最廉价的广告诉求。策略的结构：枢纽与铁锤除了防御的枢纽和攻击的铁锤外，轴承和榔头也是策略结构的重要部份。枢纽假设 要灵活运作，需要轴承发挥润滑作用。某大型零售连锁店运用其充裕的资金到新 市场开设分店，获致可观的成绩。真正成功的关键是，该公司拥有一批经验丰富 的采购老手，能根据不同地区的需求， 搭配正确的商品组合。这批采购老手就是 支撑该公司枢纽的轴承。相对于轴承，榔头在铁锤里占有相同的重要性。所谓榔头，就是铁锤出力的地方。 例如，过去的唱片业是由星探去开掘有潜力的新人，然后制作专辑，再砸下大把钞票作宣传和广告。这类公关活动就是以前唱片业的

7、榔头。然而，传统的榔头已经生锈了。现在许多新人透过网络自行发迹，无需依赖唱片公司大量投资宣传。 如此一来，唱片业者势必要寻求新的榔头。对于企业的策略结构，应该做到知己知彼的程度。要拟定竞争策略，你必须找出 对手的铁锤和枢纽，决定你要攻击哪一部份，以及什么时候、以什么方式攻击。例如，百视达决定要攻击其它录像带店的枢纽： 拿到片源的能力，于是它向许多 电影公司取得独家版权，迫使其它录像带店无法正常运作。独一无二的策略能够获胜的策略必须与众不同。例如，当麦当劳面临业绩衰退的窘境时， 它采取 和别人一样的措施：推出调降价格的超值餐。 可惜未过多久，汉堡王与温娣汉堡 也陆续跟进。之后，麦当劳又尝试推出新

8、的成人三明治，也失败了。最后，麦当 劳针对儿童顾客，把汉堡和看电影结合起来， 终于成功了。因为这一次的策略非 常不同，重点不在产品或价格上，而是让顾客视吃汉堡为一种娱乐。策略除了要创新，还要持久。经理人必须体认到一个新的竞争现实：以后可能没 有所谓的持久竞争优势这回事了 。面对网络世界的来临，几乎任何新产品过 几个月就变成旧产品，而且低价格也不再是可靠的优势。 所以只做到与众不同还 不够，你创造的竞争优势必须持久，否那么很快地，竞争者就会模仿你，你的优势 也就不再。时机创造与开发取代持久竞争优势的是时机创造与开发模式。 过去，业者多半从众多备选方案中， 挑选一个潜力最正确的时机，然后全力灌溉栽

9、培。在新时代，这种做法可能要大改 特改：同时尝试很多潜在时机，看看能否培育出一些市场赢家。在实验过程中，当某个方案露出更大的成功潜力时，公司必须立即给予更多的资 源。当然，如果这些明日之星一炮而红，接下来，管理当局可能必须将责任交给 一些擅长守成的经理人。而那些长于实验的老手，仍需回到老本行，去继续开发更多的明日之星。惟有如此，公司才能持续寻找到新的财源。即使是传统领域，也能找到持续创新的例子。例如，优比速UPS 努力提升快递效劳的效率，几乎已到了走火入魔的地步。 送货员被施予严格的训练，以便 能够更快地出入货车、送货时不熄火就下车， 甚至冒着被开罚单的风险。到了一 九八。年代中期，优比速又进

10、入空运小型包裹的快递效劳领域， 后来更成功地进 军国际市场。除了创新持久，经理人还要特别注意弹性的问题。 一九九二年，马自达Mazda 汽车在广岛盖了一座工厂，在当时来说， 该厂是全世界最先进、最有效率的汽车 制造厂。可是当工厂所生产的汽车款式因过时而造成滞销时， 该厂却因为当初未 考量弹性，难以转型为制造他款汽车的工厂，如今全厂多半闲置无用武之地。企业文化是关键 强有力的策略是成功的中枢，有效执行策略那么是成功的推手。能否有效执行策略, 有赖企业文化在两方面的配合。 首先，企业必须相信自己既是新奇假设的大胆创 造者，也是这些假设的严格测试者。其次，企业文化必须维持足够的弹性， 一方面能立时发动攻击行动，另一方面能 做好准备，以应付随时可能遭受来自竞争者的偷袭 。最常见的企业文化问题是， 领导者口中说一套，做的却是另一套，因此明明公司有好的策略，却无法贯彻。大多数的企业文化都是执行策略的绊脚石。高阶管理团队能否塑造适当的企业文化， 是企业成功的关键。因为高阶管理团队 是企业文化与策略远景之间的连络桥梁，企业应该创造出符合以下条件的高阶管